方正宽带呼叫中心培训方案设计.doc

方正宽带呼叫中心培训方案设计方正宽带呼叫中心作为呼叫中心企业，具有普遍的行业特征，同时也具备其特性，为了更好的设计培训方案，本章对其独特的组织架构、人员结构、培训现状进行详细的介绍，并结合问卷调查，对其培训方案存在问题的进行了详细的分析。2.1方正宽带呼叫中心培训现状2.1.1方正宽带呼叫中心简介方正宽带网络服务股份有限公司隶属方正集团，成立于2001年，是首批获得宽带驻地网试验许可证、国家信息产业部电信与信息服务业经营许可证以及文化部网络文化经营许可证的高新科技企业。方正宽带现已在全国建立了北京、大连、长春、天津、江门、鞍山、沈阳、吉林、深圳、上海等多个分支机构，在千余个社区、商业楼宇、企事业单位及政府机关开展了宽带接入、内容提供及运营服务。2014年4月18日方正宽带全国呼叫中心成立，其主旨是通过电话等形式为方正宽带全国范围内的用户提供迅速、准确的宽带咨询信息以及业务受理和投诉等服务，通过呼叫系统的智能呼叫分配、计算机电话集成、自动应答系统等高效的手段和有经验的人工坐席，最大限度地提高客户的满意度，紧密联系企业与客户的关系，提高企业竞争力。方正宽带全国呼叫中心将方正宽带各个分支机构的呼叫中心进行业务整合，合并至长春统一管理，以丰富的客户服务经验和有效的实施方法，为全国范围内的用户提供高品质、个性化技术支持、预约登记等专业客户服务。经过一年半的发展，呼叫中心目前总人数203人。由于公司战略规划，方正宽带全国呼叫中心将于2016年底与方正信产集团下子公司合并，并于2017年起开始承接外包项目，逐步实现成本中心向利润中心的转型。方正宽带呼叫中心现设管理层3名，分别为总经理一名、副总经理两名，分管9个部门；经理层5名，其中两人兼任两个部门经理。以下为方正宽带呼叫中心组织结构图与人员分布情况：2.1.2方正宽带呼叫中心培训现状（1）培训课程呼叫中心现有四类培训课程：新员工岗前培训、班组长与预备干部培训、在职强化培训、总公司层级组织的培训。新员工岗前培训。培训对象：新入职员工。培训讲师由培训专员担任。员工入职后需要参加为期2周的岗前理论课程培训，并进行一周的岗位实习，方可参加验收考核，确认是否具备岗位胜任能力。目前方正宽带呼叫中心培训由培训部负责，培训部共4人，其中3名专职讲师，主要负责呼叫中心新员工岗前培训的组织与授课，班组长与骨干员工培训由公司副总担任主讲师，公司领导力培训，由总部聘请外部讲师负责。目前培训暂未形成培训体系，无培训需求调研，管理培训的培训对象由各部门推举，无选拔测评标准。无整体培训计划，无课后培训效果评估与问题反馈机制，无培训讲师考核。以下是2015年呼叫中心培训数据统计，可看出主要培训力量集中在新员工培训中，其中新员工培训课时占总课时的58.15%，总公司组织培训时长占21.96%，在职培训时长占11.26%，管理培训时长占6.46%，外部培训时长仅占2.17%。112.2方正宽带呼叫中心培训存在的问题2.2.1方正宽带呼叫中心培训的课程问题（1）培训课程单一、在职培训不足根据2015年培训课时统计，新员工培训时长占总培训时长的58.75%，而在职培训时长仅占总培训时长的11.26%。在职培训也仅存在于因业务变更培训，缺乏针对普通员工个人素质能力培养的培训。（2）新员工培训周期长、效果差、员工流失率高12当前新员工培训周期为3周，培训课程为纯理论培训，理论与实践脱轨。员工吸收效果不好。用人部门反应员工入班组后无法立刻掌握工作技巧，培训理论与实际业务存在差异性，理论培训结束员工入组后无人继续辅导，需要培训老师继续辅导，培训老师很难做到一对一辅导，辅导效果欠佳，且占用了培训老师大量的时间。当培训老师需要承担新的培训任务时，将导致新员工无人辅导的困境。另外，除上课时间外，员工无法利用业余时间进行课程复习与操作模拟，培训实际效果欠佳，无法及时补充人员缺口。培训期员工离职率高也是目前新员工培训面临的重要问题,培训期间离职致使培训的数量低于总需求员工数量，造成了业务部门人员缺少，招聘、培训资源严重浪费的情况。方正宽带全国呼叫中心，尤其是面对即将进行外包转型的呼叫中心，能够短时间使大批员工具备岗位任职能力尤为重要，但目前的培训模式尚无法做到。（3）管理人员缺乏系统性培训班组长与骨干员工培训的培训对象选择以部门推荐为主，缺乏对个人意愿的重视和培养潜力的分析，培训目的不明确，培训方法单一，培训内容为通用能力培训，多为填鸭式的理论教学，没有与被培训者的特点相结合，对实际工作与素质提升影响较小，也导致了员工、基层管理人员对培训重视度不足的问题。另外，课程不符合成人学习规律，缺乏将培训转化为绩效的机制。另外公司缺乏对公司中高层人员的培训方案设计，现有培训专职人员，缺乏进行高级课程研发的时间与能力。公司未提供外部培训机会。2.2.2方正宽带呼叫中心培训的管理体系问题（1）培训盲目无需求调研培训盲目无目的性，从未进行过培训需求调研，根本上对培训目的不明确，培训课程与内容设置均沿袭原部门业务指导模式与领导意见。并未确认培训课程与内容设置的目的、有效性与评估方式。无法针对实际需求开展培训工作，培训实施过程中无监控、无评估、无信息反馈、无自我优化能力。（2）讲师力量不足目前方正宽带呼叫中心仅3名专职讲师，需要完成全国呼叫中心203人的培训工作，培训师资严重短缺。由于呼叫中心离职率高，月平均离职率10%，新员工培训批次多，需求高，但由于新员工招聘培训安排不合理，新员工理论培训周期长，导致新员工培训占用了大量培训资源，约80%的培训师资资源、场地资源都被新员工培训占据。培训资源过度倾斜。而目前仅三名培训专职人员，师资力量不足，仅能够承担新员工培训讲授工作与基层骨干培训组织工作。增加全职人员将意味着人工成本增加，企业不愿负担这部分费用。导致培训部门无力开发在职培训课程，承担在职培训任务。（3）缺乏培训管理与评估无培训计划，对培训实施无监督考核，未进行有效的培训评估，无法确认培训效果，提出培训改进方案。目前培训评估只做了一级反应评估和二级学习评估，对于培训的实际产出无法量化，培训后没有与员工改进行为与绩效挂钩，培训方案本身欠缺自身检验能力，缺乏对培训方案本身的评估，不能对培训发生的问题进行及时反馈与改进。2.3方正宽带呼叫中心培训问题的成因分析（1）培训与公司战略脱节方正宽带呼叫中心的培训仍处于初级阶段，多数中基层管理者、培训的实施管理者对培训目的不明确，导致呼叫中心培训的针对性和目的性差，仅为了完成培训任务而进行培训，并未将培训与员工的职业生涯规划结合起来，更没有将培训工作与企业发展战略规划相结合。另一方面，在培训目的不明确的前提下，对培训的执行情况和执行效果的监督也只是形式，培训在员工成长、效率提升方面产生的作用无法衡量，导致公司领导对培训工作的认可性差，重视度不够，公司投入培训经费不足，年培训经费2万元，仅能满足日常内部培训的花费，无法为员工制定外部培训计划，中层管理人员无机会参与行业交流。（2）培训部门的专业水平不足目前培训部3名讲师均由培训专员担任，3名培训专员均是在公司成立之初由业务基层人员竞聘转岗进入培训部门的，岗位设置目的主要为了完成基层员工岗前培训。因此选拔标准主要根据业务水平和表达能力，也导致当前培训专员整体素质不高，学历均为大专，且无管理经验，缺乏管理能力，缺乏培训管理观念，未接受过培训管理相关学习与培训，仅能担任业务讲师，无法承担管理培训与培训管理工作。由于培训经费有限，管理层也不愿为培训专员提供外部学习机会。然而随着公司的发展，当前培训部门的专业水平已无法满足公司与员工的发展需求。（3）受训者对培训重视度低由于公司领导对培训关注不够，在员工整体素质不高，未建立培训与绩效、晋升、激励相关联的监督反馈机制的情况下，员工、基层管理人员对培训重视度不足，安于现状者居多，认为培训无用，不愿花费时间参与培训，培训积极性主动性差，导致培训学习效果差。另外，针对管理培训，培训对象选择方式错误，由部门推举产生，非源自本人学习与晋升的主观意愿，也未对受训者进行训前测评，确保其有能力完成相关学习，具备培养潜质。使得作为重点培养目标的部分受训者无意愿也无能力完成管理培训。（4）培训工作的组织缺位公司管理者认为培训只是培训部的事情，培训部负责培训，培训课程的开发、培训工作的落实、员工素质的提升全部依靠培训部，认为培训部是唯一的负责人和责任人。然而，要做好培训工作，需要培训部、企业管理者、基层管理者、员工的全体参与和配合，需要从组织层面和制度的约束层面为培训提供支持和执行保障。第3章方正宽带呼叫中心培训方案构建在分析了方正宽带呼叫中心存在的问题及其成因之后，需要明确企业培训方案的设计思路和原则，并进行需求调研，根据调研结果，对方正宽带呼叫中心培训方案进行重新搭建，解决现有问题的基础上，满足企业培训需求。方正宽带呼叫中心培训方案遵循企业与员工共同发展原则，新员工培训为基础，管理培训为重点。3.1方正宽带呼叫中心培训需求调研3.1.1方正宽带呼叫中心培训需求调研方案为了更全面的、准确的了解方正宽带呼叫中心培训需求，2015年12月对全员进行了培训需求问卷调查，并抽取部分员工、预备干部、技术人员、中基层管理人员进行培训需求与问题访谈，全面收集员工对培训的需求信息。2015年12月，由培训部牵头，在开展培训需求调研工作之前，成立培训需求调研小组。小组成员包括培训部经理、培训专员和各部门经理。培训需求调研小组组长由培训部经理担任。常用的培训需求调研方法主要包括面谈法、观察法、小组讨论法、问卷调查法等，根据公司实际情况，采用问卷调查与面谈法相结合进行培训需求调研。培训需求调查的调研对象设定为公司经理级（含）以下全体员工。调查时间为2015年12月23日至25日。调查实施情况；共发放问卷203份，实际回收179份。其中有效173份，无效问卷6份（问卷填写不完整）问卷回收率86.47%，有效问卷回收率83.57%。有效问卷的统计结果：被调查人员中16.2%为6个月内的新员工，58.4%的人入职满六个月不足一年，12.7%的人入职一年到三年，12.7%的人入职三年以上。其中，主管以上级别占6.9%，组长占9.2%，普通员工占83.9%。按照岗位属性分类，其中业务序列（客户服务部、营销部、回访部、调度中心）占89.6%，职能序列（质检培训部、人事行政部、技术维护部、监控中心、财务部）占10.4%。17一次培训课程，22%的员工希望每季度参加一次培训，5.8%的员工希望每半年参加一次培训，1.1%的员工希望每年参加一次培训。57.2%的员工希望加强通用能力培训，23.1%的员工希望加强新员工实操技能培训，14.5%的员工希望加强管理技能培训，5.2%的员工希望加强新员工基础知识培训。其中28名入职不满6个月的新员工中，15名希望加强新员工实操技能培训,组长级别中10人希望加强实操技能。对于培训课程需求的问卷统计结果显示：37%的人选择了时间管理课程，33.5%的人选择了人际关系与沟通能力课程，26%的人选择了团队拓展训练，22.5%的人选择了情绪管理课程，20.8%的人选择了EXCEL应用课程，13.3%的人选择了PPT制作。主管以上及组长级别员工较为重视团队建设与管理、呼叫中心现场管理两类课程。针对培训效果提升的方法问卷统计结果显示：27%的人认为应扩展培训形式，扩展讲师队伍与培训课程，建立培训管理、评估制度，强化员工培训意识，纳入绩效考评，合理安排培训时间与时长。在培训建议中多数员工提出缺乏通用能力培训，培训时间安排不合理，新员工培训周期过长，培训效果欠佳等问题。针对问卷调查结果，后续又对公司各级员工进行了补充访谈调研。3.1.2方正宽带呼叫中心培训需求调研结果（1）公司管理人员根据公司总的发展状况，从战略角度对培训需求工作给予指导性意见和建议，并提出具有建设性的培训需求。具体意见如下：首先确保新员工岗前培训的质量，对现有培训形式进行改进，缩短培训周期、提升培训效率、增强培训效果。建立内训师机制，鼓励部门管理人员参与到在职培训与管理培训中，自主进行课程开发，传递公司理念、管理方法、专业技巧。对于预备干部的培训，要不仅限于课堂理论培训，要真正培养企业所需要的管理人才，从选拔、培训到实践，要有系统的、针对性的培养方案。（2）质量控制部门根据部门常规培训工作要求和公司员工的绩效考核记录，提出有关公司员工培训的建议。18具体建议如下：强化业务掌握程度，对在职员工进行业务变更与强化培训。对员工进行服务意识与服务理念培训，提升员工服务质量、提高用户满意度。增加员工心理疏导、情绪管理培训，降低员工不满情绪，乐于接受其他部门的辅助和指导，避免员工将不良情绪发泄到员工身上。（3）各部门经理针对现有新员工培训、在职培训与管理培训的需求和建议。具体建议如下：缩短新员工培训周期，提升员工入组验收率，降低新员工首月离职率。开发针对实际业务的技巧性培训，而非仅进行基础业务知识培训。对预备干部的培训要结合实际，培养出真正可用的人员。培训时间合理安排，不要占用过多工作时间，影响现场接听工作。缺乏针对职能序列（人事行政、质控、培训、技术等岗位）的专业培训。更多的邀请外部培训讲师来企业讲课或者提供外部培训机会。（4）对员工本人的调研，了解他们想学习什么，需要加强哪些方面的能力，使培训得到员工的支持。除了培训内容外，还对培训组织、培训形式、培训时间等进行调研。具体建议如下：培训不要占用休息时间。增加情绪管理与心理方面的培训。增加沟通协调能力的培训。业务培训内容与实际相结合，有提升业务能力的作用，可以提升个人绩效。给员工提供更多外训机会与分公司交流学习机会。3.2方正宽带呼叫中心培训课程计划为了使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间相互配合，减少协调成本，提高培训工作运行效率，降低培训的随意性，规范和加强培训管理，提高培训质量，提升培训效果。对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和主动性，促进培训的长期可持续发展，有必要进行系统的培训方案设计。3.2.1新员工岗前培训为提升新员工岗前培训效果，缩短新员工岗前培训时长，重新对新员工培训内容进行了梳理，为解决培训资源短缺，建立线上e-learning微课程培训方案，将课程进行分解，将理论课程部分拆分为公司政策、业务知识、平台使用三类。将公司政策、业务知识录制为微课，并上传至公司培训管理系统中。员工可随时通过关注企业学习号或下载企业学习号app通过手机进行学习。这样减少了课堂复习时间，缩短了培训时长，通过考核淘汰机制保证培训结果，另外调整了培训课程顺序，将故障排查流程培训提前，使新员工可以提前接听故障排查业务来电，通过实操加快对接听流程与平台的熟悉程度。培训方式与内容的调整将理论培训周期从2周缩短至8个工作日，8个工作日中涵盖41小时的理论培训，培训内容为员工工作所需的业务知识与平台使用技巧，17.5小时的听音和模拟接听，与原培训方案相比缩短了理论培训时长，增加了模拟接听的实战过程，模拟接听过程由入职导师全程辅导，增强了理论与实际的结合，提高了新员工对业务的理解和操作的熟练程度，快速克服了接听的心理障碍，重新设定新员工培训计划如表3.2所示：3.2.2人才梯队管理培训为了解决管理培训不系统，无目标的问题，同时满足方正宽带全国呼叫中心发展的需要，对骨干员工培训、班组长培训项目重新整合，建立基于胜任能力的系统性人才梯队培养方案。（1）人才梯队的选拔方正宽带全国呼叫中心人才梯队由后备人才和预备干部构成。后备人才仅指管理类后备。分为：A级后备（部门经理级后备）、B级后备（部门主管级后备）。预备干部是指作为基层组长管理储备的人才。A级、B级后备：部门经理、部门主管，每岗位设定1-2名后备人才。预备干部：基层组长岗，每班组设定1名预备干部。公司后备人才原则上指在公司工作满两年以上、预备干部原则上指在公司工作满一年以上，认同公司核心理念，个人综合素质良好，完全具备胜任岗位要求的专业经验和管理能力，业绩突出且稳定，口碑好，主动积极参与公司的各项工作和计划，有较高发展潜力的干部和员工，是未来管理岗位和高级专业岗位出现需求时的候选人员。评分标准如表3.3所示。所有后备人员评分必须达到或超过40分。对于和要求有差距的人员，应做出说明。每年1月底至2月初由培训部、人事行政部整理可参选人员资料，进行初步评分统计，以供参考。由部门分管领导进行A级后备人员提名，部门经理进行B级后备人员提名，提名人员将进行后备潜力测评，由总经理进行最终选拔确认，列入人才梯队库，纳入人才梯队培养计划。由部门主管进行预备干部提名（没有部门主管的，由部门经理进行提名），提名人员将进行后备潜力测评，由部门经理进行最终选拔确认，列入人才梯队库，纳入人才梯队培养计划。（2）人才梯队的培训A级后备作为公司三级后备纳入总公司后备人才库，并纳入公司后备人才培养计划，对应公司领导力培训方案。B级后备纳入全国呼叫中心班组长培训计划，培训周期为一年。预备干部纳入全国呼叫中心预备干部培训计划，培训周期为一年。结合呼叫中心班组长胜任能力与培训需求调研结果，设定预备干部培训方案如表3.4所示：由培训部建立人才梯队发展档案，记录人才梯队培养过程中的表现，并每半年进行一次岗位胜任能力测评，用于晋升评估选拔。培训部、人事行政部还将每半年对员工进行职业生涯发展辅导。人才梯队设定隔级辅导制，由选拔提名人作为导师，针对培养期间后备人才、预备干部的业务表现、能力培养进行辅导，结合培训计划与岗位胜任能力，每季度进行发展评价，收入人才梯队发展档案。代职，培训期间，由导师安排2-4周的后备岗位代职，有利于人才梯队进行清晰的岗位预览和针对性能力评价，代职评价由导师负责，评价结果收入人才梯队发展档案。轮岗，进行代职后，由人事行政部协调安排2-4周的相关部门岗位轮换，轮岗评价由轮岗部门经理负责，评价结果收入人才梯队发展档案。管理岗位空缺时，原则上必须从后备人才、预备干部中晋升选拔，如因主客观原因必须在公司范围内公开竞聘选拔，后备人才与预备干部优先入选。后备人才与预备干部具备晋升资质的条件为具有轮岗经验且考核成绩合格或优秀。每年一季度由培训部组织各个部门进行人才梯队盘点工作，人才梯队名单由部门分管领导审核后汇总到培训部。培训部对名单进行复核后报总经理审批，并将审批结果通知到上报部门。盘点结果的知晓范围应严格限制在盘点相关工作人员内。人事行政部负责对人才库更新比率和人才提升比例进行统计。培训部需在第一季度完成现有人才梯队的评估工作，并根据知晓范围将评估结果汇报各部门经理、分管领导、总经理。3.2.3在职通用课堂培训根据培训需求调研结果，我们发现目前在职培训仍是薄弱点，在职培训集中在业务变更培训，缺少职业素养，职能类岗位专业类培训。考虑到公司职能类岗位较少且人员稳定，目前课程开发资源紧张的情况下，拟开展通用大讲堂项目，对通用类能力进行培训，培训方案如表3.5所示：另外计划购买线上培训课程资源，进行员工培训，目前已与时代光华建立合作，员工使用个人帐号登陆后，完成所属岗位的必修课程与考核，系统可对员工在线学习内容与时长进行统计。培训部每月导出员工培训完成度，计入员工绩效考核。253.3方正宽带呼叫中心培训师资与现场管理3.3.1培训师的培养与选择为具有培训师潜力员工提供锻炼和成长的舞台，加强公司内部知识、经验、技能的相互交流学习，为学习型组织建设打下良好的基础，保证培训教师资源26的持续供应，呼叫中心应建立自己的企业内训师培养方案。开展内训师选拔，扩充内训师团队，建立内训师资料库，根据内训师经验、能力，确认内训师擅长课程，根据课程需要选择合适的内训师进行授课。（1）内训师选拔流程与标准每年第二季度，培训部在OA平台上发布内训师报名公告并详细说明选拔标准、报名方式、联系方式、报名截止日期等信息。符合条件的申请人，可由各部门负责人推荐或自荐，填写内部培训师推荐（自荐）表，并附上PPT版可授课件，报至培训部处。培训部根据上报的内部培训师推荐（自荐）表进行基本信息核实。对所上报PPT版课程进行课件评定。课件评定的三个维度：课程结构完整度、课程内容丰满度、PPT课件制作精美度，两个维度满足要求即可通过。培训部根据以下选拔条件进行初审：本岗位专业技能扎实，具有较高的理论基础，一年以上本行业工作经验，在公司连续工作半年以上，年度综合考评1-5格。热爱本职及培训工作，具有良好的职业道德和进取精神，有一定的培训知识和授课经验。具有较好的语言表达能力、感染力、组织协调能力。熟练使用办公软件，并具备编写讲义、教材、测试题的能力。初审合格后即拥有内训师候选人资格，由培训部在OA平台上公布名单。培训部组织内训师候选人试讲，根据由总经理、副总经理、培训部经理、资公司级内训师组成评委会对参加试讲的候选人进行评估。培训部组织内训师资格评审，将分数6分（含）以上人员名单上报总经理审批。总经理审批合格者，聘用为呼叫中心讲师；不合格者列入内训师后备库。由培训部统一发布聘用名单，并颁发方正宽带呼叫中心内训师聘用证书，讲师级别为初级，每年年初对讲师资格及级别进行认证，通过者可晋级，未通过者，给予半年的考察，如果不符合要求将不再聘用。由培训部将聘用内训师的内部培训师推荐（自荐）表、培训课件、内训师试讲评价表进行按部门分类归档。（2）内训师奖励为鼓励内训师进行经验分享，根据讲师等级设立授课津贴，初级讲师100元/课时，中级讲师150元/课时，高级讲师200元/课时。讲课内容以公司制度流程、公司业务介绍为主（占PPT内容或者授课时间50%以上）的，讲课津贴一律为50元/课时。由总公司组织的培训项目且部门培训规模为10人（含）以上培训，由总公司为内训师发放课时津贴。由呼叫中心组织的培训项目，或总公司组织的培训规模为10人以下的，由呼叫中心发放课时津贴。每月培训部进行汇总统计并计算津贴金额后在工资中发放，每季度发放一次。一个课时为讲课时间1个小时，不足一个课时的不计算津贴和培训时长。超过一个课时的四舍五入计算。（3）内训师的培养、考核、晋级、降级与淘汰为了增强内训师的自身素质和专业技能的提升，公司鼓励内训师参加相关内训和外训课程。培训部定期举行内训师的经验分享沙龙、讲师大赛，提供经验交流的平台。每年年初培训部组织内训师进行年度考核，考核标准如表3.6所示，依据内训师评估统计表，符合晋级条件的可以晋升至上一级，由培训部颁发新证，并在OA发布通告。28如讲师所授课时数不足平均课时(全年全部内训师平均授课时数)的三分之一者讲师级别下降一级。以流程制度授课为主的课时占年度总课时一半以上者，不得晋级。课程评估低于75分者超过半数，经总经理审批后，免除其讲师资格。工作最近一年季度绩效考核成绩至少为B或年度考核成绩不低于5格，否则，经总经理审批后，免除讲师资格。严重违反公司理念及规定并受记过以上处分者，经总经理审批后，立即免除讲师资格。品性不良，不为人师表者，经总经理审批后，立即免除讲师资格。课程中有对公司不当或不实之言论或严重人身攻击者，经总经理审批后，立即免除讲师资格。培训部将组织内训师成立课程研发小组，完成在职业务强化培训的开发工作，并由小组成员完成课程培训工作，缓解目前在职培训不足的问题。3.3.2培训现场管理（1）培训师课前准备培训师需在课前做好准备工作。电脑、活页纸、学员手册等，培训师对课题的理解，对学员的了解。如何分组。对培训职能中提到的材料进行检查，根据学员情况进行取舍。（2）培训后勤准备需在课程前三天确认培训时间，培训日程规划。需在课程一天确认并通知学员，发送课程计划与预习资料。需在课程开始前一小时布置场地、调试设备，准备好电脑、投影、麦克等教具及学员资料。需在课程开始前一天将培训资料准备完毕：课程资料、案例、活动资料、签到表、证书、奖品等。提前准备培训茶点、背景音乐、签到表、座位安排表。（3）培训课前介绍需在课前对学员进行培训主题、培训目标、培训讲师的介绍，提升学员对培训的兴趣与关注度，带着目标进行培训学习。宣读培训纪律，约束学员意识。3.4方正宽带呼叫中心培训效果评估3.4.1方正宽带呼叫中心培训效果评估实施方正宽带呼叫中心培训效果评估采用柯氏四层次模型，包括反应评估、学习评估、行为评估、效果评估。建立全程式培训评估制度，与绩效考核体系相结合，进行行为改进评估。建立培训评估与反馈机制，评估结果不仅应用于讲师评价、外部培训机构评价，还要根据评估结果进行内训师、入职导师的选拔。一级反应评估：编制培训满意度调查问卷，对课程内容设置与讲师授课能力进行调查，反馈结果每月进行统计作为课程改进与讲师评级的基础数据，优化改进培训课程。具体见表3.8：33第4章方正宽带呼叫中心培训方案的实施保障为保障培训方案的顺利运行，培训项目的实施与优化，需要设立相关组织与制度，保障其运行。4.1公司培训方案实施的组织保障培训不只是培训部门单一部门的事儿，需要整个公司为实现培训目标而努力，为保障培训实施的顺利，拟建立培训委员会。委员会成员拟由公司领导、培训部经理、人力资源部经理、基层管理代表、内训师队伍组成。公司领导：负责提出并宣导企业愿景与发展方向，提出经营目标和策略，并提出对员工发展的期望，提出明确的人才培养与培训目标，并给予预算支持和行动示范。人力资源部经理：负责建立绩效、晋升、评级、调薪等与培训的相关性，制定培训激励模式，为培训提供激励与支持。培训部经理：负责确立培训工作整体战略及目标，制定培训管理制度与流程，调研企业培训需求，组织并监督培训流程的运行，保持与其它业务部门和人力资源部门的密切沟通，获取支持，并收集各部门意见，反馈于培训课程开发、培训现场管理和讲师管理的改进。传递正确的培训观念，以激发员工参与意愿和提升培训效果。基层管理代表：负责主动提出培训需求与建议，鼓励下属参与培训，关注下属培训后的行为改进，并提供实践机会。培训专员：负责根据公司与员工的发展需要，对各类业务培训课程及管理培训课程进行开发、实施和改进，并根据培训部的安排，进行培训授课工作，对内训师进行培训考核及评估工作，并在培训部进行内部培训与学习，提升个人培训与管理素养。344.2公司培训方案实施的制度保障为保障培训课程的顺利实施，提高员工综合素质，实现公司经营战略目标，使员工在知识、技能、企业文化和价值观等方面适应市场和公司的发展，同时帮助个人进行合理的职业生涯规划，特制定方正宽带呼叫中心培训管理制度。（1）培训计划管理制度由培训部负责员工培训的策划、制定培训计划并组织培训的具体实施。各个部门负责部门培训需求的提交。总经理负责年度培训预算的审批。每年12月，培训部根据公司财务预算，调研、收集、归纳各部门的培训需求，以培训预算的形式制订年度培训计划。计划内容包括：培训时间、参加培训人员、培训形式及培训经费预算（含专项培训基金）等内容。培训部负责员工培训经费管理，审核各种培训费及培训经费的支出并做必要的备案。（2）员工培训学时管理制度员工月度培训课时、在线学习培训完成度与培训合格率将计入月绩效考核中，占绩效考核分数的5%。如出现违反培训记录、培训缺席、迟到、早退、抄袭等情况，将扣除此项全部分数。部门员工平均培训课时纳入到部门考核中，占部门季度绩效考评分数的5%，部门季度人均培训课时须大于等于12小时，未完成培训任务，此项得分为0。（3）培训资源管理制度建立详细的培训资源库目录，以方便课程开发及员工自我学习。资源库包含案例库、课件库、素材库、培训讲师库。定期从公司各部门征集优秀录音、差评录音、投诉录音等，扩充培训案例库，并整理现有培训课件、素材、案例，上传至培训管理平台，建立共享的培训资源库。建立内外部讲师库，将讲师授课项目、课程目标、授课内容与往期培训评估结果输入到讲师资源库中，用于培训课程的组织与选择。（4）入职导师制度