毕业设计（论文）-海尔集团多元化经营战略研究.doc

毕业论文毕业论文 题 目： 海尔集团多元化经营战略研究 姓 名： 学 号： 院 系： 经济管理学院 专 业： 财务管理 年 级： 08 级 2 班 指导教师： 二 一 二 年 六 月 摘摘 要要 本文选取我国多元化经营战略的成功代表海尔集团作为研究对象，在综合国内外企 业多元化经营战略理论研究成果和实践探索经验的基础上，介绍了海尔集团多元化经营 战略的发展历程，探究出海尔集团实施多元化经营战略的特点主要有：1.根据企业能力 控制多元化的节奏 2.根据行业相关程度进入新行业 3.针对不同情况采取不同的进入方式； 重点从财务管理的角度对海尔集团多元化经营战略进行了量化分析，最后针对出现的问 题提出了优化海尔集团未来多元化经营战略的对策和建议：强化集团公司核心竞争力； 坚持走相关多元化经营战略；选择退出壁垒低的产业行业；加快战略人才的培养与储备 等。 关键词：海尔集团；多元化经营战略；财务评价 Abstract In this paper, the success of our country diversified management strategy on behalf of haier group as the research object, the comprehensive enterprise diversification strategy at home and abroad and the theoretical research and practical exploration experience was introduced on the basis of the haier group diversification strategy development course, explore into the haier group diversification strategy implementation of main characteristics are: 1. The enterprise according to the ability to control the pace of the diversified 2.According to the related degree to enter a new industry 3. According to different situations take different into the way; The focus from the point of view of the financial management of haier group diversification strategy quantitative, and finally to the problem puts forward optimum haier group of diversification of the future strategic countermeasures and Suggestions: improved group company core competitiveness; Insist on related diversification business strategy; Select exit barriers lower industry industry; To speed up the strategic talent cultivation and reserves, etc. Key words: Haier grope ；Diversification strategy；Financial evaluation 目目 录录 1 1 绪绪 论论 .1 1.1 研究的背景与意义.1 1.2 国内外文献综述.1 2 多元化经营战略的基本概念与理论基础多元化经营战略的基本概念与理论基础 .2 2.1 多元化经营战略的基本概念.2 2.2 多元化经营战略的理论基础.3 3 海尔集团多元化经营战略介绍海尔集团多元化经营战略介绍 .3 3.1 海尔集团简介.3 3.2 海尔集团的多元化经营战略.4 4 优化海尔集团多元化经营战略实施的对策和建议优化海尔集团多元化经营战略实施的对策和建议 .8 4.1 海尔集团多元化经营战略实施过程中存在的不足.8 4.2 优化海尔集团多元化经营战略实施的对策和建议.8 5 结结 语语 .9 参考文献参考文献 .11 致致 谢谢 .12 海尔集团多元化经营战略研究 第 1 页 共 12 页 1 绪 论 1.1 研究的背景与意义 近年来，企业多元化经营战略一直是理论界和实业界研究的热点。一些学者、企业 主管往往将企业的失败归咎于多元化经营战略的实施，这使得一些企业在由专业化向多 元化迈进时犹豫不决。因此有必要对多元化经营战略进行系统的分析与研究，以期能给 众多迷茫中的企业一些指导意义。2008 年，在全球 200 家最大的企业中，有 78%的企业 实施了多元化经营战略。另外从历年的全球企业排行榜上看，虽然企业名单和名次不断 发生变化，但有一个很明显的特点就是上榜企业有超过三分之二的企业集团不同程度的 实施了企业集团多元化（见历年福布斯全球企业排行榜以及财富全球 500 强排行榜） ； 2010 年，李敬在对我国上市公司中的 105 家企业的抽样中也发现，79的企业实施了多 元化经营战略。这表明，企业集团多元化经营战略已经成为大多数大型跨国公司所普遍 采用并实施的发展战略。实际上，多元化经营战略同专业化经营战略一样，都是经国内 外无数企业的发展实践证明了的实际可行的企业发展之路，本身并无可厚非，只是是否 适合某一特定企业自身当前的环境和条件而已。众所周知，海尔集团是多元化经营战略 典型的成功案例之一，研究海尔集团的多元化经营之路，一方面希望能对海尔集团在以 后的多元化经营过程中具有理论的指导意义，减少或避免海尔集团今后多元化投资实践 过程中的盲目性，从而消除现实偏差，增强其在国内以及国际市场上的竞争力，更好的 塑造民族品牌；另一方面希望可以为我国其他企业怎样实施多元化经营战略提供有益的 经验与启示，使更多的企业少走弯路，以尽量少的代价和尽量快的速度提高自己的竞争 力。 1.2 国内外文献综述 多元化概念最初由美国著名的企业战略专家安索夫（H.I.Ansoff）于20世纪50年代 在其发表的论文多元化战略中首先提出。1959年学者彭罗斯在其专著企业增长理 论一书中，对企业多元化经营的概念进行了界定，她认为：“企业在基本保留老产品 生产线的情况下，扩展其生产活动，开展多种新产品的生产为多元化。于是，多元化就 包括最终产品的增加，纵向一体化程度的增加，以及企业生产领域数量的增加，而生产 领域数量的增加对多元化的度量最为重要” 。1974年鲁迈特（Rumelt）从战略管理方面就 多元化经营战略对企业利润的影响进行了开创性的研究，他抛弃了产业组织研究中从单 一的产品数量衡量企业多元化水平的方法，采用分类度量多元化。随后，鲁迈特运用数 量的主观的变量， 将企业归纳到他的九种多元化类型之中，利用这一系统，鲁迈特分析了246家多元化 企业的利润业绩，结论显示：那些实施多元化，且能将其活动严格限制在企业“核心能 海尔集团多元化经营战略研究 第 2 页 共 12 页 力和技能”范围内的企业，有比其他企业更好的绩效。1985年蒙特各利（Montgonmcry） 发现高度多元化的公司投资报酬率显著小于多元化公司。1990年Simmonds发现与本行业 相关程度高的多元化绩效较佳。1995年Erger和Ofek检验了1986年至1991年间850家公司 多元化的问题，发现多元化公司价值平均比专业化公司下降了13.15%，他们把价值降低 的原因归结于企业存在过度投资和交叉补贴问题。1998年Gant的研究指出，在一定限度 内，公司业绩的大小和经营业务的多少呈正向变动关系，但是超出这一限度之外，随着 经营业务越来越多，公司业绩呈下降趋势。PG西蒙对财富500强的研究发现：实 行多元化经营的企业按照经济效益排名，从最好到最差依次是：内在相关多元化企业、 外在相关多元化企业、内在非相关多元化及外在非相关多元化企业。 1999年尹义省通过对292家中国大型企业的实证研究，得出结论：低度多元化企业的 经济效益显著高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的 被动特征；相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业；高度多元化与非相关多 元化之间经济效益不显著。1999年朱江利用1997年146家上市公司年度财务报告中的材料， 对多元化战略与经营绩效之间的关系进行了定量分析，得出如下结论：从整体上看，多 元化程度与其经营业绩之间没有显著的因果关系；企业多元化经营虽然没有伴生出较高 的经营利润水平，却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。2001年杨雷、洪 元义等考察了沪市1999年246家上市公司多元化程度对公司绩效的影响，他们根据专业化 率和相关度比率把公司多元化分为单一业务型、业务主导型、业务相关型和非相关业务 型四类。结果显示，主导型和相关业务型的公司的净资产利润率明显高于单一业务型和 非相关业务型公司。2002年张卫国等以深沪两市1999年72家公司为样本，考察了企业多 元化与公司绩效关系。结果显示，多元化战略的程度和类型会影响到企业的经济绩效， 多元化程度越高的企业经济绩效越差；实施相关多元化战略企业的经济绩效普遍好于实 施非相关多元化战略的企业，这验证了“多元化折扣”的存在。余辉、周林等的一项研 究成果表明，从效益上看，实行多元化经营的企业收益偏低：在深沪100家上市公司中， 与非多元化经营企业相比，多元化经营企业的效益不佳，多元化经营企业的净资产收益 率及利润增长率都低于非多元化经营企业，这表明实行多元化经营并没有为企业带来预 期的效果。 众多学者对企业选择、实施多元化经营战略以及战略整合等进行了研究，为数不多 的学者进行了多元化经营战略的实证研究。本文把多元化经营战略的理论成果与海尔集 团的具体实际相结合，探究海尔集团实施多元化经营战略的过程，并试图从中总结发现 一些问题，以期对海尔集团以及其他企业集团有一定的借鉴意义。 2 多元化经营战略的基本概念与理论基础 2.1 多元化经营战略的基本概念 多元化经营战略,是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务,在 海尔集团多元化经营战略研究 第 3 页 共 12 页 多个相关或不相关产业领域同时经营多项不同业务,进入不同市场领域的企业战略。其实 质就是以企业自身优良实力为依托,充分发挥其剩余生产、管理、资源配置等协调能力, 通过在更大范围内满足消费者多样化的需求,从而使企业在获得高额利润的同时,形成优 势互补、技术关联、风险分散的企业整体。多元化战略有利于企业各项优势的扩展，对 企业降低经营风险和交易费用、增大企业的市场权利、稳定企业收入等都有积极的意义。 2.2 多元化经营战略的理论基础 2.2.1 资本组合理论资本组合理论 马克维茨(HarryMMaikowitz)的投资组合理论（Portfolio Theory)为有效投资 组合的构建和投资组合的分析提供了重要的思想基础和一整套分析体系。马克维茨经过 大量观察和分析，认为若在具有相同回报率的两个证券之间进行选择的话，任何投资者 都会选择风险小的，这同时也表明投资者若要追求高回报必定要承担高风险。同样，出 于回避风险的原因，投资者通常持有多样化投资组合。马克维茨从对回报和风险的定量 出发，系统地研究了投资组合的特性，从数学上解释了投资者的避险行为，并提出了投 资组合的优化方法。 2.2.2 范围经济理论范围经济理论 范围经济(Economies of Scales)是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业 经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“224”的效果。这类经济效益产生的原 因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”效应以及企业内部具有未利用资源的客 观性。 2.2.3 协同效应理论协同效应理论 新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销的各个领域，如具有内在联系，存在着 资源共享性，互相就能起促进作用，即出现了所谓的“协同效应（Synergy） ” 。协同效应 表现在以下几个方面：管理协同效应；市场营销协同效应；生产协同效应；技术协同效 应； 海尔集团多元化经营战略研究 第 4 页 共 12 页 3 海尔集团多元化经营战略介绍 3.1 海尔集团简介 海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。海尔集团在张瑞敏总裁提 出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空 147 万元的集体小厂迅速成长为拥 有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括 58 大门类 9200 多 个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长。2011 年，海尔 集团全球营业额 1509 亿元，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国 首位。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪 称中国企业的成功典范。 3.2 海尔集团的多元化经营战略 3.2.1 海尔集团多元化发展历程海尔集团多元化发展历程 1.单一产品电冰箱 自 1984 年到 1991 年底 7 年的时间内，海尔只生产一种产品电冰箱，是一个专 业化经营企业。1991 年海尔集团销售收入 7.24 亿元，利润 3118 万元， “海尔”牌电冰箱 成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标。同时，海尔集团 OEC 管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。 2.制冷家电电冰箱、电冰柜、空调 1991 年 12 月 20 日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组 建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到 1995 年 7 月前，海尔集 团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了 3 年的时间进入电冰柜、空调行业，并 成功地经营成为中国的名牌产品。 3.白色家电制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 1995 年 7 月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司， 大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997 年 8 月， 海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等 产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。 4.全部家电白色家电、黑色家电 1997 年 9 月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD 等 产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国 家电行业产品范围最广、销售收入超过 100 亿元的企业。与此同时，海尔集团还控股青 岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备 行业。 海尔集团多元化经营战略研究 第 5 页 共 12 页 5.进军知识产业 1998 年 1 月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限 公司” ，从事塑料技术和新产品开发；4 月 25 日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合 资成立“海尔广科数字技术开发有限公司” ，从事数字技术开发和应用；6 月 20 日，海尔 与北京航空航天大学、美国 C-MOLD 公司合资组建“北航海尔软件有限公司” ，从事 CAS/CAM/CAE 软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品 都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。 3.2.2 海尔集团多元化经营战略的特点海尔集团多元化经营战略的特点 1.根据企业能力控制多元化的节奏 海尔集团根据自身能力较好的把握了多元化的进程，如海尔在专业做电冰箱这条道 路上坚持了 7 年，在管理、品牌、销售服务等方面形成了一定优势后，以这些能力为基 础，1992 年海尔集团才开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。海尔在制冷家电行 业经营三年半后即 1995 年 7 月才大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔集 团把原来在电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。 在此基础上，海尔进入洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域 覆盖几乎全部的白色家电产品。由此可见，海尔进入新行业节奏的快慢是根据企业能力 的强弱而定的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企 业管理、品牌及销售服务能力。 2.根据行业相关程度进入新行业 多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率 高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关， 到中相关，再到低相关发展。 3.针对不同情况采取不同的进入方式 进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源 进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其他企业进人新行业；三是以合资合作为主 的战略联盟，通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种方式 各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同 的作用。海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合 适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业；采取外部 并购方式进入空调、冰柜、洗衣机、微波炉等行业；采取合资方式进入小家电、彩电、 知识产业等。 3.2.3 海尔集团多元化经营战略绩效分析海尔集团多元化经营战略绩效分析 1多元化水平衡量指标 赫芬达指数（Herfindhal Diversified Index,HDI） 。赫芬达指数原本是用来衡量产 海尔集团多元化经营战略研究 第 6 页 共 12 页 业集中化程度的，相对的就可以知道多元化的程度，其值介于 0 和 1 之间。 赫芬达指数的计算公式为： 公式一 式中，为第 i 行业收入占总收入的比重。赫芬达指数越高，多元化水平就越低；反之， i p 赫芬达指数越低，多元化水平就越高。 本文选取郝芬达指数 HDI 作为衡量海尔集团多元化水平的指标，选取净资产收益率 （ROE）和年末总资产作为海尔集团多元化经营战略实施绩效的衡量指标。 2.财务数据分析 表格 1 海尔集团各项业务营业收入及其占总收入的比重 20072008200920102011 白色家电27778649356.1925185802757.0427586771481.9845741742679.1149364571791.93 所占比例95%83%84%75%67% 其他家电9559160422.864688794797.374785042486.604418031519.245568690903.24 所占比例3%15%15%7%8% 信息产业000018049198067.97 所占比例0%0%0%0%24% 物流收入000288766768.900 所占比例0%0%0%1%0% 其他730835728.93533441787.96607605398.4310139707162.50680040864.10 所占比例2%2%1%17%1% HDI0.880.710.730.590.49 资料来源：海尔集团历年财务报告 表 2 2007-2011 年海尔集团年末总资产，净资产收益率（ROE）和郝芬达指数(HDI)统计表 年份年末总资产（亿元）净资产收益率郝芬达指数(HDI) 2007111.9010.290.88 2008122.3111.720.71 2009174.9715.830.73 2010292.6724.280.59 2011397.2331.330.49 资料来源：海尔集团历年财务报告 海尔集团多元化经营战略研究 第 7 页 共 12 页 （1）多元化经营战略实施对年末总资产的影响分析 以 HDI 为自变量，年末总资产为因变量，通过一元线性回归分析得出如下回归函数: 回归模型：y=736-765x 式中，y 表示年末总资产；x 表示赫芬达指数 HDI。 分析结果显示，HDI 每增加 1 个单位就会使年末总资产减少 765 个单位。即年末总资 产和赫芬达指数之间成反比例关系。进而可知，海尔集团的多元化水平与其年末总资产 之间具有正相关关系。 （2）多元化经营战略实施对净资产收益率的影响分析 以 HDI 为自变量，净资产收益率（ROE）为因变量，通过一元线性回归分析得出如 下回归函数: 回归模型:y=52-56x 式中：x 表示赫芬达指数 HDI；y 表示净资产收益率。 分析结果显示，HDI 每增加 1 个单位就会使净资产收益率减少 56 个单位。由此推理， 海尔集团的多元化水平与其净资产收益率之间具有相当程度上的正相关关系。 0.00 50.00 100.00 150.00 200.00 250.00 300.00 350.00 400.00 450.00 20072008200920102011 HDI 净资产收益率 年末总资产 图 1 2007-2011 年海尔集团 HDI,ROE 总资产变化图 由图 1 可以看出，2007-2011 年海尔集团的赫芬达指数（HDI）呈下降趋势，而净资 产收益率和年末总资产呈逐年上升趋势,而且上升的幅度比较大。说明海尔集团的多元化 经营战略是比较成功的，它在一定程度上促进了海尔集团公司规模的扩大和盈利水平的 提高。 由图 1 以及建立的回归函数可以看出海尔集团多元化经营战略的实施不仅扩大了公 司规模而且还使公司的净资产收益率有了较大幅度的提升。这说明海尔集团的多元化经 营战略有利于其资产的保值和增值，是海尔集团积累资本的一个可行之路，从这个意义 上讲海尔集团多元化经营战略是切实可行且能够取得成效。 海尔集团多元化经营战略研究 第 8 页 共 12 页 3.2.4 海尔集团多元化经营战略成功的原因海尔集团多元化经营战略成功的原因 1. 坚实的核心竞争力 国内众多企业集团多元化不成功的根本原因是其缺少核心竞争力，或者是对企业集 团自身的核心竞争力缺乏足够的认识。这样，就会在多元化经营战略实施的进程中产生 盲目性，进而致使最终产品不能在市场上形成竞争力并实现盈利。海尔集团从成立之初 就注重并强化自身核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥。海尔集团在经 历了多年的专业化经营后，其在管理、品牌、销售服务等方面均已形成了很具优势的集 团公司竞争能力，这为集团公司进一步实施多元化经营战略提供了有利的保障。 2. 稳健的财务结构 海尔集团的多元化经营战略是一个需要大量资金支撑的战略选择，光靠自有资金是 无法满足集团公司发展要求的，合理的负债对企业集团的发展是有利的，可以弥补企业 集团自身发展资金的不足，即财务上所述“杠杆作用” 。因此海尔集团必须要有稳健的财 务结构，以保证资金的稳定来源。否则，一旦多元化后，就会因资金断裂而陷入财务危 机。据调查海尔集团 2009 年、2010 年的资产负债率分别为 57.21%、60.53%，优质的财 务结构为集团的多元化扩张提供了充足的现金流。 3. 良好的企业文化铺垫 海尔集团作为一个享有世界声誉的集团公司，其成功的关键就在于通过对统一的企 业精神、企业价值观的认同使整个集团公司拥有强大的向心力和凝聚力，并已形成了独 具特色的海尔文化。海尔集团的优异企业文化突出表现在：一是坚持集团公司的核心价 值观绝不动摇。二是因地制宜地促进海尔集团文化多元发展。三是注重企业家的自我升 级。四是提升“以人为本”的企业文化竞争力。海尔集团优异的企业文化为其多元化经 营战略实施的成功提供了有力的保障。 4 优化海尔集团多元化经营战略实施的对策和建议 4.1 海尔集团多元化经营战略实施过程中存在的不足 基于以上对海尔集团多元化经营战略的分析与研究，从某种意义上讲，海尔集团的 多元化经营战略是成功的，它使海尔由小变大，由弱变强，为海尔进一步采取国际化战 略积蓄了丰厚的竞争力。但是，海尔集团的多元化经营战略在实施的过程中也存在一些 亟待解决的问题，致使出现了一定程度上的“多元化折价”现象，归纳如下： 1.投资涉及到的行业过多，除与家电业相关的行业业绩突出外，其他行业业绩平平 自 1995 年海尔集团实施多元化战略至今，海尔进入了医药，保健品，餐饮，电视， 电脑，手机，软件，物流，旅游，金融等领域，但海尔在许多领域的经营是不成功的。 如海尔药业：1995 年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了。再投入了大 量金钱之后，海尔药业依然作为不大，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎， 海尔集团多元化经营战略研究 第 9 页 共 12 页 以致最后被收购。海尔电脑：截止目前，海尔的 PC 业务已被证明是失败的投资，自海尔 进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略不计。 2.所进入行业相关程度越来越低，非相关多元化道路明显，加大经营风险 1991-1997 年海尔的多元化之路始终围绕家电行业，海尔利用自己在家电行业的核心 竞争力，多元化之路走的很成功，1998 年之后，海尔开始投资新领域，医药，知识产业， 甚至是餐饮业，所进入领域与原行业差距越来越大，非相关多元化明显。投资风险增大。 4.2 优化海尔集团多元化经营战略实施的对策和建议 4.2.1. 强化集团公司的核心竞争力强化集团公司的核心竞争力 成功运用企业多元化经营战略实际上有一个重要的隐含假设前提，就是企业有能力 在多个行业都经营的不错，这实际上就要求企业应具有多个潜在市场并在竞争中取得优 势能力，即核心竞争力。就目前海尔集团的整体经营状况来看，它的多元化道路是成功 的。但是无论在海尔集团多元化经营战略实施的任何阶段，都不可以忽视自身的核心竞 争力建设，这是海尔长久发展的根基。海尔集团要在未来激烈的市场竞争中保持优势必 须强化核心竞争力。海尔集团核心竞争力的强化可以从以下三个方面入手：一是加强化 培育核心竞争力最需要的人才，必须有多元化经营领域内相应管理和技术等方面的专业 人才作支撑。二是通过集中化发展战略，依靠海尔的竞争优势集中发展主导事业和主导 产品，选择若干种能充分利用海尔核心技术的新产品，促进企业的扩张，在发展过程中 使海尔的核心竞争力得到进一步增强。三是在现有资本结构的基础上，进一步整合内部 资源，通过对内部资源的调整(包括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构和提 高管理能力等)继续把企业的技术和技能融进核心产品，提高海尔家电的科技附加值，创 造出领先于竞争对手的市场卖点。 4.2.2. 坚持走相关多元化的经营战略坚持走相关多元化的经营战略 相关多元化，即以核心能力为基础，选择和自己核心业务相关或是能产生协同效应 的行业进行多元化发展。相关多元化的经营战略有利于利用公司核心能力来增强企业竞 争力也可以减少企业进入一个新的领域的阻力，增加企业开辟新领域的成功率。海尔药 业的失败就从反面证明了相关多元化经营战略的正确性。 4.2.3. 选择退出壁垒低的产业行业选择退出壁垒低的产业行业 海尔集团在对进入产业进行选择时，应尽可能选择退出壁垒低的产业。这样，一旦 海尔集团的多元化经营面临危机，即可快速退出并调整公司战略，将损失降低到最低。 因为对于海尔集团这样实施多元化经营战略的企业集团而言，进入壁垒高而退出壁垒低 海尔集团多元化经营战略研究 第 10 页 共 12 页 的产业是最理想的选择。因为在此情况下，其它实力较差的企业的进入将受到抑制，不 会发生一哄而上的现象，而那些不成功的企业则会较迅速地离开该产业，进而减少了恶 性竞争的可能性。 4.2.4. 加快战略人才的培养与储备加快战略人才的培养与储备 当今企业的竞争越演越烈，主要表现为知识的竞争和人才的竞争，但归根结底是人 才的竞争。多元化经营战略的顺利实施及目标实现需要一支高素质的人才队伍作保障。 海尔集团应结合自身的实际情况，制定出一套科学合理的人才培养、引进、使用和激励 计划，为海尔集团多元化经营战略的实施和管理创新提供