毕业设计（论文）-基于供应链管理的企业成本与核心竞争力关系研究--以宜家家居为例.doc

基于供应链管理的企业成本与核心竞争力关系研究以宜家公司为例 上海财经大学洪东荣基于供应链管理的企业成本与核心竞争力关系研究以宜家公司为例摘 要文章从供应链角度讨论企业成本的降低，通过企业成本的降低，来增强其核心竞争力的方法进行探讨，对供应链下的企业成本与核心竞争力进行研究，分析现在大部分企业存在的一些不足：只顾自身企业的成本降低，忽略供应链上的供应商的合作，结果是成本是此消彼长，对企业来说，总的成本可能不降低甚至增加。以宜家公司为例子，分析其成本控制方法：从产品设计阶段开始，原辅材料的采购，仓储运输等环节进行成本控制，巧妙的将低成本和较高的质量结合为一体。形成以设计领先，带动其他相关的一系列成本节约的核心竞争力，从而在世界家具行业立于领先地位。通过研究这些方法，为我们企业的发展提供一些借鉴。 关键词：供应链管理；企业成本；核心竞争力 目 录前言1一、理论与文献综述2（一）供应链与供应链管理的概念与发展21. 供应链概念与发展22. 供应链管理概念与发展3（二）企业成本的大致构成及企业成本控制理论的发展41. 企业成本构成42. 企业成本控制理论的发展5（三）核心竞争力的定义与发展61. 传统产业竞争理论62. 核心竞争力的定义73. 核心竞争力理论的发展8二、供应链管理、企业成本、企业核心竞争力之间的关系10（一）供应链与企业成本的关系101脱离供应链的成本控制102引入供应链的成本控制10（二）企业成本与核心竞争力的关系10三、传统的企业竞争方法及存在问题11（一）、差异化策略111. 表现方式112. 差异化的优势123. 差异化的劣势12（二）、低价格策略121. 在行业内迅速形成价格竞争，甚至是恶性竞争122. 质量下降133. 被反倾销13（三）、成本领先策略131. 传统的降低成本的方法132传统的降低成本方法的不足及后果14四、宜家公司的核心竞争力17（一）宜家公司简介17（二）宜家公司的核心竞争力171设计领先182成本领先183品牌形象及企业文化19（三）宜家公司的核心竞争力的核心：通过供应链管理控制成本，通过控制成本提升核心竞争力201在产品设计阶段降低产品成本202采购阶段：全球采购，整体成本最低213降低物流及库存成本214与供应商的战略伙伴和竞争关系并存225信息技术的利用236. 利用边角料237. 其他的节约：23五、结论25六、参考文献2626前言经济全球化(Economic Globalization) 近几年来屡见报端，已经成为大众谈论的一个时髦用词。经济全球化表现为资本全球化、产品全球化、信息全球化。其中的产品全球化，包括了采购全球化，消费全球化，规则全球化。其表现是越来越多的国际贸易和国际参与、越细致的国际分工。结果是导致竞争也全球化，而且近几年来的互联网的快速发展，更加剧了这个趋势。竞争全球化使本来已经激烈的企业竞争变得更为残酷，导致卖方利润降低，生存风险加大。于是，企业自身的竞争力，成为企业生存能力的代名词。当竞争力成为企业决策者的研究对象时，增强竞争力的方法也层出不穷：拥有或购买专利、利用品牌效应、提高服务或产品差异化、提高新产品开发能力、降低销售价格、加大推广宣传力度、提高产品或服务的资本规模、通过企业的扩张或通过政府政策，达到行业垄断等等。方法众多，目的只有一个：增强企业或产品竞争能力，但是，这些“门坎”偏低，都成了同行竞争者的标杆，轻易的被模仿或突破，甚至跨越。一旦发生，其竞争力也随之丧失。企业在增强竞争能力的时候，往往将成本降低作为首先的考虑，但在成本控制的时候，往往只是自己企业的成本降低，将自己企业的采购成本降低，利用采购商的优势，牺牲供应商的利益，表面上成本降低取得成效，但经常伴随着质量问题，使生产或销售的一些成本增加。在近几年，我国很多企业开始脱离来料或按图纸加工，重视研发能力，拥有自己的品牌，但市场上看到的情况经常是：国产产品的外观、使用功能都不如进口产品或国外品牌的产品，新产品上市的频率远低于国外品牌，或所谓的新产品其实就是模仿，使国产产品的竞争力只停留在价格方面。因而，有必要对企业竞争力进行研究，提出既能控制成本，又保持质量不下降的方法。找出难以被模仿或突破的准入壁垒，从而维持企业的竞争优势。一、理论与文献综述（一）供应链与供应链管理的概念与发展1. 供应链概念与发展供应链（Supply chain）是在迈克尔.波特(Michael Porter) 1985年的竞争优势中提出的价值链基础上,日渐演变为而成的。迈克尔.波特在书中认为：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 2001年发布实施的物流术语国家标准（GB/T18354-2001）是这样定义供应链：生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业,所形成的网链结构。在供应链的发展过程中，还有不少的专家和学者提出大量的定义，这些定义其实是在一定的背景下提出的，而且是在不同发展阶段上的产物，可以把这些定义大致划分为三个阶段 王金圣，供应链及供应链管理理论的演变，财贸研究2003年第3期（1）第一阶段：强调供应链是物流管理过程的阶段认为供应链是制造企业中的一个内部过程。它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。基于这种认识，在早期有人将供应链仅仅看作是物流企业自身的一种运作模式。此后，随着产业环境的变化和企业间相互协调重要性的上升，人们逐步将对供应环节重要性的认识从企业内部扩展到企业之间，供应商此时被纳入了供应链的范畴。在这一阶段，人们主要是从某种产品由原料到最终产品的整个生产过程来理解供应链的。 （2）第二阶段：强调供应链是价值增值链的阶段进入二十世纪九十年代，最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。此时，供应链已不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品“运动”过程的增值链。（3）第三阶段：强调供应链是“网链”的阶段随着信息技术的发展，和产业之间的关系日益密切。企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系，与用户、用户的用户及一切后向关系。此时的供应链概念形成为一个由多个链条组成的网链的概念。（供应链及供应链管理概念的演变）2. 供应链管理概念与发展供应链管理（Supply chain management，SCM）于1985年由迈克尔波特（Michael E. Porter）提出，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。作为一种新的管理方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。其目的是通过优化相关过程的速度和确定性，提高组织的运作效率和效益。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势（Enterprise Competitive Advantage）。供应链管理的目标是要将顾客所需的产品能够在合适的时间（Right Time）、按照合适的数量（Right Quantity）、合适的质量（Right Quality），以合适的价格（Right Price）送到正确的地点（Right Place）。 与传统企业经营管理不同,SCM是对供应链全面协调性的合作式管理,它不仅要考虑核心企业内部的管理,还更注重供应链中各个环节、各个企业之间资源的利用和整合,让各企业之间既竞争又合作,最终达到“双赢”。通过供应链管理，可以获得如下好处：（1）能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间供应链上的企业通过供应链的企业共享信息，可以对上下游市场信息作出快速反应，这也使即时化生产（Just In Time, JIT）成为可能。（2）供应链管理可减少库存，降低成本 供应链通过整体合作和协调，在加快物流速度的同时，也减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本的消耗。（3）供应链管理可提高产品质量供应链中每一个被选择的伙伴对某项技术和某种产品拥有核心能力，其产品设计、生产工艺、质量处于同行业领先地位。供应链管理就是借助网络技术，使拥有不同核心能力的供应链合作伙伴，进行组装、制造或集成，使制造出质量近乎完美的产品成为可能。 （4）供应链管理可使企业组织简化，提高管理效率供应链管理的实施需要Intranet/Extranet的技术作为支撑，才能保证供应链中的企业实时获取和处理外界信息及链上信息，使企业最高领导人可以通过供应链中的企业内部网络随时了解下情，而基层人员也可以通过网络知道企业有关指令和公司情况。因此，企业的许多中间环节的管理机构就可削减。使企业对信息反应更快，管理更为有效。（5）供应链管理可以从经营战略上加强企业的竞争优势当今的市场竞争日益激烈，企业面临的竞争对手可能不只是一个企业，而是一些相互关联的群体，仅靠企业单独的能力，不太可能取得竞争胜利，必须把供应链中的供应商、制造商、分销网络、客户纳入一个紧密的整体中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，获得成本的降低、质量的提高、效率的提高，最终获得顾客满意度的提高，顾客满意度提高了，则企业的竞争优势也就得到了增强。（二）企业成本的大致构成及企业成本控制理论的发展1. 企业成本构成 “中国成本协会”发布的CCA2101：2005成本管理体系 术语标准中第2.1.2条中对成本术语的定义是：为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。通俗的理解是企业在生产、服务、经营过程中发生的各种耗费或支出的总和。是反映企业生产经营管理状况的最主要的综合性指标,也是企业进行经济决策的主要依据。从会计学角度来看，成本包括固定成本和可变成本。从产品或服务的关系来看，成本可分为直接成本和间接成本。而直接成本可进一步细分为原料成本和劳动力成本和费用 Tarcy Harwood著，北京中交协物流人力资源培训中心翻译，采购与供应谈判，机械工业出版社2008.1对于制造型企业来说，原料成本在企业成本中占的比例高达70%以上，根据采购利润杠杆效应，较小幅度成本的降低，可以大幅度的提升利润率。故此，控制企业的成本，对企业成本进行管理，一直是企业管理专家和学者研究的课题。 2. 企业成本控制理论的发展对于成本管理及控制理论的发展，经历三个阶段： 宫兴国，企业成本管理理论发展历程及发展趋势分析，生产力研究No.19.2008,-146（1） 萌芽时期：早在1887年，埃米尔.加克（Emile Garcke）与费尔斯（Fells）合著的工厂会计一书，在书中提出了“产品成本”一词，并提出在总帐中设立“生产”“产成品”“营业”等帐户，来结转产品成本。1889年，英国会计师诺顿在纺织工业簿记一书中主张将成本分为主要成本和间接费用两大部分。设计出了制造成本法的模式。（2） 形成时期：1911年，美国工程师泰罗发表了著名的科学管理原理一书，将科学引进了管理领域，提出了“以计件工资和标准化工作原理来控制工人生产效率”的思想。随后，美国会计师卡特哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度，从此标准成本脱离实验进入了实施阶段。 （3） 发展期：20 世纪 40 年代，由于企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，促使企业广泛推行职能管理和行为科学管理。1947年，美国通用电气公司工程师麦尔斯首先提出“价值工程”的概念。价值工程的实践，使产品成本大幅度下降，同时也扩展了成本控制的空间范围，完善了成本管理方法。1954 年，英国管理学家德鲁克提出的“目标管理理论”又进一步推动了成本管理思想的发展，并最终形成了目标成本管理理论体系。1952 年，希琴斯倡导责任成本会计，将成本目标进一步分解为各级责任单位的责任成本，进行责任成本核算，使成本控制更为有效。20 世纪50 年代后期，随着资本主义市场由卖方市场向买方市场的转变，传统的全部成本法提供的会计信息已不能满足成本预测决策的需要，于是产生了“变动成本法”的成本核算方法。（4） 拓展期：二战以后，工业迅猛发展，激烈的市场竞争使实业家们的经营理念发生了巨大变化，由原先的生产导向型逐渐转变为顾客导向型，这一观念的转变给企业家们的生产目的、生产流程、管理方法等都带来巨大影响，也使成本会计发生了深刻的变革。这一时期主要有以下几种成本管理理论产生： 适时制。这种制度的特点是以需求来带动生产。根据这种理论，零部件在生产需要时才购进，产品在顾客有需要时才生产，从而使存货保持在最低水平。企业从购进原材料到产品制成耗用的时间大幅缩短，期末存货量也变得很小，这样就产生了倒推成本法。 全面质量管理。全面质量管理是 20 世纪 60 年代从传统质量管理发展起来的，是一种由顾客的需要和期望驱动的、持续的改进产品质量的管理科学。全面质量管理促使质量会计产生。 战略成本管理。战略成本管理从宏观的角度将影响成本因素扩展到了生产系统以外，着眼于企业长期性、根本性问题的解决。战略成本管理就是立足于对企业发展有长期性、根本性影响的问题，以此为依据运用成本数据和信息制定政策，以便在市场中取得竞争优势，确保实现公司目标。战略成本管理所包括的范围一般包括价值链分析、战略定位、成本动因分析三个方面。 作业成本管理模式（Activity-based Cost Management，ABM模式）。20 世纪 80 年代初，哈佛大学教授卡普兰（Robert S Kaplan）发表了一系列关于改革管理会计的文章，首次提出间接费用分配问题的症结所在：不是所有的作业和过程都消耗或使用同样数量的资源，而现行的成本方法却平摊了这种费用。并提出一种新的方法称为作业成本法（Activity Based Costing，ABC）。 目标成本法 (Target Costing)，又名：成本企画模式（Cost Design） 。1965年前后，日本丰田公司首先发展这一模式。 它在产品企画阶段与设计阶段，就先做市场调查制定出目标售价，再减去目标利润，即为目标成本。这一模式是以市场为导向，运用各种市场研究和产品功能分析、成本分析等综合运用的一种先进方法。本文章的案例宜家公司，正是采取这个方法，成功的实现成本控制的。这是后话。（三）核心竞争力的定义与发展1. 传统产业竞争理论产业竞争理论认为：产业内的竞争者获得竞争优势的主要途径是构筑强大的产业进入障碍或者说壁垒，从而维持其在产业内的竞争优势，这些进入壁垒主要包括规模经济、产品差异化、资本需求量及与规模无关的成本优势、政府政策等。 刘忠生，从核心竞争力寻求竞争优势，理论界2004年第2期但是现有的竞争状态、竞争环境已经大大改变了。这表现在：（1）消费者越来越追求个性化，排斥过分的趋同性消费，因此，新的品牌更有可能通过现代的几乎无处不在的传媒网络迅速传播自身的形象，建立起自身的品牌顾客群。（2）资本全球化，使得在资本规模上形成的进入障碍大大降低。特别是当其他行业的知名企业想要进入某一行业的话，几乎不会存在特别大的筹资障碍。（3）国内政府的限制措施虽然形成了进入某一行业的政策障碍，但政府有时强有力的政策支持及各方面的扶持，有可能使弱势的竞争者逐渐建立起足以抗衡强大竞争对手的能力。因此在经济高度全球化的今天，市场日益成为世界性市场，竞争也日益在全球范围内展开，原有的产业分析的框架对于全球市场内的竞争已显不足。因此，在探讨企业如何应对现实的竞争，如何在竞争中确立自己的优势地位时，必须建立新的思考框架。或者说，企业建立竞争优势的关键因素是什么，企业应采取什么样的竞争战略才能获得和掌握这种决定性因素。这就是核心竞争力。企业必须不遗余力地发展自身的核心竞争力，只有这样，企业才能建立起自身的竞争优势，才能长久生存下去。2. 核心竞争力的定义核心竞争力来自于Core Competence 一词 。该概念是美国战略管理专家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和加里哈默尔（Gary Hamel）1990年提出来的。他们把核心竞争力（Core Competence）定义为 “组织中的共同性学识，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学问”。 他们还说核心竞争力是组织边界范围内的沟通、投入和对工作的深深的承诺，是集体学习（Collective learning）。1993年加里哈默尔在接受一次采访时谈到，企业间的竞争以三种方式进行，其中之一是构建予以产品和服务非同寻常的功能性核心竞争力。他又进一步解释道，核心竞争力为企业提供了合理的、切合实际的竞争逻辑。1994年，加里 哈默尔（Gary Hamel）对核心竞争力进行了补充，提出核心竞争力的五个关键特征：（1） 它们是一种技能和技术的结合，不可能存在于单个的个人，而应该是源自于个人能力和企业系统（2） 它们是活动，是学习的结果；是基于知识的而不是资产，（3） 它们有顾客价值，它们是使得企业能够给顾客以基本的顾客利益的技能；（4） 它们是独特的竞争，是企业保持对竞争对手充分的优势而必须抓住的核心，竞争对手难以模仿；（5） 它们应该给企业以进入新市场的入口，企业必须能够预见到由核心竞争力而生的新产品市场。尽管加里 哈默尔（Gary Hamel）的定义有其局限性，但他们两人提出的核心竞争力概念受到了包括学术界和企业界人士的高度关注，此后各种关于企业核心竞争力的著作和论著层出不穷。迄今为止，核心竞争力理论已经成为当代企业管理中重要的管理理论之一。3. 核心竞争力理论的发展国内近些年来，关于核心竞争力的讨论可以说是百家争鸣，相关研究甚多。总结起来，关于核心竞争力的观点主要如下：（1）郭凡生（2002）认为 企业核心竞争力由三个部分组成，核心是知识，第二是制度，第三是资源和要素，包括我们企业的资金、技术、人才、自然资源等等，由这三者有机组合，形成企业的核心竞争力。 （2）张维迎近年来多次谈到核心竞争力。他认为企业核心竞争力是企业内部所拥有的具有独特性的资源和能力。是别人不能模仿的或模仿很困难的能力，它可能是一项技术、一种文化或者一个品牌等； 这种资源和能力具有互补性，而且这种竞争力要有持续性（3）许正良、徐颍、王利正（2004）提出核心竞争力应具备价值性、独特性、延展性、动态性和培育性五个特征。核心竞争力是由企业文化力、学习力和创新力有机复合组成的统一体。（4）杨蕙馨、单成华（2007）提出核心竞争力是组织的积累性学识，是支撑企业在一定时期内在其所在市场上占据有利位势中起关键作用的能力系统。他们又指出核心竞争力具有价值性、独特性、延续性、不可替代性、有机整合性、不可交易性、可变性、历史依赖性和难以评估性等特征。 （5）张建民（2010）认为核心竞争力是存在于企业内部的、能提供具有特异性或成本优势的关键性产品或服务的能力，或者能为企业带来持续竞争优势的能力组合。核心竞争力是企业内部一系列互补的知识和技能的组合，它能使企业的一项或多项关键事业达到业界一流水平。 张建民 对企业核心竞争力的再认识，技术经济与管理研究，2011第一期 张建民同时强调：核心竞争力是一种能力、一种生产力，这种能力、生产力与其载体具有不可分割性。例如微软公司的核心竞争力是软件开发能力，而不是其所开发出来的各种软件。它所开发的各种软件只不过是载体而已，很容易被模仿甚至盗版，并不能构成核心竞争力。但其软件开发能力就很难被模仿。他还同时强调：核心竞争力不是企业的简单的单独的某个核心技术 、商标品牌、智力资产等。二、供应链管理、企业成本、企业核心竞争力之间的关系（一）供应链与企业成本的关系1脱离供应链的成本控制在前面一节说到的企业为了增强其竞争力所采取的一些方法以及不足之处，究其原因，都是各组织和部门通常只追求本部门的利益，忽视供应链的合作；而且各部门、组织之间缺少有效的信息沟通与集成，各自为政， 所以很容易加大牛鞭效应（Bullwhip Effect）和对VMI的误解，很可能造成成本的此消彼长，下游企业的成本降低了，但是上游企业的成本增加了，这些增加的成本最终还是加到下游企业采购的材料里，所以，成本的控制是事倍功半，有时甚至是事与愿违。2引入供应链的成本控制事实上，在经济全球化的时代，企业的单打独斗已经不能适应现代市场竞争的需要。正如克里斯托弗（Christopher）说的：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。” 葛云洁具行业中制造商与经销商战略联盟关系的研究，对外经济贸易大学硕士论文 2006.10当把供应链的整体成本作为控制目标时，企业考虑的是整个供应链的利益，上下游企业之间由原来的供需博弈关系变为供需合作关系：在流通之间合作，减少流转成本；在产品设计之间合作，减少制造成本；在库存方面合作，减少库存成本。是一种“多赢”的关系。这个才是真正意义上的企业成本控制。（二）企业成本与核心竞争力的关系企业的核心竞争力可以是多个优势的结合，可能包括市场开发能力领先、设计能力领先、生产技术领先、产品质量领先、成本领先、效率领先、品牌形象领先、服务领先的任意若干个。 它不是一定要包括成本的降低。但反过来，任意一个优势的加强，都可以增强其核心竞争力。从这个角度来看，实行供应供应链管理，可以降低成本和提升顾客满意度，那么就会提升企业的核心竞争力。三、传统的企业竞争方法及存在问题自从市场的产生，就有了竞争，有了竞争，就有优胜劣汰的残酷现实。企业为了在竞争中求生存求发展，都在想方设法的提高自身企业的竞争优势。企业竞争优势，就是企业在市场竞争中能够战胜对手，更能带来利润或效益的优势。它源于技术、管理、品牌、成本等。为了提高企业的竞争优势，各企业管理者也在多方面进行实践。至今，比较流行的做法有：（一）、差异化策略差异化战略(Differentiation Strategy)就是企业设法使自己的产品、服务、技术特点、品牌、理念、管理方法等有别于其他企业，在行业内树立起别具一格的特色，从而在竞争中获得有利的地位。1. 表现方式（1）产品差异化从产品的创新、质量、功能、款式、形象、用途等方面实现差别，从而产生较高的产品价值和附加值，进而提高企业的销售收入，获得比竞争对手更高的利润或更大的市场占有量。例如今年出现的苹果IPHONE4手机，依靠其新颖的外观，强大的功能，刚推出市场就引起挤身全球手机销量第一，与兄弟产品IPAD等产品，短时间内使苹果公司的市值超过原来的老大埃克森美孚，成为全球最大市值公司。（2）服务差异化体现在售前服务和售后服务，包括咨询指导、送货、安装、培训、维护等方面。对于同样质量或功能的产品（比如保险行业），服务的差异化显得尤其重要。 “海尔电器”能成为国内家电的老大，服务好是其重要原因之一。（3）品牌差异化品牌是产品质量、服务、理念、或企业文化转化而来的。通过这几个因素传达给顾客，并在顾客或潜在顾客心目中占领有利的地位。这个方式的优点是有较高的顾客忠诚度，但是必须经过较长时间才能形成。2. 差异化的优势差异化战略可以为企业带来竞争优势。（1）差异化产品可以更好的迎合顾客或引导顾客,这就允许企业制定更高的价格。（2）企业提供差异化产品的同时，也为潜在进入者设置了一道准入壁垒。（3）差异化战略可以相对的缓解企业的竞争压力3. 差异化的劣势同时，差异化战略也存在一些缺点：（1）实行产品差异化时，可能要求设计、原材料、生产过程都有所不同,使这些产品间的协调难度增大；在购买原材料时可能失去规模效应,削弱与供应商讨价还价的能力，从而会增加采购成本。实行服务差异化时，也会相应的提高服务人员的人力成本。（2）推行差异化战略有时会减少市场份额。首先，差异化战略有时要求企业对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。再者，如果实行差异化的活动总是成本高昂，那么实现差异化战略将意味着较高的销售价格。然而.并不是所有顾客都愿意或有能力支付较高价格（二）、低价格策略低价格销售，这个战略往往是相当一段时期，我国的中小企业，特别是企业刚起步、刚进入市场的“法宝”。通过低价格来占领市场份额，可以较短时间进入市场，并迅速占领一定的市场份额。当销售量较大时，可以取得规模效益。特别是当顾客对质量不敏感时，低价策略是一种比较有效的竞争方式。当今的国内市场，国产产品和进口产品或国外品牌之间的竞争，往往也是靠低价格来取得的。但是，低价格策略也很容易带来一些的不良后果：1. 在行业内迅速形成价格竞争，甚至是恶性竞争行业市场一旦出现低价行为，行业内的其他企业为了保护原有的市场份额，争相采购相同的降价策略甚至是大幅度降价，严重的甚至牺牲企业的正常利润作为代价，而且这种价格的恶性竞争一旦发生，短时间内很难结束，最终会使参与竞争的各个企业的赢利能力均受到极大的削弱，最后出现亏损，甚至是全行业亏损现象，这是一个“众输”的局面，是很不健康的市场行为。2. 质量下降价格和质量是互相矛盾的两个指标，企业为了支持低价格策略，企业必须做到低成本经营。在企业的技术和管理基本不变的情况下，企业为了获取相同水平的利润，最直接、最方便的就是直观的降低材料的采购成本、降低产成品和原材料的质量检验标准。如果控制不当，容易造成产品或服务质量下降或时间延长，很可能会失去原有的客户资源。3. 被反倾销在国际贸易中，低价格销售还可能会被进口国或地区认为是倾销行为，从而引起进口国或地区的反倾销调查，一旦反倾销成立，就意味着失去该国或地区的市场。（三）、成本领先策略成本领先策略（Cost Leadership）也称低成本战略，意味着企业必须在成本方面得到很好的控制，成为低成本制造者。当成本降低时，如果企业没有降低销售价格，那么就相应的较大幅度的提高了利润，企业的生存能力得到加强；如果企业在降低成本后降低销售价格，则相对竞争对手来说，其竞争能力得到了提高。1. 传统的降低成本的方法前面的章节说过：企业的成本从业务流程来看，包括生产成本、销售成本、管理费用和财务费用。其中生产成本则由材料成本、生产的直接人工费用、能源耗费等费用构成，占了企业成本的70%以上；而且根据采购利润杠杆效应，较小幅度的成本降低，会出现较大幅度的利润升幅。所以传统的降低成本方法，都着重在采购环节的材料采购价格和采购成本（Purchasing Cost）进行控制。（1） 降低材料的采购价格这个方法认为：材料成本占企业成本的一半以上，降低材料成本见效快，投入少，是降低成本里最有效的办法，得到有企业广泛采用。有人曾经做过这样的测试，请很多管理者列出降低成本的项目和优先顺序，结果表明，原材料成本通常位列榜首。针对材料成本的降低，管理者通常采用的方法有： 通过谈判手段：主要是提高采购经办人员的能力，运用适当的谈判策略和技巧，迫使供应商在价格、条款上的让步。 针对需求数量较大的物料，利用采购数量的规模效应，可以获取供应商的价格折扣。 把数量少，品种多的物料，集中向某一供应商采购，也可以获取一定的价格优惠，减少部分的成本支出。 横向联合采购：联合同行业或同种需求的企业，统一向某一供应商采购。 引入供应商竞争：有招标采购、多家供应商同时供应等方式，通过供应商之间的竞争，迫使其主动降低材料价格。（2） 降低采购成本：采购成本主要有物流费用、仓储费用、采购订单费用、采购人员的管理费用。有代表性的有：通过本地采购可以降低物流费用；通过少批量多批次节约仓储费用；用电子商务来降低采购订单费用，提高采购效率等。2传统的降低成本方法的不足及后果传统的成本管理是以企业是否节约为依据，从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。从上面的降低采购价格和采购成本的常见方法中，可以看出其不足之处：（1） 忽视产品设计阶段的重要性：现阶段的我国大部分企业，开始脱离来料或按图纸加工，有了自己的研发人员，拥有自己的品牌。但市场上看到的情况经常是：国产产品的外观、使用功能都不如进口产品或国外品牌的产品，新产品上市的频率远低于国外品牌，使国产产品的竞争力只停留在价格方面。究其原因，是仍然轻视或忽略了产品的研究设计的环节，尽管有提出“成本是设计出来的”等口号，但只流于表面形式。体现在研究、设计人员只有理论水平，但实践水平不高，设计时脱离生产第一线、忽略与采购部门、甚至忽略与供应商共同开发设计，设计出来的产品只考虑使用等用途，忽略了选材、规格等成本影响因素。还有些企业面临裁员选择时，第一个被考虑的部门就是研究设计部门。（2） 只重视采购过程的降低材料成本，片面压低进货成本，忽略企业的产品战略：有些企业出于绩效考核原因，硬性的要求采购部门每年都要降低一定比例的材料成本。结果，采购部门迫于压力，只考虑材料成本而忽略质量的案例比比皆是，造成生产损耗增大，次品率增加，反而增加生产成本；或造成生产出来的产品质量下降，从而面临客户投诉甚至失去原有客户的风险。（3） 片面强调自身库存，忽略供应商库存与成本：近年来，供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）的提出，为企业的库存管理提供一些新的思路。国内很多企业在使用时，很容易进入误区，简单的理解为采购商自己零库存，不考虑供应商的成本是否增加，认为供应商成本增加与自己无关，把库存的压力和成本转嫁给供应商。某生产洗发水的CP公司就是这个典型代表：CP公司利用买方优势，要求供应商把仓库设立在CP公司附近，当CP公司生产需要物料时，再要求供应商立即送货。结果，在后来的一段时间，该供应商所提供的物料经常出现质量问题，严重影响了CP公司的生产和运营。究其原因，就是这个所谓的VMI使供应商的成本增加，在本来就利润微薄的条件下偷工减料，造成了供应的物料经常处于质量合格线附近。（4） 把供应商关系定位在战术关系，缺乏战略伙伴：采购商笼统的把供应商作为对手进行博弈，一味的从自身利益出发，压榨供应商的利益。迫使供应商也将采购商同样对待，想方设法榨取采购商的利益，当供应商的利益趋于零时，很可能断绝合作，或采购欺瞒的手段，最终给采购商造成损害。（5） 片面追求生产厂商为供应商，拒绝贸易商：目前的大部分企业仍有这样一个思想：不管采购的材料价值多少，数量多少，一律找生产厂家，不接受中间贸易商的报价，以为这样可以节约中间的流通环节的成本。殊不知，当采购数量小的时候，生产厂家只会把这个采购商当作“躁扰”的客户，价格、服务，合同条款都无法得到优惠。如果出现这个情况，那就是采购商的不幸了。（6） 事无巨细，企业包揽所有生产流程和辅助环节：部分企业把除了核心业务外，其他的辅助业务也一律包揽，例如运输，仓储, IT, 安保等，但往往是人员、设备的专业性不够，结果只会给企业带来负面效益或影响。（7） 短期目光，只顾眼前利益，不考虑社会责任：在国外的企业已经普遍重视企业的社会责任时候，我国国内才有少数知名企业考虑企业的社会责任。比如对于电器产品，欧盟早在2006年就其全境范围内实施WEEE（电子电器废弃指令），但在国内，因为至今没有相关的政策法规出台，只有极少数的知名企业、和外资企业才会自觉的实施这项指令。在此情况下，那些已经实施WEEE的国内企业，在消费者心目中的企业形象和品牌形象已经得到加强。除了上述的几个问题，在传统的管理思想指导下，各组织和部门通常只追求本部门的利益，而且各部门、组织之间缺少有效的信息沟通与集成，其后果是通常会出现比较大的“牛鞭效应（Bullwhip Effect），即向供应商订货量的波动程度会大于向其顾客销售量的波动程度，而且这种波动程度沿着供应链向上游不断扩大。这种现象会给企业造成严重的后果：产品库存积压严重，供货周期偏长，服务水平不高、产品成本过高及质量低劣等问题。而对比当今家具业的老大宜家公司（IKEA）则几乎解决了上述的问题或把问题降至最小。下面的章节就宜家的案例做一些探讨。四、宜家公司的核心竞争力来自瑞典的家具业巨人宜家家居，就是成功的通过供应链管理，实行了设计领先、成本领先、品牌形象领先组成的核心竞争力的典型例子。（一）宜家公司简介宜家公司始建于1943年，开始是在瑞典南部叫Smalang的一个小农场村的一个家具邮递公司。从当年家具邮购领域的小公司成长至2010年拥有280家宜家商场，127,000名员工，年销售收入231亿欧元的全球连锁经营的家居集团。 宜家公司，Welcome inside Yearly Summary FY10 IKEA Group，2010宜家的理念形成于20世纪50年代，当时宜家发现自己卷入了与主要竞争对手的一场价格战，双方都降低了价格，质量却没有保证。于是宜家通过开放家具展销厅，以立体的方式展示其产品的功能、质量和低价格，让顾客明智的选择物有所值的产品。1955年宜家开始设计自己的家具。经过自己设计，家具的创意得到格外发挥；功能得到改善，成本得到降低。1963年宜家首次进入国际市场，1974年，把塑料等非传统材料使用在家具上，在没有降低设计和功能的质量要求的前提下，很大程度上节约了成本，这使得宜家闻名全球。与宜家同一重量级的国际家具连锁企业有：丹麦“欧洲风情”、英国百安居、德国“欧倍德”、美国HOMEDEPOT（家居货栈）、法国乐华梅兰等。虽然这些家居厂商都实力雄厚，定位突出，业绩不菲，但宜家公司能在竞争日趋激烈的国际家居市场一枝独秀，成为全球最大的家居零售商。（二）宜家公司的核心竞争力 有学者在研究宜家公司后认为：宜家在品牌核心能量的形成来源可分为四个部分：管理优势、文化优势、产品优势、品牌风格。 刘艳，宜家家居品牌经营策略研究北京化工大学学位论文 笔者认为：宜家公司的核心竞争力就是由这几个优势，加上卓越的研发设计能力(设计领先)、高效的成本控制（成本领先）、产品的实用性（性价比高）、产品展示方法、顾客心理、以及其他管理和销售上的优势等共同构成，并形成了其独特的品牌风格。其中设计能力是宜家的核心技能之一，是宜家整合产业链的关键，宜家坚持产品自主设计和专利保护；成本控制是宜家的核心优势之一，是宜家强化供应链管理的目标，宜家重视供应商选择与评价、引导顾客自助服务与参与；企业管理优势、品牌形象和企业文化作为竞争优势的同时，也有力推动了成本控制和研发设计能力。在这期间，其他公司开始效仿宜家，但他们只是效仿了宜家的点滴，无法效仿宜家的全部，这就是核心竞争力的难以效仿。1设计领先一直以来，低成本和高质量很难在同一产品上同时存在，要做到低价格、高质量对很多厂家来说都是一个难题，但是在宜家做到了很好的结合，秘诀就是他们卓越的设计能力起作用。宜家的上万种产品系列，都是顾客喜爱的“简约、自然、清新、设计精良”的风格，有精美的外观、新颖实用的功能、耐用的质量。这里面只有一部分是宜家自己的工厂生产的，大部分的产品由宜家采购公司在全球范围的供应商完成生产。对此，宜家保留了自己的研发设计优势，这个研发设计优势对宜家来说是个最关键的一个，它为宜家创造了两个另外的优势：低成本和精准的产品定位。其设计流程也是突破了传统理念：从价格定位开始，倒推出成本，再根据成本、功能等要求来设计相应的产品，这就要求设计人员必须充分的了解顾客心理、产品的材料成本、生产工艺、储运等等每个细节。设计师并不象其他企业那样只坐在办公室画图纸，而是花更多的时间去工厂车间与技术人员沟通，力图将产品设计得更好，原材料使用得更有效。这与传统的设计方法大相径庭。事实上，宜家公司还通过专利保护和不断的提高产品研发设计能力的方法，来排除竞争者，当竞争者模仿其部分的时候，宜家已经开发出更新的产品了。2成本领先宜家的低成本优势，可以说是其核心竞争力的轴心。当利润率相对固定时，低成本表现为低价格，为其低价策略提供强有力的支持；当销售价格固定时，低成本则表现为高利润，大大增加企业的利润来源。当竞争对手也效仿着降价销售时，宜家提出了每年都要把价格平均降低百分之五的口号。几乎每年都有近千个品种的产品降价，例如10年前的一种桌子-拉克的售价是299元，后来降到199元，接着不到几年，又降到99元。当针对日益上涨的原材料价格，几乎所有厂家都不得不提高销售价格时，宜家可能通过选用新材料，缩减运输成本等办法压缩成本，以保持低价格策略。当然，这里的降价有可能是处理库存，有可能是降低利润促销，有可能是供应商降价，但是这些不伤及自身的降价手段，都增强了宜家的竞争优势。针对这些降价措施，如果竞争对手盲目的效仿，都可能付出比宜家高出许多的代价，毕竟，他们无法全方位的模仿宜家。3品牌形象及企业文化跟许多世界知名企业一样，宜家也重视其品牌形象，包括其管理、企业文化，企业社会责任等。首先，宜家作为有多国员工的跨国公司，在人力资源上的管理实行统一标准：全球统一规章制度、统一的服务标准、统一的着装、统一的“宜家式”的微笑。在企业文化方面，宜家的创始人英格瓦坎普拉德（Ingvar Kamprad）制定了宜家精神：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”由此形成宜家特色的经营理念：为大众提供种类多样、价格低廉且设计独特的居家用品。宜家的产品并非所有产品都是自己生产，但是自己设计并拥有专利，在宜家出售的所有商品，全部打上宜家自己的品牌“IKEA”。使消费者把IKEA同其简约、实用、低价的产品联系起来在企业社会责任方面：宜家倡导以利于环境保护的方式进行生产，除了自己做到，还针对供应商和自身的贸易组织制订采购最低标准：IWAY。在外部环境、社会责任与工作条件、木制产品等三个方面，对工人工作条件、最低工资、废品管理、化学品管理及废气废液排放、木材来源等均作出规定。其中较有代表性的规定是宜家家居用品采购标准（IWAY）。该标准既适用与宜家的供应商，也适用于宜家自身的贸易组织。IWAY的大致内容是：（1）一般法律法规；（2）气体排放、排污和噪音控制；（3）地面污染；（4）化学制品；（5）有害废物和无害废物；（6）环境改善；（7）消防；（8）劳工安全保障；（9）住宿；（10）工资和工作时间；（11）童工；（12）强制性和束缚性劳工；（13）歧视；（14）社团自由；（15）侵权、虐待和惩罚行为；（16）木材采购程序；（17）保护区、原始森林与具高保存价值的森林；（18）热带与亚热带地区人造林；（19）高价值的热带树种。还有一个细节是：在宜家员工手册中规定，“不允许把危险的废弃用品（如墨盒、电池等）放入垃圾箱，员工可以把这些废弃用品交给前台，由具有专业资格的公司来收集处理。”从上述内容可以看出：宜家在社会责任方面的严谨和细致，使其企业形象也得到很大的提升。（三）宜家公司的核心竞争力的核心：通过供应链管理控制成本，通过控制成本提升核心竞争力在宜家的核心竞争力中，最核心的技能是设计领先，表现出来的则是其核心优势：成本领先。宜家在成本控制中的一些做法：1在产品设计阶段降低产品成本IKEA的研发体制非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计本身的成本得以降低（几乎每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。大致是先从市场接受的价格开始，推算成本的上限，再根据成本寻找材料、供应商，在与供应商充分沟通的基础上，设计产品方案。这个方案的设计，涉及到：（1） 材料的选择：在不影响使用和品质前提下，最大限度的使用低成本材料；（2） 生产的工艺：例如怎样使每批次的产量最大，以减少生产成本和缩短生产周期；（3） 运输：怎样使每个包装的数量最多，以降低运输成本；（4） 仓储：例如平板包装，减少仓储的占地面积，以减少仓储成本。设计师除了深入生产第一线，还经常向流行专家请教关于未来色彩、形状和生活方式的问题、到世界各地考察，到上海的生产车间、到纽约的研讨会去，不断寻找新的、节省成本的点子。比如，为节省成本和进一步提供新款式，他们在越南的一个跳蚤市场收集色彩、材料、样式。在那儿的工厂里，他们学习如何用香蕉树的叶子做沙发椅，或者如何用金属边废料制作新产品。另一个例子是宜家的一款玻璃杯子-邦格（Bang）杯子，为了以低价格又不影响质量的前提下，生产出符合要求的杯子，设计师们必须充分考虑材料、颜色和设计等因素，如：杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些色料与其它颜色(如红色)的色料相比，成本更低；为了在储运、生产等方面降低成本，设计师最后把邦格杯子设计成了一种特殊的锥形，因为这种形状使邦格杯子能够在尽可能短的时间内通过机器，从而达到节省成本的效果；另外，邦格杯子的尺寸使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量最大，这样既节省了生产时间，又节约了成本。后来，宜家又对邦格杯子进行了重新设计，与原来的杯子相比，新型杯子的高度小了，杯把儿的形状也作了改进，可以更有效地进行叠放，从而节省了杯子在运输、仓储、商场展示以及顾客家中碗橱内占用的空间。总之，在设计阶段，就以降低成本为理念，千方百计的节约成本。 2采购阶段：全球采购，整体成本最低宜家在55个国家设有1074个供应商，有二分之一的产品来自低工资国家，如咖啡杯在罗马尼亚生产，那里的工人的工资低至每天4欧元；原料来自世界最穷的国家之一土库曼斯坦；地毯在印度编织。中国和越南属于大供货者，其工人工资也低，几千人以“工业化的手工劳动”在生产。一个明显的例子是在越南的家具加工厂，10年前这儿只有102个工人在工作，后来成为宜家供应商，已有6500名女职工在为宜家生产产品。每年在这里至少生产300,000把“阿根”牌椅子，一个女工每天可以做一把椅子，她的工资是每天2欧元比那里的法定最低工资高一点。然而加工厂每年尽可能都要向宜家降价，当然宜家也必须每年增加定购量。鉴于中国的工资、运输等的综合成本较低，在此基础上的制造质量适合宜家要求，至20