员工培训与开发(经典).ppt

员工培训与开发,学习改变思想，思想改变行动，行动改变习惯，习惯改变性格，性格改变命运,据1996年1月美国的管理新闻简报的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏企业的竞争力53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。 世界管理学权威汤姆彼得斯有一句名言：“当企业情况良好时，培训经费应较平时加倍。情况不好时，培训预算应增至4倍。” 日本著名企业家松下幸之助称办企业之道是：第一培养人才，第二制造产品。平均而言，日本公司在培训上投资占工资总额的3%8%。 目前在美国，培训上的支出占员工总工资额的百分比的平均水平为1.4%，每位员工每年平均培训时数33小时，每千人中的人力资源开发人员为4人。 麦当劳的管理人员95%要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花1200万元用于培训。麦当劳在中国有3个培训中心，老师都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学学习。,学习的压力来自于市场,学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人具有较高的综合素质，正如我们创出的OEC管理模式所倡导的“练为战，不为看”一样，只有抓紧每一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，才能适应市场的变化。 张瑞敏 在培训上投入一亿美元，就有30亿美元的回报。 摩托罗拉 未来企业的竞争是学习能力的竞争 彼得.圣吉,GE人才六级培育系统 “领导开发研究所”是GE公司最重要的“领导者培养基地”，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以尚末走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。 第一级：在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是领导基础课程，参加学习的对象主要是在GE公司工作了6个月至3年，有培养前途的20来岁的年轻职员。这个课程每年要举办16次，有820人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。具体内容有答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法、财务分析方法等。,第二级：是以未来经理为培养对象的新经理成长课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。 第三级：是进人了首席执行官杰克韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是在GE公司工作8-10年，持有本公司股份购股权资格的职员。参加者有30%是来自美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前GE公司面临的问题提供思路等。,第四级：是以来自世界各地的GE公司下属企业负责人为对象的名为全球经营管理的课程，每年举办3次，每届三个星期，一个班级40人，学员要求至少在GE公司有8年的工作年限，生产、销售、市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修。 第五级：GE公司在领导者培养中最重视的是在实践中学习课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究GE公司面临问题解决方案的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是GE公司的一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智。具体的学习有：企业领导方法、GE所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务分析、战略合作方式等。最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的GE公司3位最高领导者面前汇报成果，回答提问。,第六级:是以高级企业负责人为对象的经营者发展课程。一年举办一次，一个班级40人，历时三周。学员都是GE有l0年以上工龄的高级经营管理者。不同之处在于其活动的独立性，由GE公司所属集团的CEO提出援助资金，将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。当然，除此以外，还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、经汛 社会的发展趋势以及参加GE公司面临的各种经营课题的探讨等。,Hr管理世界： PLC学习网: 人力资源开发管理网： 中华培训网：www.china- 中国人力资源开发网： 培训经理世界 :www.hrdworld .net 新人资 : 管理培训网 :,推荐网站,第一节 培训与开发概述,第二节 培训需求分析,第四节 培训实施,内容提纲,第三节 培训计划,第四节 培训效果评估,在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就对你们说，多学一种语言有利无害啊！”,小故事,为什么越来越多的企业关注培训?,企业竞争的本质是人的竞争,不断变化的环境,竞争的压力,未来，唯一持久的竞争力 学习力,从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就业能力” 多学一些东西，就多一条出路 职业生涯发展的要求 融入企业的手段之一,员工对培训的态度,一、员工培训与开发的含义与意义 1.员工培训与开发的含义,第一节 培训与开发概述,虽然，培训与开发在意义与实践等方面有一定的差别，但是，二者的最终目的是一样的。因此，以现代的观点理解，培训与开发之间的界限已经变得日益模糊，在理论和实践中，除非有必要，往往不对培训和开发作严格的区分。,员工培训与开发的比较,组织层面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能,个人层面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长,30%,20%,50%,创新,改善,维持,长期目的：满足企业战略发展的需要 短期目的：满足企业年度计划的需要 职位目的：满足职位技能标准的需要 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,2、企业内部培训的目的,3、培训成本与收益权衡,1、一般来说，国际大企业的培训总预算一般占上一年的总销售额的13，最高达7，平均1.5，而我国许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。 2、培训公司的成本分割大致如下：20培训师费用，20开发教材或支付版税，20市场营销费用，20缴税和管理费，10操作费用，10利润。 3、国内培训公司费用每人每天5002000元之间，国际培训公司费用每人每天1001000美元之间。 4、聘请培训师内训。国内培训师的水平参差不齐。优秀的国内培训师市场价大约每天300020000元之间。国际培训师市场价大约每天80020000美元之间。 5、聘请培训公司内训。国内培训公司培训费用大约每天1000050000元，而国际培训公司培训费用大约每天1万美元左右。 6、国内一般企业培训费用总预算，50用于企业内部培训，40用于企业外部培训，10作为机动。,小知识：培训投资知多少？,20c 90s:美国摩托罗拉公司平均每年员工培训的花费达1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6%，每位员工每年参加培训的时间平均为36小时。 通用电气、美国机器人技术公司、布雷迪公司、德克萨斯仪器公司、安盛咨询公司、联邦快递公司在培训方面的投入占其工资总额的3%-5%左右。 1990年法国2000人以上的企业员工培训费用占工资总额的比例达到5%。 美国培训与开发协会强烈要求：年度工资收入2%的开支用于培训，2005年，美国行业的平均水平只有1.2%； 处于领先地位的企业：通用电气4.6%，摩托罗拉4%，德州仪器3%。,培训与开发有助于改善企业的绩效 培训与开发有助于增进企业的竞争优势 培训与开发有助于提高员工的满意度 培训与开发有助于培育企业文化 培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力,4.培训与开发的意义,1、岗前培训,使受训者具备某一岗位合格员工的基本条件所进行的培训。,5、培训的分类,2、在岗培训,员工在不离开企业、不离开自己工作岗位情况下进行的培训。,3、外派培训,员工离开工作岗位，在企业之外所参加的培训。,6、培训管理流程,第二节 培训需求分析,一个中心 -培训究竟对谁好处更大些？,一个中心 两个基本点,员工！,育才的成败关键：,第一个基本点 培训需求分析 第二个基本点 培训效果的追踪,案例引入：“东方公司”的培训难题,东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司，可现在已经发展成一家设备先进的跨国公司。该公司年销售额20亿元，纯收入翻了两番，公司的职工人数也从原来的1300人增加到2700人。该公司有皮革产品、医疗器械、药物和塑料制品、化纤等化工产品。 东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功。这位衣着考究、有着运动员身材的处长，企管硕士毕业后应聘到东方公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。公司上下都知道，柳成功领导的培训项目调动了人的积极性，促进了公司的发展。他很能帮助解决职工的困难，了解职工的需要，积极帮助职工建立培训计划、发展生涯，将职工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。只是自从他被提升为人事关系处处长后，人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过，今天早晨的办公例会表明，他应该抓一下人力培训科的工作，而且要快。 柳成功坐在办公室里，从窗户眺望着公司小公园的美丽景色，手里拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点。,柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次的办公例会，目的是让各科科长一起及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例会一直很成功，可是今天早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了，还是公司人力培训项目真的出现了严重问题。突然，敲门声打断了他的思考。 “请进噢，是你，小刘。“ “老柳、老章刚刚来过，要我将这封信交给您。“ “好，谢谢你。“ 柳成功打开信，发现是章明红亲笔写的一封长信，柳成功希望这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因。他仔细地看着这封信。 “老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中，我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司支付职工学费学习的培训计划。其中不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有的获得硕士学位。” “但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大，而收益很小，去年我们支付的教育培训项目就达15万美元。”,“刘巧英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有9年了。她的理想是担任公司财务处的会计，她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也已有一年多了，但至今没有人过问她的事。” “按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况。可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体培训方案，培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。” “公司花费了大量的资金，供职工培训、提高，但是如果我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损失就更大了。现在已经开始出现这种苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的方法，我认为应该立即停止培训的项目。”,柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想象。刘巧英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳，她用业余时间前后花了六年时间读完了财会专业，公司支付了所有费用，可是由于公司未安排她当会计、提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竟出在哪里呢?柳成功拿起电话，打给章明红“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况？.” “今年已有15个。” “你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我，如你能提供更详细一点的情况就更好。我今天下午4点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。,培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。,培训需求的科学性，直接决定培训内容、培训方法和考核标准设计的科学性。因此，作为分析阶段的培训需求评价是培训中最关键的一个环节，它是其他阶段进行的前提和实施的依据。,一、培训需求分析概念,企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面： 企业层面的问题 个人层面的问题 培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。 对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。,培训需求分析的思路,培训需求的可能性,培训需求的“压力点”： 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展,培训需求的现实性,培训需求分析的结果： 是否需要培训 在哪些方面需要培训？ 企业培训的内容有哪些？ 哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？,组织分析,人员分析,任务分析,培训需求分析示意图,通过理想状况和实际情况间的差距分析，筛选出当前问题存在的原因,区分可训练因素和不可训练因素,根据因素的重要性，确定其在培训内容中的结构权重,二、培训需求分析过程,三、培训需求分析双轨模型,四、培训需求分析的过程,五、培训需求分析方法,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,培训需求调查方法,有效的培训需求分析方法1观察法,观察法到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法 适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考,观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容：,有效的培训需求分析方法2资料信息分析法,资料信息分析法从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等 1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展公司新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人 2、 管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人 3、 期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；,培训需求调查与分析,培训需求分析技术的特点比较,第三节 培训计划,年度培训计划结构 制定培训规划及实施的步骤 年度培训预算 各类人员培训 新员工入职培训,一、年度培训计划结构,封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录,课程设计计划,一、制定培训规划及实施的步骤,员工 工资比例,营业收入 比例,利润比例,总额预算法 零基预算法,国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。,预算的使用： 内部讲师（经理） 外派培训 行政费用支出,三、年度培训预算,年度培训预算零基预算,四、各类人员培训,五、新员工入职培训,研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期：第一天感觉如何？一个星期之后感觉如何？一个月之后感觉如何？ 培训是新人进入企业时极为迫切的要求。,太令我失望了，这一天除了报到什么也没干！连个理我的人都没有，都不知道将来干什么。没前途！,作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。,部门经理对新人进入的准备工作,介绍新员工 让现有同事了解新员工的基本情况。 确定工作指导员 在部门内部指定资深员工指导新员工。 制定工作学习日程表 例如，上午安排他参加部门会议或由工作指导员带领拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习效果等。 及时沟通 刚进入公司时与部门同事互动交流，一周后可以安排他去见一下相关的合作部门了解情况。部门经理应安排与新人的面谈时间。,一些企业，新进员工前期培训方法一般是把员工集中在课堂上，给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问，你遇到这种情况会怎么做？,可以把所有的内容都制成一张光盘，作为新员工入职后的第一份礼物。例如某公司的企业文化做得非常好，把公司的基本介绍、董事长的讲话，还有一些相关的文件编成一本书，配一张光盘，新员工报道的时候就请他带回去好好看，3天之后要参加一个考试。,自检,公司方面的信息,公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工福利和待遇、安全及事故预防措施、员工和工会的关系、办公设备及总体设施、经济状况、与顾客的关系,部门方面的信息,部门的职能和运作原理、工作职责、政策、程序、规章制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况、向该部门的员工作介绍,其他信息,社区、住房、家庭应作的调整,岗前培训的主要内容,鼓励员工提问 提供与工作相关的技术信息和社会生活信息 培训应由新员工的直线经理人负责 不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地 让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触 为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息,有效岗前培训的特征,实务指南：让新员工对第一天印象深刻的办法,1举办一个招待会，备好咖啡或者茶点。邀请公司的每一位员工来与新员工见面。 2帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否完备，如果需要的话，为新员工准备一份台历，并为其印好名片和桌子上的姓名牌。 3、在显著的位置上放置一个欢迎新员工的条幅。 4、送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯，T恤衫，钢笔或小计算器等。 5、邀请新员工共进午餐。 6、给新员工准备一个救生包，里面放一些不落俗套的东西，从中也可以反映出公司的文化特色。例如新员工的工作是为顾客服务的，顾客常常发火，那么救生包里可以装有“邦迪”，已被员工被顾客伤害时使用，还有一些写有“是的、先生”或“是的、夫人”的卡片以备使用。 7、用公司的行话写一封欢迎信给新员工。当他读信时，解释这些行话的意思。 8、老员工介绍时，请他们列出公司独一无二的“特点”来。例如，有人可能会谈到一位古怪的顾客，有人可能谈到星期五可以穿便服，也有人也需会谈到每年过年时会聚餐等。当老员工介绍完之后，新员工也就掌握了公司和公司员工的信息。,培训方式的选择 选择培训机构的考虑 机构与讲师筛选和内部培训师培养 培训材料的开发设计,第四节、培训实施,针对具体的工作任务 与培训目的、课程目标相适应 与受训者群体特征相适应 学员构成（职务特征 技术心理成熟度 学员个性特征） 工作可离度 工作压力 与企业文化相适应 与培训资源条件相适应,一、培训方式的选择,知识类培训的直接传授培训方法,以掌握技能为目的的实践性培训,适宜综合性能力提高和开发的参与式培训,适宜行为调整和心理训练的培训方法,（二）选择培训机构的考虑,本企业有无相应的培训师 培训的专业水准和时间精力如何 培训效果与成本比较,要不要选择培训机构,选择培训机构应考虑的问题,选择培训机构应考虑哪些问题 培训机构的培训经验 师资力量 市场信誉 以往培训的服务客户和反映评价 对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度 培训项目开发的能力和效率 培训流程管理,内部培训和培训外包的比较,（三）机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集 机构 名单,机构 资质 审评,机构 能力 评价,谈判,签订 合作 协议,入库,确立 主题,审查 课程 大纲,小组 面谈,试讲 试听,签订 合作 协议,入库,确定 资格 标准,TTT 培训,旁听 学习,参与 讲课,试讲 认证,入库,2019/11/17,66,可编辑,培训师的选配与管理,培训师的选配标准：知识 经验技巧 个性魅力 专业理论水平 授课经验技巧 使用培训工具设备的技能 交流与沟通能力 宽容、理解、平等的态度 问题意识和创新导向 有关培训内容的案例、资料 相关领域的前沿和边缘知识,培训教师的选择,（四）培训材料的开发设计,根据培训手段确定 根据对象特征和兴趣动机确定 考虑材料形式 印刷材料： 书籍、手册、指南、图表、试卷 视听材料： 投影、幻灯、录象、光盘、电影,培训评估 培训评估方法 培训评估的作用与内容 撰写培训评估报告 培训质量的控制 有利于培训成果转化的氛围特征,第五节、培训效果评估,一、培训评估,培训需求评估是一个完整培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。,培训评估数据来源,访谈 问卷调查 直接观察 测验和模拟 档案记录分析,二、培训评估方法,方法,具体过程,优点,缺点,问卷调查收集信息,目标进度 在多大程度上满足了既定的目标？ 课程内容 内容是否恰当？ 教学资料 教学资料是否有用？ 课前资料 课前资料是否必要？是否有用？ 作业 课外作业是否有用？ 授课方式 授课方式是否适合于目标？ 教师 讲师授课是否有效？ 学习动力 你是否渴望学习本资料？ 课程相关性 本培训项目是否与你的需求相关？ 注册/后勤 时间安排和注册是否连贯？ 设施 设施是否满足学习要求？ 总体评估 你对本培训项目的总体评估如何？ 资料使用 你将如何应用你所学习的知识？ 对目标学员的推荐 你认为哪些人员比较适合参加本培训项目？,培训评估的层次与方法 柯克帕特里克四级评估法,三、培训评估的作用与内容,四、撰写培训评估报告,导言：培训项目的性质、时间、师资、受训者情况，评估的目的和性质 评估实施过程：方法、程序 评估结果概述 解释和评论评估结果 提供参考意见 附录：原始资料 评估方法和工具 报告提要,（五）培训质量的控制,选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师； 设计和选择针对性强、实用性强的培训课程； 妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾； 加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方式的转变； 加强考勤考查，严肃培训纪律。,（六）有利于培训成果转化的氛围特征,“半年前，公司在资金非常紧张的时候，仍然拨出10多万元培训费，选派了7名员工到高等院校深造。可是，万万没有想到”深圳某医药公司人力资源部经理张其武一说起这事就非常激动，“让我们伤心的是，7个人中有3人在学成回到公司工作不到一个月就提交了辞职报告。他们的理由很简单：竞争对手开出了2倍的高薪，更让我气愤的是，竞争对手许诺他们：如果我们追索培训费，公司会帮他们买单！员工与竞争对手都让我感到恶心！” 摆在张其武面前的，是一个两难的困境：高管都担心会再次出现类似的这种为他人做嫁衣裳的现象，对培训的投资必然减少，另一方面，作为创业型的医药公司，不投入培训肯定解决不了人才紧缺的问题。“我不可能每年都为了培训费的事情而打官司呀！”,案例思考：培训后遭遇恶性挖角,张其武该怎么办？,“企业辛辛苦苦培训好的人才却被其它企业挖角，的确是一件让人痛心的事，但据此不敢再作新的投入，是因噎废食。”东方大成管理咨询公司总经理彭荣模对此评价说，他给张其武经理提出了五个建议： 第一，严肃处理员工恶意跳槽的举动。 包括追究员工的违约责任，即使诉诸法律也在所不辞；告知挖角单位要承担由此引起的知识产权等诉讼风险，以打消其挖角念头。这种处理方式立场鲜明地表明企业对此类事件的态度，防微杜渐，能够在一定程度上影响其他员工的行为。 第二，调查、分析和反思员工背叛企业的原因。 建议张经理接下来是深入地调查、分析：为什么员工技能一提升就要离开？他们离开的真实因素果真是冲着薪酬而走的？然后，再去反思一个问题：为什么企业留不住人？ 大量的研究发现，多数员工离职，待遇并不是唯一的问题，或者说并非最重要的原因。因此，张其武应该针在企业的留人策略，包括企业发展前景、领导者的管理风格、良好的激励机制、个人的发展机会等对员工的吸引力如何，做一个深入的反思。比如，在激励机制上，创业型企业可以对管理和技术骨干引入股票、期权或分红等多样化的措施，建立“金手拷”制度应对骨干员工跳槽。,建 议,第三，避免培训投入精英化。 企业培训的策略应该既重点突出，又要兼顾一定的覆盖面，对单个人的培训投资也要遵循循序渐进的策略，不要一次性给少数人做全面的培训，而其他人的培训很少。有些员工在享受了企业大投入的全面培训之后，即使不离开企业，也会借助能力来反制企业。因此，培训资源过度集中和精英化，不利于有效地控制少数“能干”员工。 欧美企业的职责分工很细，员工个人培训面也较窄，培训投入的个体差异相对均衡；而日本企业更多采用职务轮换制，培训资源更加平均化，员工之间的水平差异不大。这些做法都避免了少数员工获得过度的培训资源的情况，员工提升是整体队伍的提升而不是少数精英的提升。 第四，完善企业培训对象的选择机制。 人力资源部应通过定期的人力资源盘点工作，了解各骨干员工的需求动机和价值观。在确定培训对象时，尽可能选择发展潜力与稳定性均较高的员工参加培训，切忌仅仅从员工的能力与潜力来确定培训对象。 第五，建立严格的培训员工流失控制机制。 外送培训前签订明确的合约，在违约金的赔偿额度上要有足够的约束力，除了直接的培训成本外，加入相应的管理和机会成本。高昂的跳槽成本将使员工及挖角者不得不有所顾忌。也可考虑在控制人才跳槽上制定较复杂的“审批”和手续办理程序，拉长跳槽者的离职时间，在一定程度上制约挖角者。,案例：施乐公司依靠培训获取竞争优势,作为新任施乐公司的首席执行管，戴维.凯恩斯面临着一个严重的问题。由于复印机行业竞争十分激烈，无论在本土还是在海外，施乐公司正在经历着严重的市场下滑。曾经被称为“复印机之王”的施乐公司，市场份额从18.5下降到10。 凯恩斯先生意识到，要想重新获取竞争的优势，施乐公司就不得不大力改善其产品和服务质量。这就意味着必须改变公司雇员的行为，施乐公司从而开发并制定了一个名为“通过质量来领导”的5年计划，该计划有两项基本的内容，一是使消费者永远满意，二是提高质量是施乐每一位雇员的工作。 为了贯彻这一计划，施乐公司开辟了一系列的培训课程，这些课程是为了指导雇员们做什么而设计的，目的是在质量的改善方案中能够完成他们新的工作任务。为了开发这些课程，施乐公司从遍及全球的每个运营单位引入培训专业人员，与公司总部的人员一起工作，,课程开发出来后，所有教员完成了一个认证过程，该过程教授他们怎样进行质量培训教学。 培训从一个取向性阶段开始。在这个阶段中，管理部门向雇员说明为什么施乐公司要从事这样大规模的质量培训计划；高层管理部门所认为质量的含义是什么，以及每一位雇员的任务是什么。总经理被指导怎样成为一个角色的榜样，并向工人提供必要在职强化培训。随后并向部门经理及其雇员提供有效的团队工作和以解决问题的技能中心的培训。培训后，雇员被鼓励在工作中实践这些新的技能，他们的经理提供反馈和咨询来帮助雇员们调整这些技能。,培训过程十分昂贵并将消耗大量时间。每次培训估计要花掉1.25亿美元和400万个工时。然而，培训效果却远远超过它的支出。因为雇员现在作为一个团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题；消费者对施乐公司的认知戏剧性的改变了，消费者的满意度增加了40，同时对有关质量的投诉降低了60。更重要的是，施乐公司已经在美国的市场上夺回了王位。,故事： IBM的早期领导人托马森.沃森（Thomas Watson）对公司的一位经理人员辞职的态度。由于这位经理人的一个错误，使公司多花费了200万美元。当他找到沃森提出辞呈时，沃森说，“我怎能同意你辞职呢，我刚刚花费了200万美元来教育你。” 数据： 美国总统克林顿在任期间，要求美国企业至少将工资总额的1.5用于培训。 法国企业的员工培训费用在1990年平均水平为3，2000人以上的这样的组织这一比例达到5。 摩托罗拉1992年培训经费增加400万美元，新增加课程100余种，公司获利5亿美元，培训回报30：1，投入1美元，三年内生产力方面收回30美元，在完成一项全公司综合性培训规划后，19881993年每一位员工营业额增长，利润增加近50。,故事和数据,8、企业培训的误区,聘用一个技能不符合要求的人也没有关系。 培训可以改变员工恶劣的态度。 培训可以解决所有工作绩效问题。 新员工自然而然会胜任工作。 培训支出是提高产品成本而不是投资行为。 流行什么就培训什么。 培训重知识、轻技能、忽视态度。 有什么就培训什么， 效益好时无需培训，效益差时无钱培训； 忙人无暇培训，闲人正好去培训； 人才不用培训，庸才培训也无用； 人多得是，不行就换人，用不着培训； 培训后员工流失不合算等,1.培训是浪费金钱,不能产生利润 2.培训是万能的 3.培训是“为他人作嫁衣” 4.培训是培训部门的事,效果不佳,惟你是问 5.培训就是讲课 6.盲目培训,培训是企业的义务,也是员工的权利,常见培训误区,认为培训提高了成本支出，不是投资行为； 培训完全按照个人需求； 认为新员工在岗位上干一段时间，自然而然会胜任工作，无需培训； 认为招聘了一个技能不符合要求的人也没关系，以后再培训他； 谁没活干就培训谁？ 培训是人力资源部的事； 认为重点是知识和技能培训，观念和态度不重要； 流行什么就培训什么，培训脱离企业目标和需要，赶时髦； 培训就是请人来讲；培训就得专门来搞。,培训中的一些认识误区,员工 培训 不足,高事故率 工伤 低效率 次废品率 产品质量下降 顾客投诉 公司信誉下降 ,管理 培训 不足,与最新管理技术 的脱节 决策能力低下 对市场信息的 闭塞 ,导致,导致,在职培训 好处：员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培训时的环境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去，可以及时地得到反馈；培训费用低，不用专门购买设备。 缺点：员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率下降；司机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。 脱产培训。其优缺点与在职培训刚好相反。,培训开发的两类方法,学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。在高科技企业也被称为“导师制”。 辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。 工作实践体验。工作实践体验是指让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等，来对员工进行培训与开发的方法。工作实践法所包括的途径主要有：工作轮换、临时派遣等方法。,在职培训的方法,授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。 讨论法。授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。 案例分析法。有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。,脱产培训的方法（1）,角色扮演法。提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。 工作模拟法。与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失；但是费用比较高，存在培训转化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训和管理决策的培训等。 网络培训法。利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。,脱产培训的方法（2）,拓展训练(adventure learning)。拓展训练也叫冒险性学习法，是利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。 行动学习法(action learning)。行动学习法是指给团队或工作小组一项在实际工作中会真实遇到的难题，让他们想办法解决这一困难，团队成员需要制定行动计划并实施。 脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟、敏感性训练等方法。,脱产培训的方法（3）,企业为什么要进行上岗引导（orientation）? 企业为什么培训 培训谁？培训什么内容？ 以何种形式培训（培训的方法）？ 培训是否达到了预期目的（培训效果评价）？,企业实际工作中引出的问题,赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属的一家工厂培训必须参加该培训课程的所有车间管理人员。在上午培训班的开学仪式上，公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添说：“虽然我不知道黄学谊为本次培训做了哪些安排，但是我知道人员培训是非常重要的，感谢黄学谊和汤征为本次培训所付出的辛勤劳动！我希望公司从现在开始实施的管理人员培训中获得巨大收益，因此希望每个人都尽最大努力完成这一周的培训。”之后吴豪添就离开了会场；黄学谊主持完该仪式后也离开了。汤征开始主讲第一课怎样有效的管理工人。但是，他发现整个教室里的人都对这堂课缺乏兴趣。,案例分析1,下午快下班时，黄学谊接到汤征打来的电话：“黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用上午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，他居然说：20多年来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法。而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没来。黄经理，你看我应该怎么做？” 参加这次培训的所有车间管理人员都是中专及以下文化程度（高中、技校、职业中专、职业高中），目前工作绩效不错，是工厂的中坚力量，但是他们基本上不会操作计算机，大多数人也不懂现代生产运作管理知识。公司马上要引进计算机管理系统来提高生产管理效率，正好利用这一周机器维修的时间进行生产管理基础知识与计算机简单应用培训。如果此次培训不力，可能会造成非常严重的后果，总不能把他们全都换掉吧？,第二天上午快下班时，黄学谊接到生产部经理马全打来的电话：“黄经理，你能不能重新派一个培训员？那些参加的车间管理人员说，汤征出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题时，他根本不屑于回答，扭头就走。” 汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部工作刚满一年，今年22岁。因为工作表现不错，这次被黄学谊派到工厂独自培训车间管理人员。但是培训期间，常常台上他在讲课，台下那些老工人在议论他。这简直是一种精神折磨，他甚至怀疑这次培训是否会真的提高员工素质，带来工作改进。 讨论题 1如果你是人力资源部负责培训的主管，你将如何设计这次培训，使其更有效果？ 2你认为这个案例中导致培训失败的原因有哪些？,快活林快餐公司办了不足3年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是有多家分店组成的连锁网络了。 不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达60多封。这不能不引起他的不安和关注。 这些投诉并没有大问题，有些是抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多的是有关服务质量的，态度冷淡，语言不文明，上菜慢，卫生打扫不彻底，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原材料规格，烹制程序等常一问三不知，当有顾客抱怨店规不合理时，服务员不但不予接受，反而粗暴反驳，拒绝退换不熟的菜，一味强调已经动过了等等。 张副总分析，服务员态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新职工，业务素质差，知识不足，草草做半天或一天岗前集训，与的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。,案例分析 2,张副总指示人事科杨科长拟订一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天3小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学”常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”、等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。 培训效果显著，以后连续两极度，抱怨信分别减至32封和25封。 讨论题 1你认为这项培训计划编的如何？你有何理论或内容增删的建议？ 2你觉得这次培训奏效，起主要作用的是哪些内容？ 3要是你去主讲那两门“软“性课，你将讲些什么内容？你会采用什么样的教学方法？为什么？,R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过公司过去的培训形式比较单一，都以课堂教学方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却因培训时间与业务工作冲突而取消了培训。 为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外部培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。,预览案例,培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反映培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人能力提升和职业发展帮助不大。,问题,R公司的培训开发体系为什么没能取得所期待的效果？ 问题的根源在哪里？ 企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础上，怎样与人力资源管理的其他模块对接呢？,培训评估效果的量化测定方法 成本收益评价法,第一种方法：,TE = （E a E b）TS T C,其中：,TE = 培训效益,E a = 培训前每个受训者一年生产的效益；,E b = 培训后每个受训者一年生产的效益,TS = 培训的人数,T = 培训效益可持续的年限,C = 培训成本,举例1：,一公司进行一次推销员技能培训班，受训的推销员20人为期三天，培训费10万元，受训前推销员一年的销售净利润为10万元，受训后每位推销员一年的销售净利润为11万元，培训的效果可持续3年。,由 TE = （E a E b）TS T C 可得：,TE = （1110）203 10,= 50（万元）,这次培训的投资回收率 = 5010 = 500%,第二种方法：,TE = T N d t S D y N C,其中：TE = 培训效益；,T = 培训产生效益的时间（年）；,N = 表示受训者数量；,d t = 效用尺度，及受训者与未受训者工作成 果的平均差值,S D y =为 未受培训者工作成绩的差别（标准差 根据国外学者的研究，它约等于年工资的40%）,C = 人均培训成本（包括直接成本及因误工造成的间接成本）,d t =,X e X c,S D ( R y y ),其中：X e = 受训者平均工作效率；,X c = 未受训者平均工作效率；,S D = 未受训者平均工作效率的标准差；, R y y = 工作效率评价过程的可行性（如 不同评价者评定结果的相关程度。,举例2：,某厂对100名质量检验人员进行了培训，培训结束时对他们进行了测试，方法是：让受训者对一个已知缺陷数量的标准件限时进行检验，找出缺陷位置。同时，还选择了100名年龄、教育水平等条件基本相同的未受训的检验员做同样的测试，测试结果见下表。同时，假定培训产生的效果将维持3年，检验员年工资为2000元。,根据已知条件运用公式可得：,d t = （7.5 5.1） 2.3 0.9 = 1.10,T E = 3 100 1.10 (2000 40%) (100 800) = 184000 (元),显然，对100名员工进行培训，企业将取得的经济效益约184000元，分摊到每个员工，平均每人创造经济效益1840元，即为培训费用（800元）的2.3倍。,团队合作与个人竞争案例分析,幸存者游戏给出的十二个启示 由美国哥伦比亚广播公司（CBS）制作的名为幸存者（Surviors）的电视游戏纪实片。该片讲述了一场“游戏”，16名来自美国各地的应招者被集中在南中国海的一片海岸丛林里，并且在与外界隔绝的情况下，进行一场为期39天的“幸存者游戏”。他们分成两组（TAGI TRIBE和 PAGONG TRIBE），这两组每3天进行一场团体比赛，胜方会得到豁免权或他们要求的物品，而负方将举行投票淘汰掉他们中间的一个组员，因此这种比赛又称豁免权比赛。比赛不停地进行下去，而淘汰也不停地进行下去，直到最终只剩下一个人的时候，这个人就是最后的获胜者，也就是“幸存者”，他将拿走 100万美元的奖金。 显然，与其说这是“幸存者游戏”，还不如说是一场微型的“生存竞赛”，而游戏的举办者也正是要通过这场微型的“生存竞赛”，直观地向高度紧张和受压的现代人揭示深刻的团队竞争和个体生存的哲理。,好吧，下面让我们看看这场在塔吉族（TAGI TRIBE，以下简称T族）和帕公族（PAGONG TRIBE，以下简称P族）之间展开的“幸存者游戏”是如何进行的，以及我们能