胜任素质和人才识别(陈为).pptVIP

高效人才管理之路：胜任素质方法介绍 陈为 博士,简介,作为人才管理的一种有效手段，胜任素质方法在人力资源管理工作中的应用得到广泛的关注。 本次讨论会介绍胜任素质方法的主要组成部分、核心特征、以及影响应用的若干因素,内容（1）,胜任素质方法介绍： 胜任素质方法的源起 胜任素质方法的三步曲 胜任素质模型。 胜任素质测评体系。 胜任素质应用体系。 胜任素质方法的核心特征,内容（2）,在当前中国环境下应用胜任素质方法的几点思考 应用胜任素质方法的核心原则 儒家文化传统的影响 社会关注重点的影响 企业发展阶段的影响 个人思维方式的影响,胜任素质方法的历史简介,最早 (50年代初) 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,胜任素质（Competency）方法,一种与人才管理工作有关的思维方式，工作方法，操作流程。 其核心目的是提高和改进组织效率与业绩，通过强化人员的“做事”能力来保持组织的发展活力和竞争优势。,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立评鉴系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,几个问题,引进或提拔关键岗位人才时 怎样确定目标人才需要具备的能力 怎样判断目标人才是否具备所需要的能力,建立胜任素质模型,发展目标 经营理念 文化价值,工作岗位,工作业绩,岗位功能,工作任务,胜任素质,工作行为,完成目标 落实理念 实现价值,胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征,什么是胜任素质,胜任素质模型举例,基本素质,持续进步 求实进取 演绎思维 自信心 领导基础 团队领导 影响能力 亲和友善 成长动力 积极主动 搜集信息 归纳思维 基本要求 组织认同 职业心态 自我克制,胜任素质模型界定了在特定企业的工作岗位上做出优秀业绩所需要的工作行为和个人条件,学习雷锋的启发（1）,毛泽东题词：“向雷锋同志学习。” 周恩来题词：“向雷锋同志学习憎爱分明的阶级立场，言行一致的革命精神，公而忘私的共产主义风格，奋不顾身的无产阶级斗志。”,学习雷锋的启发（2）,1、对党无限忠诚，一切听党的话 2、阶级觉悟高，对敌狠，对己善 3、热爱人民，助人为乐 4、刻苦学习，刻苦工作 5、艰苦朴素，谦虚谨慎 6、高度集体主义精神，杜绝一切个人主义,胜任素质识别的基本流程,理想状况,出色的 胜任素质,优异结果,高质量完成 关键任务,出色行为,一般的 胜任素质,一般性结果,一般性完成 关键任务,一般性行为,胜任素质定义的特征,核心定义：界定胜任素质的关键性特征 层级描述：反映胜任素质行为表现的差异,团队领导,团队领导：该素质包含有领导他人的愿望。 领导能力常常体现在正式任命的领导岗位上。 但是也不能一概而论。 在这里, 一个人担任领导角色的群体可以是任何形式的人们的组合。 维护群体： 保护自己领导群体和它的声誉。 确保群体的需要得到满足。 为群体争取所需要的人力和物力资源, 及有关信息等。 建立威信： 使群体成员接受自己为群体设定的使命和目标, 做出的安排和决定等。 “为大家树立一个榜样。“ 示范所期望的行为， 确保群体的任务得到完成。 是个让人信赖的领导。 提高效率： 作为群体的领导, 采用各种方式来提高群体的士气和改进群体的工作效率。 (例如：减员或增员, 设计需要群体合作的任务, 对工作流程进行调整等) 如果其目的是提高群体效率, 这一级也可以包括加强集体向心力的行为。 指引航向： 具有真正的个人魅力和领导气质, 能够指出激动人心的发展方向和目标, 从而使大家充满热情和希望, 愿意为群体的目标而奋斗。,战略导向,战略导向：把长远的计划目标与日常工作中的具体事务联系起来的能力。能够从整体的角度出发考虑局部的问题和做法。在面临短期业绩压力的情况下，能够考虑到长远发展的需求并且体现在具体的工作安排中。以用符合长远发展要求的方法和措施来处理与短期业绩相关的问题。 战略理解能力：认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制订）的联系。了解短期利益与长远目标间的关系。清楚自己部门的工作在组织整体发展中的位置和作用。 战略行动能力：按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略发展的重点方向倾斜。不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求（例如：在人才短缺、任务繁重的情况下，仍然排出一定的资源和时间用于提高员工的工作胜任能力） 战略设计能力：在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实部门发展的战略（例如，根据本地市场的潜力，设定部门业绩指标和落实方法）。根据公司整体发展的趋势，为本部门设定在组织内部发展的具体目标并推动相应的落实措施。 战略思维能力：了解分析大环境条件的变化（政治、经济、文化、社会、军事、市场等）和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影响，检讨当前的战略和工作部署。分析短期目标是否有助于实现长远规划。在对发展机会和具体项目的做出选择和判断时，要有宏观和整体的考虑，要结合考虑结果的长远影响，并反映在具体工作安排中。,服务精神,服务精神： 帮助顾客和为客户服务的愿望及行动. 努力发现并采取行动满足顾客需要的表现. 顾客或客户是一个广义的概念. 它既包括通常意义上的顾客, 也包括产品的最终用户, 分销商, 和组织内部在工作上的服务和支持的对象 (如本部门的同事, 上下级, 其它部门的人员等). 有问必答: 对顾客的询问, 要求, 和抱怨作出答复. 保持沟通: 清楚了解顾客提出的要求, 主动让顾客了解自己提供的服务内容, 注意观察顾客对服务是否满意. 主动为顾客提供自己认为是有用的资料和消息. 保持友好热情的服务态度. 亲自负责: 亲自采取行动解决为顾客服务中出现的问题. 主动承担责任. 迅速及时的解决问题. 不推卸责任, 不拖延. 即使不是自己的过错造成的问题, 也能立即采取行动为顾客解决问题. 而不是先追究责任. 超常服务: 采取超出常规的行动为顾客服务. 特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻. 例如, 告诉顾客和自己联系的方法, 让顾客随时随地都可以找到自己. 或花额外的时间上门与顾客一起处理问题. 专业参谋: 在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的基础上, 针对顾客的需要搜集信息, 帮助顾客发现真正的需要, 并采取行动为顾客服务. 这些需要并没有体现在顾客自己提出的要求中. 长期伙伴: 从客户长远发展的角度出发, 和顾客一起进行研究, 制定解决问题的方案. 为了客户的长远利益, 放弃自己的短期利益 (因为把自己看作顾客的长期伙伴, 决定了顾客得益, 自己也会受益). 主动介入客户的决策过程. 提出自己对于客户的需要, 所面临的问题, 潜在的机会, 可能采取的行动的独立见解和观点. 并根据自己的观点采取帮助顾客的行动。,建立胜任素质模型的基本流程,确定目标岗位：胜任素质通常是针对某一大类工作岗位。如高层管理，销售管理等 明确岗位与组织战略和目标之间的关系。明确岗位的主要功能和任务 明确目标岗位的业绩标准 采集优秀与一般的岗位人员在工作行为方面的数据（可采用行为事件访谈，专题小组讨论，问卷调查等方法） 识别优秀与一般的岗位人员在工作行为方面的差异点，作为胜任素质模型的基础要素 结合组织发展的长远需要和其它优秀组织的成熟经验，补充模型要素 关键用户的验证通过,识别胜任素质,通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:,未来战略 发展的要求,当前一般性 绩效人员,基点性,区分性,增强性 最优秀的人 也需要提高,当前出色 绩效人员,面试体会,面试关键岗位人才时： 通常会谈那些话题 从判断人才的效果看，哪些话题比较好,建立胜任素质评鉴体系,胜任素质测评体系,根据胜任素质模型所确定的各项指标，测评体系可用于判断分析个人的胜任素质水平。通常包括下列方法： 行为事件访谈（BEI） 能力测评 360胜任素质测评 其它（无领导小组讨论、模拟活动等）,说出你的过去：行为事件访谈,行为事件访谈（Behavioral Event Interview）是伴随胜任素质方法（Competency）发展起来的一种了解个人行为特征的方法 该方法的发展主要基于一个普遍现象：一个人过去的成功不能保证未来的成功。但是一个人过去的行为特征与未来的行为特征有很高的一致性。 行为导致成功。了解一个人过去的行为特征，就可以比较有把握地判断在新岗位上成功的可能性。,告诉我你做过什么！,行为事件访谈的关键特征：使访谈对象具体并详细地描述在工作和生活中确实发生过的行为、想法、感受 借力使力（不要选择题）：采用一系列刺探式的提问，帮助访谈对象详细描述自己在特定时间、地点的行为、想法、语言、和感受。 行为事件访谈不关注访谈对象对未来的展望，不做人生观的讨论，不满足于概括性描述,访谈举例,请用5分钟简略描述你从上学到现在的经历，并选一到两个让你刻骨铭心（印象深刻，记忆犹新等）的事例（事件，事情等），是你自己亲自参予的事情，比较详细地描述一下。 为了实现你的目标，自身需要在哪些方面得到提高？（不要说套话，我们谈些实际的，你真是觉得自己需要提高的） 你有哪些长处？（有创造性，善于沟通）。你做过的哪些事可以说明你有创造性？,访谈的有效性,有效的访谈是由访谈对象本人主动描述他/她在当时当地说的，做的，想的，和感受的具体内容（不需要演绎） 判断访谈有效性的几项原则： 是否访谈对象个人采取的行动 针对什么对象采取的行动 事件是否具体、清晰（概括性） 是否访谈对象在当时的想法和感受,访谈误区,用行为事件访谈的要求衡量，访谈对象提供的以下几类材料不能用于对能力进行判断 事后诸葛亮 大家一起做（滥竽充数） 假设情景 含糊其词 将来式 在访谈者诱导、影响下作出的描述 概念性、理论性的讨论,心态建设与有效访谈,保持客观冷静中立，置身与外，注意聆听 控制自己的偏好，不要选择性的听自己喜欢听的,主动性,主动性: 该胜任素质包括两方面的内容. 一是认识到存在的问题, 障碍, 或机会. 其次是采取有针对性的行动来处理问题, 排除障碍, 或追求机会. 因此, 主动性不仅仅是想到将来要采取的行动, 而是要表现为正在主动进行的行为. 从时间范围上看, 主动性包括完成过去的或正在进行的工作项目, 和为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动. 但是该素质不包括例行的长远规划的工作. 应声而动: 认识到眼前的机会并主动采取行动, 通过纠正眼前的问题来排除障碍. 通常是在一两天的时间范围内. 当机立断: 在面对危机情况时, 迅速果断的采取行动去处理问题 (而大多数人的反应则是 “等一等“, “研究研究“, 或指望问题会自行消失). 短期计划: 提前一到三个月采取行动. 通过采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性 (如设立新的项目或机构, 进行有针对性的巡视等). 这类行动应计划在一到三个月内发生.,提问素材：主动性,暑假之前你有哪些计划？暑假中落实了哪些计划？请谈谈XX的前期过程。 你有预习功课的习惯吗？这对你的学习成绩提高有帮助吗？请举一个实际的例子。 你是如何开始你的找工作计划？谈谈你当时的具体想法和采取的行动 上大学期间，你碰到的最难办的事情是什么？当时是怎样处理的？ 上大学期间，你有没有碰到做梦也想不到会发生的事情？你当时做了哪些事情？ 当碰到自己不熟悉的新情况时，你一般是怎么做的？请谈一个实际发生的例子,答案分析：主动性,选取一个较为复杂的计划提问。若被试者在安排计划时表现出对许多事要提前准备，并且对可能发生的问题要有所防范，可以记分。 有预习功课的习惯是支持主动性的一种弱势证据。应结合其它证据综合判断。 如果提前判断可能存在的机会，并采取相应的措施去争取赢得机会，可以记分 如果自己先琢磨一番，而不时马上去问别人，或求别人帮忙，可以记分 不知所措，不记分。赶紧想怎么采取行动，记分。 如果不是光等着别人来指导或帮忙，自己主动尝试一些办法，可以记分,演绎思维,演绎思维: 把整体分解为部分来认识事物的能力. 对前因后果进行线性分析的能力. 对问题进行逐步推进式的分析. 认识到事物或问题在出现或发生时间上的先后次序. 在面临多项选择的情况下, 通过理性分析来判断每项选择的重要性和成功的可能性以决定取舍和执行的次序等. 简单罗列：能够列出面对的或经历过的各种任务, 活动, 问题, 或现象. 但是没有指明每一项的轻重缓急, 各个对象间的内在联系, 或处理时的优先次序. 将事物分解为若干孤立的, 互不联系的部分. 简单因果：将问题分解为简单关联的若干部分. 认识到简单直接的因果关系 (单因单果). 进行黑白分明的选择 (支持或反对, 接受或拒绝等). 在第二级, 受访者能对事物, 问题, 任务, 或现象按重要性或发生时间进行排序但是不涉及到相互间的因果关系. 多因多果：将问题或事物分解成相互关联的若干部分. 认识到简单的多重因果关系 (一因多果, 多因一果, 简单因果链). 在第三级, 受访者认识到造成某种问题或现象若干个可能的原因. 或者认识到某项行动或决定的若干个可能的后果. 但是没有表现出对每种原因或结果的可能性和重要性进行分析.,提问素材：演绎思维,向别人解释一件事情的来龙去脉的时候，你通常是怎么做的？请举一个实际发生的例子，大致描述一下当时的情况和你的原话。 “在工作中, 我做完一件事再去想下一件，而不是先制定详细的计划”。这句话与你的特点符合的程度有多大？在那些事情上你表现出这个特点？ 当你必须同时处理好几件事情时，你会怎样做？有过这样的经历吗？请举一个实际发生的例子 你认为自己是一个有条有理的人吗？如果是，在哪些方面表现出这个特点？谈谈实际发生的例子 做事情的时候，你都会对结果做个判断吗？如果是，请谈谈你的具体做法和实际例子,答案分析：演绎思维,如果可以理清事情发生的前后次序，以及若干个因果关系，可以记分。 如果回答是肯定的，并且有实际事例表现出具体的行为，可以记分 如果在实际事例中，表现出按次序处理多件事情的行为，可以记分。若能按轻重缓急处理，加分 如果回答肯定，并且在实际事例中表现出一定的计划性，和安排性，可以记分 如果有对工作结果进行判断分析的具体事例和行为，记分,360胜任素质测评,360测评以胜任素质模型为基础，通过多个角度对受评人的具体工作行为进行分析判断，全面、客观、和有针对性的评价个人的胜任素质水平。 360测评被认为是胜任素质应用在技术上的一大突破,360测评题目举例,测评分数使用原则,以他人评价（上级、下级、同事、客户）的平均分判断评价对象的胜任素质水平 评价对象的自我评价分数不可用于判断胜任素质水平,360胜任素质测评应用举例,2002年对A公司16名高层管理人员进行测评，按“他人评价”的平均分排名,该系统通过分析人格、动机、和行为模式等能力要素的特点，判断受测者是否具备在销售工作中取得优秀业绩的潜力。系统对销售能力的综合评价分为五个等级：甲、乙、丙、丁、淘汰。以甲级为最高，淘汰最低。 甲级 乙级 丙级 丁级 淘汰级,销售潜质评鉴系统,测评报告举例,销售潜质测评应用举例（1）,某高科技制造企业，校园招聘时的测评结果与入职一年后业绩表现的比较,销售潜质测评应用举例（2）,某金融服务公司，招聘时的测评结果与入职一年后业绩表现的比较,胜任素质方法的应用体系,人员选拔与发展流程举例,警示,整 改,淘汰,进 入 发 展 通 道,进 入 发 展 通 道,潜 力 人 才,再 次 识 别,OK,No,制订以胜任素质为基础的个人发展计划,发展活动内容、形式、数量等方面的检验核查（现实性、适用性、全面性等）,确定发展目标,分析个人胜任素质的现状,识别个人发展重点,选择发展活动,制定落实计划,有关部门检验、核准、备案,分析未来对胜任素质的要求,确定参与制定规划人员,发展目标 经营理念 文化价值,工作岗位,工作业绩,岗位功能,工作任务,工作行为,完成目标 落实理念 实现价值,一个工作流程由多个环节组成。人力资源管理的各项具体内容分别与特定的环节相对应,人力资源管理体系图解,任职资格 综合能力,KPI 平衡记分卡,工作分析 工作设计,定岗 定编,薪酬福利,绩效管理,培养发展,选拔调用,人力资源规划,小结：胜任素质方法的核心特征,胜任素质方法特征：结果导向（1）,组织效率,个人业绩,家 庭 背 景,外 向 型,博 士,智 商,血 型,职 业 经 历,态 度,价 值 取 向,个 人 需 求,身 高 体 重,实践是检验真理的唯一标准,胜任素质方法特征：结果导向（2）,人才观涵义： 能够高标准的实现所期望结果的人就是人才 与高标准实现所期望结果直接有关的能力要素才是胜任素质 方法论涵义： “以为正确的”事情往往并不正确 “时髦的”东西往往缺乏应用价值 只有经过结果检验，才能保证答案的正确性和有效性,胜任素质方法特征：行为导向（1）,胜任素质方法在应用中的关注重点是与高标准实现所期望结果直接相关的具体行为 行为导向是结果导向的自然延伸 事情是靠人做出来的 人必须通过行为（而不是幻想、空谈）来完成任务 有了好的行为，才会有好的结果,业绩是做出来的,不是盼出来的,$,胜任素质方法特征：行为导向（2）,胜任素质是对高标准实现所期望结果直接相关的优秀行为模式的明确定义和描述 具备相关的优秀行为模式的人就是所需要的人才 培养胜任素质就是帮助培养对象形成相关的优秀行为模式,胜任素质方法特征：行为导向（3）,直捣黄龙：行为是产生结果的直接原因 行为易观，人心难测 行为易改，本性难移,胜任素质方法特征：整体性（1）,胜任素质方法在品人、识人、育人等方面的工作，都在组织活动的整体框架下进行，强调与影响组织活动的其它要素的关联性 整体性特征是保证胜任素质方法的应用能够密切的与现实结合，服务与组织发展的实际需要,胜任素质方法特征：整体性（2）,经济条件 政治条件 社会条件 市场条件 文化条件,外部环境,适应调整,协调综合,输出结果,应用胜任素质方法的几点思考,胜任素质方法的终极目的,帮助组织或个人： 获得出色的“做