《项目准备和启动》PPT课件.ppt

第2章项目准备和启动,2.1项目建议书,项目建议书projectproposal就是项目立项申请报告形式上可简要/详尽，重点是如何向有关投资方或上级阐述立项的必要性直接指派或有投资方直接需求的项目，无须进行立项申请，可直接进入可行性分析阶段。,其内容应当包括：项目的背景项目的意义和必要性项目产品或服务的市场预测项目规模和期限项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析投资估算和资金筹措的设想市场前景及经济效益初步分析其它需要说明的情况,2.2可行性分析报告,1.可行性分析因素,2.可行性分析流程,3.可行性分析方法成本效益分析方法(回收期法、净现值法)回收期=原始投资额/每年现金净流入量(NCF)其特点是：回收期越短，风险越小不足：只考虑回收之前的效果；忽略了货币时间价值净现值(Net-Present-Value)净现值=未来报酬的总现值原先的投入净现值为正的项目可以采纳，为负者不采纳,技术及风险分析方法技术分析通过对技术设计方案或演示模型的比较和分析，判断其技术的成熟性和适用性最常用、最有效的方法：专家评定法找相关行业的技术专家进行评审风险分析-决策树对项目分别进行内部/外部的风险评估最常用的方法：定量分析法决策树,4.可行性分析结论项目需求分析概况可行性要素分析项目的设计方案人员配置和培训计划项目主要风险可行性研究的结论和建议论和建议其他重要意见,2.3项目投标,投标有两个阶段：阶段一：参加竞标的供应商在规定的时间内提交投标书阶段二：需求方(客户)对投标书进行评估，得出竞标结果,2.4软件项目合同条款评审,合同计费的种类固定总价合同总价确定，只有出现变更时才调整价格风险由需求方转移到承包方费用偿还合同实际成本+奖励薪酬相加支付给承包方时间和材料合同按工作量支付报酬风险由需求方承担功能点计费合同按功能点个数支付报酬,合同条款评审制定合同评审合同签订合同,2.5软件项目组织结构和人员角色,1.项目的组织结构职能型经营活动按职能划分成部门。项目功能在本职能部门内部讨论完再递交到下一个部门。若完成期间涉及其他职能部门的问题，只能报告给本职能部门经理，由各职能部门经理进行协调和沟通。项目型项目经理拥有领导权，项目内所有成员直接向项目经理汇报。每个项目就是一个独立自主单位。它就如同一个子公司那样运作，拥有完整的人员配备-像技术/行政/财务人员等。矩阵型它是职能型和项目型的结合体。项目内的成员受项目经理和职能经理的双重领导。,职能型,浅蓝色表示参与项目活动的职员,职能型组织的优缺点优点简单对专家更易于管理，管理更具灵活性只向一个上司汇报项目人员有“家”他们在部门里工作，部门给予相应的技术支持员工可以不断得到提高缺点项目经理没有足够的权力没有明确的责任人客户可能找不到专门的联络点当项目范围需要从一个部门转移至另一部门时，整体管理不太容易首先做部门工作建立项目管理生涯的机会较少,虚线框表示参与项目活动的职员,项目型,项目型组织的优缺点优点项目经理拥有全权项目拥有所有必须的资源所有项目成员直接向项目经理汇报更有效的沟通有利于快速决策容易被激励，对项目忠诚，有责任心缺点项目结束时“无家可归”公司资源利用率不佳比平常占用更多的资源与设备决策时项目导向因素更甚于技术可行性,虚线框表示参与项目活动的职员,矩阵型,矩阵型组织的优缺点优点非常清楚的项目目标，责任点单一改进的资源控制最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同承担客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门，有利于知识库的建立职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益，有利于解决问题信息流畅通指跨部门的水平(项目信息)与穿越组织的垂直(技术信息)沟通,缺点复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长时间职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流(水平与垂直)只在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,软件项目的组织架构,微软组织架构,项目决策层，管理层和执行层之间的关系,项目经理是整个项目的核心和灵魂一个合格的项目经理必须具备：良好的自身素质较强的管理较强的技术能力,QA-质量保证通过建立和维持质量管理体系来确保产品质量没有问题，是过程质量审计者。在软件开发过程中，QA就是质量组成员。QA所关注的是软件产品质量保证体系。QC-质量控制检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者。在软件开发过程中，QC就是测试组成员。QC所关注的是产品，而非系统(体系)。,2.6软件项目的相关利益人,项目的相关利益人就是项目干系人(stakeholders)是指积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人项目管理团队需要识别项目干系人确定项目干系人的要求和期望对其影响力尽量加以管理，以确保项目取得成功项目团队经常忽略消极干系人的利益,项目干系人,发起人,项目经理,项目管理团队,项目团队其他成员,项目团队,项目组合经理,项目集经理,项目管理办公室,客户/用户,卖方/业务伙伴,运营经理,职能经理,项目,每个项目都包含的项目干系人项目经理客户项目实施组织项目管理团队项目团队成员项目发起人、出资方施加影响者PMO,2.7软件项目启动动员会,项目启动会kickoffmeeting会前准备会议进行会议结束,本章小结,项目建议书项目可行性分析报告项目投标项目的组织结构和相关人员项目干系人项目启动会议,1)你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织？A.集中办公B.项目型C.矩阵型D.职能型,2)项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之间的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构，可能的选择方案是：A.矩阵型B.紧密矩阵型C.职能型D.项目型,练习一下,3)项目经理在矩阵组织中的最重要的作