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A类选择题1、 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织论三个阶段。2、 组织设计的基本原则任务与目标原则专业分工原则有效管理幅度原则集权与分权原则稳定性与适应性相结合原则。3、 新型组织结构模式：超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织流程型组织、网络型组织。4、 从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层、操作层。5、 组织职能设计过程包括职能分析、职能调整、和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。6、 从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法。7、 企业各个管理和业务部门的组织方式：以工作和任务为中心的组合方式包括（直线制、直线职能制、矩阵制）、以成果为中心的部门组合方式（事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式）、以关系为中心的部门组合方式（多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构）。8、 企业组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革（常用）。9、 改进岗位设计的基本内容：岗位扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时工作制劳动环境的优化。10、 方法研究的具体应用的技术包括：程序分析、动作研究。程序分析包括作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图。11、 岗位深度扩大法岗位工作纵向调整充实岗位工作内容岗位工作连贯设计岗位工作轮换设计岗位工作矩阵设计。12、 狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间组成）。13、 广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工职业生涯规划其他人力资源计划。14、 企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一致。企业人力资源规划的外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。15、 竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、替代品的分析、顾客群的分析、供应商的分析。16、 在预测学中，一般应用以下原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。17、 人力资源需求预测技术定性：经验预测法、德尔菲法、描述法。18、 人力资源需求预测技术定量：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法、定员定额法、计算机模拟法。19、 影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、严格的户籍制度。20、 企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员置业军人、失业人员流动人员、其他组织在职人员。21、 内部供给预测的方法：人力资源信息库（技能清单、管理清单）、管理人员接替模型、马尔可夫法。22、 制度化管理的优点：个人与权力相分离、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要。23、 制度规范的类型：企业基本制度管理制度技术规范业务规范行为规范。24、 企业人力资源管理制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。25、 制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性。26、 人力资源管理制度规划的基本步骤：提出人力资源管理制度草案广泛征求意见认真组织讨论逐步修改调整充实完善。一、 员工素质测评的基本原理：1、个体差异原理2、工作差异原理3、人岗匹配原理。二、 员工素质测评的类型：1、选拔性测评2、开发性测评3、诊断性测评4、考核性测评。三、 员工素质测评的主要原则：1、客观测评与主观测评相结合2、定性与定量3、静态与动态4、素质测评与绩效测评5、分项与综合四、 素质测评标准体系的要素：标准、标度、标记、五、 品德测评包括：FRC品德测评法、问卷法、投射技术。六、 员工素质测评量化技术包括：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化等距量化与比例量化、当量量化。七、 确定测评的项目或参考因素：1工作目标因素分析法2、工作内容因素分析法3、工作行为特征分析法。八、 确定权重的几种方法：德尔菲法、主观经验法、层次分析法。九、 引起测评结果误差的原因：1、测评的指标体系和参照标准不明确2、晕轮效应3、近因效应4、感情效应5、参评人员训练不足。十、 测评结果处理的常用方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。十一、 岗位知识测验的内容：1、基础知识测验2、专业知识测验3、外语考试。十二、 实施规范细化的阅卷制度，主要包括：1、制定详细准确的评分标准与答案2、根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式3、对笔试试卷结果进行二次或三次审核十三、 试卷分析报内容主要包括：1、进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析2、进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况3、根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析十四、 面试的特点：1以谈话和观察为主要工具2、面试是一个双向沟通的过程3、面试具有明确的目的性4、面试是按照预先设计的程序进行的5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。十五、 面试考官的偏见：1、第一印象（首因效应）2、对比效应3、晕轮效应4、与我相似心理5、录用压力。十六、 结构化面试的类型：1、背景性问题2、知识性问题3、思维性问题4、情境性问题5、经验性问题6、压力性问题7、行为性问题。十七、 行为描述面试的要素：情境、目标、行动、结果。十八、 企业采用群体决策方式（即有多个招聘人员直接对应聘者进行甄选）的具体步骤：1、建立招聘团队2、实施招聘测试3、作出录用决策。十九、 评价中心包括：1、无领导小组讨论2、公文筐测验3、案例分析4、管理游戏。二十、 无领导小组讨论的前期准备：1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地6、确定讨论小组（69人）。二十一、 在讨论过程中，考官应该着重评估被测评者以下几个方面的表现：1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围和成员的共鸣感。二十二、 无领导小组讨论题目的类型：1、开放式问题2、两难式问题3、排序选择型问题4、资源争夺型题目5、实际操作型。（3、4常用）。二十三、 无领导小组讨论题目设计的原则：1、联系工作内容2、难度适中3、具有一定的冲突性。二十四、 从企业经济学的角度看，人力资源配置是指在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。二十五、 企业员工个休素质的构成：1、年龄2、性别3、体质4、性格5、智力6品德（从心理学的角度看品德包括道德认识、道德情感、道德行为）。二十六、 企业人力资源的配置方法：1、劳动定额配置法2、企业定员配置法3、岗位分析配置法。一、 企业员工培训规划制定的要求：1、系统性2、标准化3、有效性4、普遍性。二、 年度培训计划构成的五大模块：1、封面2、目录3、计划概要4、主体计划5、附录。三、 年度培训计划的基本程序：1、前期准备2、培训调查与分析研究3、年度培训计划的制订4、年度培训计划的审批与开展。四、 人力资源部门培训管理职责：1、培训的组织管理2、培训的需要管理3、培训的行政管理4、培训的资源管理。五、 培训课程设计的主要依据是：1、输入2、输出3、转换4、反馈5、培训课程设计的本质是进行人力开发。六、 培训课程的构成要素：1、课程目标2、课程内容3、课程教材4、教学模式5、教学策略6、课程评价7、教学组织8、课程时间9、课程空间10、培训教师11、学员。七、 课程需求度调查的层次：1、组织调查2、任务调查3、个体调查。八、 培训课程性质与任务层次：1、知识培训2、技能培训3、思维培训4、观念培训5、心理培训。九、 适用的培训方式：内部培训、外部培训、网络培训。十、 课程设计言文件的格式：封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求。十一、 编制培训课程的关键点：1、课程的选择应与培训目标一致2、应设计有固定与机动两种形式的课程3、照顾学员中大多数的人需求4、可操作性强5、课程设计要密切联系企业与员工实际6、课程的讲师要慎重选择。十二、 国外课程设计的基本模式：肯普、加涅和布里格斯、迪克和凯里。十三、 课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性。十四、 管理培训体系设计的原则：战略性、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性。十五、 管理人员培训需要分析可围绕：战略与环境分析、工作与任务分析、人员绩效分析。十六、 各层管理者培训开发的内容一览表层次内容品性（包括态度价值观）能力（包括经验、技能等）知识（包括信息等）高层经营思想与观念更新能力与修养的提升社会责任探讨企业发展战略研究对策研究组织设计和领导现代管理技术国家政策行业形势对手信息中层对待领导、下属、改革以及组织的态度，树立乐于为组织服务的正确价值观与态度理解把握创新能力组织实施能力组织内外的政策、法规与现代管理知识基层对待领导、下属、改革以及组织的态度，树立充分体现组织与领导先进的思想与能力的服务态度操作实施能力理解把握能力解决实际矛盾与问题的技能、技巧组织内外的新知识、新政策、新法规十七、在职管理人员培训的主要方法：1职务轮换2、设立副职3、临时提升。十八、管理技能培训开发一般方法：替补训练2、敏感性训练3、案例评点法4事件过程法5、理论培训6、专家演讲学习班7、大学管理学习班8阅读训练。十九、管理技能培训开发的新方法：1、文件事务处理训练法2、角色扮演法3、管理游戏法4、无领导小组讨论。二十、员工培训评估的基本原则：1、客观性原则2、综合性原则3、灵活性原则。二十一、培训评估体系的构成：培训前评估、培训实施过程评估及效果评估、培训结果反馈。二十二、制定培训评估标准的要求：1、相关度2、信度3、区分度4、可行性。二十三、培训成果评估的五项重要指标：1、认知成果2、技能成果3、情感成果4、绩效成果。二十四、培训评估方式方法的分类：1、非正式评估与正式评估2、建设性评估与总结性评估3、定性与定量评估。二十五、培训评估的定性评估法：1、目标评估法2、关键人物评估法3、比较评估法4、动态评估法5、访谈法6、座谈法。二十六、培训评估的定量评估法：1、问卷调查评估法2、收益评估法3、6 sigma评估法。一、 从绩效考评指标的性质各结构上分，有三类绩效考评指标：1、品质特征型的绩效考评指标体系2、行为过程型的3、工作成果型的。二、 绩效考评指标的来源：1、组织战略与经营规划2、部门职能与岗位职责3、绩效短板与岗位职责。三、 绩效考评指标体系的设计原则：1、针对性2、关键性3、科学性4、明确性5、完整性6、合理性7、独立性8、可测性。四、 绩效考评指标体系的设计方法：1、要素图示法2、问辅导卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风暴法。五、 绩效考评指标体系的设计程序：1、工作分析2、理论验证3、进行指标调查4、进行必要的修改和调整。六、 绩效考评标准的设计原则：定量准确原则、先进合理原则、突出重点原则、简明扼要原则。七、 绩效考评标准量表的设计：1、名称量表2、等级量表3、等距量表4、比率量表。八、 选择关键绩效指标的原则：1、整体性2、增值性3、可测性4、可控性、5关联性。九、 绩效辅导的时机与方式：1、辅导时机2、辅导方式（指示型辅导、方向型辅导、鼓励型辅导）。十、 绩效沟通的内容：1、绩效计划沟通2、绩效辅导沟通3、绩效反馈沟通4、绩效改进沟通。十一、 绩效考评误差：1、分布误差（宽厚、苛严、集中趋势和中间倾向）2、晕轮误差3、个人偏见4、优先和近期效应。十二、 考评者培训主要包括以下几个方面：1、考评者误区培训2、关于绩效信息收集方法的培训3、绩效考评指标培训4、关于如何确定绩效标准的培训5、考评方法培训6、绩效反馈培训。十三、 考评者培训的时间：1、管理者刚到任的时候2进行考评之前3、修改绩效考评办法之后4、在日常管理技能培训的同时进行考评者培训。十四、 绩效管理系统由以下几个部分构成：1、绩效考评后台系统2、绩效考评实施系统3、绩效结果分析系统。十五、 基于信息化绩效考评的实施流程：绩效考评体系的构建2、实施绩效考评3、考评结果的分析。十六、 绩效面谈的类型：1、单向劝导式面谈2、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈。十七、 绩效管理评估的指标：1、被评估的人数2、绩效等级的分布3、信息质量4、绩效面谈的质量5、绩效管理制度满意度6、总体成本收益比。一、 薪酬对企业的功能：1、增值功能2、控制企业成本3、改善经营绩效4、塑造企业文化5支持企业变革6配置功能7导向功能二、 薪酬对员工的作用：1、保障功能2、激励功能3、社会信号功能。三、 薪酬调查的作用：为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的变化与新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。四、 薪酬调查涉及的信息:1、与员工基本工资相关的信息2、与奖金相关的信息3、股票期权或影子股票计划等长期激励计划4、与企业各种福利计划相关的信息5、与薪酬政策诸方面有关的信息。五、 薪酬调查的方式：1、企业之间相互调查2、委托中介机构进行调查3、采集社会公开的信息4、调查问卷。六、 薪酬调查数据的统计分析方法：1、数据排列法2、频率分析法3、趋中趋势分析4、离散分析5、回归分析法6图表分析法。七、 薪酬市场调查的主要方法：1、问卷调查法2、面谈调查法3、文献收集法4、电话调查法。八、 影响薪酬满意度的因素：1薪酬的管理政策2员工对薪酬的期望值3薪酬制度的公平性4边际效应规律5员工职业生涯的阶段。九、 岗位分类的基本要求：1根据系统性原则2岗位分类的结构要合理3岗位分类的依据，是客观存在的“事”4岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别5岗位分类一般是静态分类。十、 岗位横向分类的原则：单一原则、程度原则、时间原则、选择原则。十一、 薪酬制度类型：1岗位薪酬制2技能薪酬制（技术薪酬、能力薪酬）3绩效薪酬制 现在企业主要的绩效薪酬形式包括（计件薪酬制、佣金制）4其他薪酬制度，管理人员薪酬包括（基本工资、奖金与红利、福利与津贴）年薪制包括（固定薪酬、浮动薪酬也叫可变薪酬）。十二、 团队薪酬一般包括：平行团队、流程团队、项目团队。在团队薪酬制度中，主要有的组成要素：基本薪酬、激励性薪酬、绩效认可薪酬。十三、 薪酬水平是指企业一定时期内的所有员工的（平均薪酬）。十四、 薪酬水平的企业外部影响因素：1市场因素2生活费用及物价水平3地域因素4政府的法律、法规。十五、 薪酬结构大致分为以下几种类型：1以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）2以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）3以技能为导向的结构（技能薪酬制）4组合薪酬结构（组合薪酬制）岗位技能薪酬、薪点薪酬制，岗位效益薪酬等都属于组合薪酬制。十六、 宽带薪酬的设计原则：1战略匹配2文化适应3全面激励。十七、 实施宽带薪酬的要点：1密切关注公司的文化、价值观和战略2注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力3鼓励员工的参与、加强沟通。十八、 薪酬调整可分为：1员工薪酬定级时就考虑的因素（员工的生活费用、相似岗位劳动力市场的薪酬水平、新员工的实际工作能力）2薪酬定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题。十九、 薪酬标准档次的调整包括：“技变”，“学变”“齡变”“考核”变档。二十、 薪酬战略的特征：1与企业总体战略相匹配的薪酬决策2薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决定与薪酬管理3薪酬战略对绩效与企业变革具有关键性作用。二十一、 薪酬战略的内容：1薪酬基础及政策2薪酬水平及政策3薪酬结构及政策4薪酬文化及政策5薪酬管理及政策。二十二、 薪酬计划的制订方法：1自下而上法（灵活性高但人工成本大）2自上而下法（不利于调动员工的积极性）。二十三、 企业建立年金就具备：1依法参加养老保险并足额交纳2生产经营比较稳定，收益好3企业内部管理制度健全。二十四、 企业年金在什么情况下可以个人账户转移：1员工在变动工作时2升学、参军或失业期间3新的就业单位没有实行企业年金制度的。二十五、 企业补充医疗保险的特征：1福利性2自办性3非营利性4一定的强制性和自愿性5统筹级次性。二十六、 企业补充医疗保险的基本模式：1保障型2第三方管理型3企业自主管理。二十七、 企业年金制度的设计程序：1确定补充养老金的来源2确定每个员工和企业的缴费比例3确定养老金支付的额度4确定支付形式5确定实行补充养老保险的时间（工资调整时为最好）。二十八、 企业补充医疗保险的设计程序：1确定基金的来源与额度2支付范围3支付医疗费用的标准4确定补充医疗保险基金的管理办法。一、 劳动关系的特征：1劳动关系的内容是劳动2具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点3具有平等性和隶属性二、 劳动法律关系的特征：1劳动法律关系是劳动关系的现实形态2内容是权利与义务的关系3双务关系4具在国家强制性。三、 劳动关系与劳务关系的区别：1两者产生的原因不同2适用的法律不同，劳动关系适用于劳动法，劳务关系适用于民法3主体资格不同4主体性质及关系不同（最基本的区别）5当事人之间权利义务方面有着系统性的区别6劳动条件的提供方式不同7违反合同产生的责任不同8纠纷的处理方式不同9履行合同中的伤亡事故处理不同。四、 制定工资指导线的原则：1差异原则2双低原则（企业工资总额的增长要低于企业经济效益的增长、平均工资的增长低于劳动生产率的增长）3协商原则。五、 工资指导线：上线、基准线、下线。六、 劳动力市场工资指导价位的制定：1信息采集2价位制定3公开发布。七、 工资指导价们在每年67月份发布，每年发布一次。八、 如何营造劳动安全卫生技术环境：1直接保用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。2完善劳动场所设施，实现工作场所优化3劳动组织优化。九、 劳动争议的分类：1按争议的主体分：个别争议、集体争议、团体争议2按照争议的性质为：权利争议、权益争议3按劳动争议的标的划分：劳动合同争议、关于劳动安全工作时间等而发生的争议、关于劳动报酬等而发生的争议。十、 一般地说，劳动争议的解决机制包括：1自力救济2社会救济3公力救济4社会与公力救济相结合。十一、 劳动争议调解的特点：1群众性2自治性3非强制性。十二、 调解委员调解劳动争议的原则强调自愿原则，其内涵：1申请自愿2调解过程自愿3履行协议自愿。十三、 劳动争议仲裁的时效期间规定为一年。B类选择题一、 网络型组织可分为：1内部网络2垂直网络3市场网络4机会网络。二、 按照不同对象和标志部门结构的横向设计方法还包括：1按人数划分法2按时序划分法3按产品划分法4按地区划分法5按职能划分法6按顾客划分法三、 企业采用适合的组织发展主要战略有：1增大数量战略2扩大地区战略3纵向整合战略4多种经营战略。四、 工作岗位设计的基本原则：1明确任务目标的原则2合理分工的原则3责权利相对应的原则。五、 动作经济原理分为：1人体利用2工作地布置和工作条件的改善3工具和设备的设计。六、 工业工程的基本功能是：规划、设计、评价和创新。七、 岗位宽度扩大法有：1延长加工周期2增加岗位的工作内容3包干负责。八、 企业人力资源规划的内部环境：1企业的行业特征2企业的发展战略3企业文化4企业自身的人力资源及人力资源管理系统。九、 人力资源预测的内容：1企业人力资源需求预测2企业人力资源存量与增量预测3企业人力资源结构预测4企业特种人力资源预测十、 人力资源预测的局限性：1环境可能与预期的情况不同2企业内部的抵制3预测的代价高昂4知道水平的限制。十一、 管理人员在实施管理时有三个特点：1根据因事设人的原则2每个管理者拥有执行自己职能所必要的权力3管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。一、 标度大致有：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式。二、 测评内容、测评目标、测评指标共同构成了测评与选拔标准体系的纵向结构。三、 测评标准体系的类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系（公务员选拔）。四、 美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目标分类学”，把认知为六个层次：1记忆2理解3应用4分析5综合6评价。五、 测评结果的分析方法：1要素分析法2综合分析法3曲线分析法六、 面试的准备阶段：1面试团队的组建2面试准备3面试提问分工和顺序4面试的提问技艺 5面试的评分方法七、 企业人力资源整体结构具体表现为以下几种亚结构：年龄结构、性别结构、知识结构、专业结构、以及生理心理素质结构。八、 要处理好以下几种人员的比例关系：1生产人员与非生产人员2生产人员内部各种比例关系3企业男女两性员工比例关系4技术管理与内部各类人员之间的关系5其他的比例关系。一、 企业员工中期培训规划的时间跨度一般为13年，中期规划并不是长期规划之外的计划，而是长期规划的分解计划。中期规划一般指年度培训计划。二、 课程教学计划的内容：1教学目标2课程设置3教学形式4教学环节5教学时间安排。三、 我国的教学设计程序：1确定教学目的2阐明教学目标3分析教学对象的特征4选择教学策略5选择教学方法及媒体6实施具体的教学计划7评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。四、 管理人员培训开发计划的实施：第一阶段全面培训阶段使80%以上的经营者达到合格，第二阶段定向提高阶段使40%达到合格，第三阶段重点提高阶段。五、 继任者的胜任力包括：1认同企业文化和发展战略2具备组织领导才能和成就动机3擅长人际协调和化解冲突4拥有核心知识技能和优秀业绩5持续的自我开发能力6保持高忠诚度和归属感。六、 综合评估法：1硬指标与软指标综合的评估法2集体讨论评估法3绩效评估法4内省法5笔试法6可操作测验7行为观察法。七、 对受训者情感结果的评价主要涉及以下维度和指标：1创造性2责任意识3学习成长4沟通协调能力一、 从绩效考评和范围上区分：1组织绩效考评指标体系2个人绩效考评指标考评体系。二、 常见的考评尺度主要包括：1量词式2等级式3数量式4定义式。三、 提取关键绩效指标的目标分解法中包括：1确定战略的总体目标和分目标2进行业务价值树的决策分析3各项业务关键驱动因素分析。四、 绩效沟通的重要性：1通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标2通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率3通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。五、 综合绩效考评方法主要有：图解式评价量表法、合成考评法。六、 考评者培训主要包括：实战培训、绩效反馈面谈的实战培训、培训总结。七、 绩效考评结果的应用范围：1用于招募与甄选2用于人员调配3用于人员培训与开发决策4用于确定和调整员工薪酬。八、 绩效管理评估问卷设计：1基本信息2问卷说明3主体部分4意见征询。一、 薪酬调查的组织者来看，正式调查又可分为：商业性、专业性、政府。二、 企业在使用外部薪酬调查的结果时，还应当注意：1薪酬报告不是万能的2对应职责而不是职位进行数据比较3科学看待数据结果。三、 一般而言填写问卷时间不应超过半小时。四、 岗位分类的几个基本概念：1职系2职组3职门4岗级5岗等。五、 岗位薪酬制的特点：1根据岗位支付薪酬2以岗位分析为基础3客观性较强。六、 团队薪酬制度中，主要有：1基本薪酬2激励性薪酬3绩效认可奖励。第一章1、多维立体组织结构的优点：能够使产品事业部，地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策 能够最大限度满足客户的要求 在分权的基础上，能够确保职能目标的实现 使人力资源在多种产品线之间灵活共享 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要 它主要应用于跨国公司和规模巨大的垮地区公司 缺点：员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况 员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能 部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率2、超事业部制的优点：可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度 超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性 能够使公司总经理从繁忙的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业的重大战略决策上 有利于为最高领导者培养出色的接班人 缺点：由于超事业部制增加了管理层次 加大企业内部的横向，纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率 也会带来管理人员和管理成本增加等一些问题 因此，采用这种体制，应该满足以下条件：企业规模特别巨大；产品种类较多，且都能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要；总之，主要适用于规模巨大，产品（服务）种类较多的企业；3、工作岗位作为一个子功能单元来说，受以下因素影响相关的技术状态 劳动条件和劳动环境的状况 服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用 企业生产业务系统的决策 工业工程师、劳动定额师等智能性技术专家对岗位设计的影响 软环境条件的影响4、企业各类人员计划编制：编写人员配置计划编制人员需求计划编制人员供给计划编写人员培训计划编写人力资源费用计划编写人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策5、德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行：第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见 第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理第三轮，修改预测结果，充分考虑有关专家的意见 第四轮，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据6、企业人力资源供不应求的方案：调岗;将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 外部招聘;如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划 加班;如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等相关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期的应急措施 设备更新人力;提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局 招临时工;制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等 制定聘用全日制临时用工计划。 总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效地方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求7、企业人力资源供大于求的方案;裁员;永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工 合并机构;合并和关闭某些臃肿的机构 提前退休;鼓励提前退休或内退，制定一些优惠措施，有条件的企业，还可一次性发放部门奖金（补助）加强培训;提高员工整体素质，如制定全员轮训计划 加强培训;使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力，鼓励部门员工自谋职业，同时可拔出部门资金开办第三产业 减少工时;减少员工的工作时间，随之降低工资水平 绩效考核;采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法8、制定具体人力资源管理制度的程序;概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用 对负责本项人力资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任，权限，义务和要求做出具体的规定 明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求 说明本项人力资源管理制度涉设计的依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理，信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等做出简要确切的解释和说明详细规定本项人力资源管理活动的类别，层次和期限对本项人力资源管理制度中所使用的保镖格式，量表，统计口径，填写方法，文字撰写和上报期限等提出具体要求对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结，表彰活动和要求做出原则规定对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定 对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有关问题作出必要的说明9、制度化管理的特征？在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求，根据通过正式考试或者教育训练而获得的技术资格，来挑选组织中的所有成员在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者，管理人员只是根据法律所赋予的权力，暂时处于拥有权力的地位，原则上企业中所有员工都应服从制度的规定管理人员在实施管理时有三个特点：意识根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有的人管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。Q16：人力资源管理制度规划的基本原则有哪些？将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展。从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系。企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持一致必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性第二章1、测评标准体系的构建的步骤 明确测评的客体与目的 确定测评的项目或参考因素 确定素质测评标准体系的结构 筛选与表述测评指标 确定测评指标权重 规定测评指标的计量方法 试测或完善素质测评标准体系2、战略管理能力指标分级评分标准表测评指标指标等级指标等级定义等级分数战略管理能力D级风险意识较差，不具备敏感的洞察力，目光较短浅1C级能够对全局性问题进行深入分析，作出决策2B级能够洞察公司内外部条件的变化，进行理性思考，采取有针对性的措施3A级具有很强的风险意识和洞察力，善于对全局性和前瞻性问题深入分析，作出决策，并提出可行性方案4领导技能指标分级评分标准表测评指标指标等级指标等级定义等级分数领导技能D级不善于授权，很少给员工发挥能力的机会1C级能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会2B级能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会3A级具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领下属员工作出努力，给员工创造充分发挥才能的机会，最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性43、笔试一般包括以下几个步骤成立考务小组 制订笔试计划 设计笔试试题 监控笔试过程 笔试阅卷评分 笔试结果运用4、面试中的常见问题 面试目的不明确面试标准不具体面试缺乏系统性面试问题设计不合理面试考官的偏见;第一印象；对比效应；晕轮效应；与我相似心里；录用压力；5、面试的实施技巧充分准备灵活提问多听少说（不要发表任何结论性意见）善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个人意见在倾听的注意思考注意肢体语言沟通6、员工招聘时应注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多的了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 面试考官要注意自身的形象 7、无领导小组讨论的优点;具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，抑郁客观评价被评价人难以掩饰自己的特点测评效率高 缺点;题目的质量影响测评的质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易受同组其他成员影响被评价者的行为仍然有伪装的可能性8、无领导小组讨论提供题目设计的一般流程选择题目类型 编写试题初稿（团队合作、广泛收集资料）进行试题复查聘请专家审查 组织进行测试 反馈、修改和完善第三章1、企业员工培训规划的内容培训的目的培训的目标培训对象和内容培训的范围培训的规模培训的时间培训的地点培训的费用培训的方法培训的教师 规划的实施2、年度培训计划的基本内容培训目标培训时间和地点培训内容和课程培训负责人和培训师 培训对象培训教材和相关工具培训形式和培训方法培训预算3、年度培训计划设计的主要步骤 培训需求的诊断分析确定培训对象确定培训目标根据岗位特征确定培训项目和内容确定培训方式和方法做好培训经费预算与控制预设培训评估项目和工具年度培训计划的确定方式4、培训课程的构成要素课程目标、内容、教材、评价 教学模式、策略、组织 课程时间、空间 培训教师 学员5、培训师选配的标准一般包括具备培训内容方面的专业知识对培训内容所涉及的方面应有实际工作经验具备培训授课技巧能够熟练运用培训中所需要的培训教材和工具具有良好的交流与沟通能力具有引导学员自我学习的能力能够在课堂上发现问题并解决问题积累与培训内容有关的案例与资料掌握培训内容所设计的一些相关前沿问题拥有培训热情与教学愿望6、接班人计划的实施流程评估关键岗位确定继任需求确定核心人才素质特征，构筑素质模型选拔继任计划候选人培训核心人才继任者接班人培训计划实施与反馈7、撰写评估报告的要求调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳 组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值评价者必须综观培训的整体效果评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告要注意报告的文字表述与修饰8、撰写评估报告的步骤导言概述评估实施的过程阐明评估结果解释、评论评估结果和提供参考意见附录 报告提要第四章1、效考评指标体系的设计方法（1）要素图示法（2）问卷调查法（3）个案研究法（4）面谈法（5）经验总结法（6）头脑风暴法B简这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法、思想越激进越开放越好、强调产生想法数量、鼓励别人改进想法2、提取关键绩效指标的程序和步骤（1）利用客户关系图分析工作产出2）提取和设定绩效考评的指标（3）根据提取的关键指标设定考评标准（4）审核关键绩效指标和标准（5）修改和完善关键绩效指标和标准3、绩效考评误差的识别（1）分布误差：宽度误差苛严误差集中趋势和中间倾向（2）晕轮误差（3）个人偏见（4）优先和近期效应（5）自我中心效应（6）后继效应（7）评价标准对考评结果的影响4、360度考评方法的优点 （1）360度考评具有全方位、多角度的特点2）360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征（3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更加和谐的工作关系（4）采用匿名考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观的进行评价，保证了考评结果的有效性（5）充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性（6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性（7）促进员工个人发展缺点：（1）360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少（2）信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的（3）360度考评收集到的信息比单渠道考评方法要多得多，在这同时增加了收集和处理数据的成本（4）在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象5、360度考评的实施程序（1）考评项目设计（2）培训考评者（3）实施360度考评 （4）反馈面谈（5）效果评价6、实施360度考评需要注意的问题（1）确定并培训公司专门从事360度考评的管理人员（2）实施360度考评方法，应选择最佳的时机（3）上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠（4）使用客观的统计程序（5）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为（6）准确识别和估计偏见、偏好等对企业业绩评价结果的影响（7）对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外（8）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同7、绩效管理系统的评估方法（1）座谈法（2）问卷调查法（3）查看工作记录法（4）总体评价法8、绩效反馈面谈的程序为双方营造一个和谐的面谈气氛说明面谈的目的、步骤和时间讨论每项工作目标考评结果分析成功和失败的原因与被考评者讨论考评的结果提出培训开发的需求、共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议双方达成一致，在绩效考评表上签字第五章1、薪酬市场调查的基本程序确定调查目的确定调查范围（确定调查的企业、岗位、薪酬信息选择调查方式（企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开信息、调查问卷）薪酬调查数据的统计分析（数据排列法、频率分析法、离散分析等等）撰写薪酬调报告2、在岗位分类的过程中，应注意以下几点要求根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类岗位分类的结构要合理岗位分类的依据，是客观存在的“事”岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别岗位分类一般是静态分类3、技能薪酬的种类技术薪酬能力薪酬 4、制定薪酬制度的基本程序确定薪酬策略岗位评价与分类薪酬市场调查薪酬水平的确定薪酬结构的确定薪酬等级的确定企业薪酬制度的实施与修正 5、宽带薪酬体系设计流程理解企业战略整合岗位评价完善薪酬调查构建薪酬结构加强控制调查6、薪酬制度的常见问题薪酬战略缺失薪酬理念缺乏没有一套合理的薪酬体系薪酬结构失衡职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足薪酬调整依据缺乏薪酬和绩效关联性不强忽视非经济薪酬的激励作用薪酬激励不及时7、企业年金制度的设计程序确定补充养老金的来源确定每个员工和企业的缴费比例 确定养老金支付的额度确定养