PDCA 管理循环.ppt

PDCA管理循环,课程目标,理解,改善和改善过程遵循PDCA原则,运转PDCA循环各阶段的关键活动,实现,PDCA循环的规模效应,不符合项分析整改过程中遵循SDCA的原则,有效地管理经营计划分解的关键任务,改善的第一步就是建立PDCA循环,改善和改善的原则PDCA管理循环概述如何高效运转PDCA,课程内容,3,改善和改善的原则,4,改善理念,改善，是一种理念，是企业竞争力的关键；,5,改善意味着持续不断，永无止境；,改善是每个人的事；,改善还看重过程，提倡过程导向的思维方式。,改善价值,改善是日本特色的管理实践精髓,顾客导向全面质量控制（TQC）质量小组建议系统自动化工厂纪律全面生产维护（TPM）,看板质量改进准时制零缺陷小组活动生产效率改进新产品研发,改善,管理与改善,管理的两大职责:维护与改进,改善,创新,高层管理者,中层管理者,基层管理者/专业技术人员,一线员工,改进:提升现行技术、管理和操作标准为目的维护:维持现行技术、管理和操作标准为目的,维护,改进,改善涉及组织内每一位成员,改善涉及的层级,改善遵循PDCA循环原则,PDCA循环是改进现行的流程标准。(改善)SDCA循环是固化现行的流程标准，稳定过程。(维护)SDCA是PDCA延续，也可以视为PDCA的一部分。,最高品质最短交期最低成本,现状呈现,问题或差距,问题或差距,持续改进的过程,PDCA管理循环概述,11,WhatisPDCA？,日常生活中的PDCA?,工作中的PDCA?,PDCA循环是由美国统计学家戴明博士（W.EdwardsDeming）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。,PDCA源由,13,什么是PDCA循环?,P,A,D,C,P(计划)根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划,A(处置)新作业程序的实施及标准化，再发防止；总结成功的经验：制定拓展方案，持续推进PDCA循环；分析失败的原因，制定对策，展开新PDCA循环。,D(实施)实施行动计划,C(检查)对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，一环扣一环，每转动一周，质量（绩效）就提高到一个新的水平！,PDCA循环的特点1,15,PDCA循环的特点2,大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。,经营计划的PDCA,企业理念经营方针,企业置身于其中的中长期环境动向,通过去年的反省而得出的重点课题,年度重点课题,中长期经营计划,年度经营方针,短期的环境变化,形成个别改善课题,输出标准、机制方面的问题,A,P,C,D,A,S,C,D,方针管理,日常管理,A,P,C,D,QC团队项目活动,标准的修订制定,经营计划的PDCA-案例,AVEX,什么是SDCA循环?,SDCA循环就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结”模式。包括所有和改进过程相关的技术、作业和流程更新（标准化），并使其稳定运行，然后检查过程。以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求！标准化维持目的，就是标准化和稳定现有的流程。,S,A,C,D,19,什么是SDCA循环?,S,A,C,D,S:标准(Standard)即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件；,D:执行(Do)即执行质量体系文件；,C:检查(Check)即质量体系的内容审核和各种检查；,A:总结（Action）即通过对质量体系的评审，做出相应处置。,20,标准化的步骤与SDCA循环模式,事件描述：2017年7月，IPQC在产线装配组发现，作业员梁X在执行100UL丝杆传动注射器重复性测试时，实际未将注射器连接管路，并使用盛水容器通水测试，不符合工艺要求：执行注射器重复性测试时，注射器接头需要连接上管路，并准备1升以上盛水容器；此项测试目的为了保持注射器里有液体湿润，避免干燥测试导致磨损。,原因：工艺只描述了连接管路及准备盛水容器，没有非常详细的图示连接管路的图片，作业员未掌握工艺要求；,改善：工程师组织涉及员工，进行了培训，并生产培训记录。,典型性：仅通过培训进行了要求，改善措施并未标准化，以至于措施没有被持续有效的执行，生产过程中中断，导致问题再次发生。,二次发生：2018年3月IPQC在同一小组不同人员罗某处又发现，没有按要求进行管路连接放置在盛水容器里进行测试；措施：1、提工艺问题反馈单，更改工艺；2、开早会宣导作业不良带来的影响；3、做一份表格每天抽查员工过程中的记录（气密性、点检、表格的填写等）4、在注射器工装上贴一个警告标贴（请用纯化水进行测注射器重复性工作）。,SDCA案例1,事件描述：2018-06-09在检查小产品装配区时发现，工艺D-0105-30-63128托板组件生产工艺步骤三作业内容第2条：在导杆上位于托板两个支耳之间的部份涂抹润滑脂（塑料合金属配合专用润滑脂，物料编码：A90-000070-,褐色），并来回滑动托板，使润滑脂较均匀的穿过托板上的导向孔。而作业员实际使用的是高速长寿油，作业员实际操作与工艺要求不一致。,原因：作业员未留意工艺物料编码描述与油脂颜色不一致，经后与工程确认，工艺描述错误导致。,改善：1、工程现场对相关作业员进行培训，工艺更改前按培训要求使用A90-000070-黄色润滑油；2、生产已及时提交工艺问题反馈单，工程师游工后续规划优化工艺。,典型性：仅通过培训进行了要求，改善措施并未标准化，以至于措施没有被持续有效的执行，过程中中断，导致问题再次发生。,二次发生：2018-07-09检查小产品装配区时发现作业员还是使用褐色的润滑用，且作业员实际作业是将润滑油脂涂在水平导杆的两端，与工艺要求不符，工艺要求在导杆上位于托板两个支耳之间的部份涂抹润滑脂。原因：工艺没有更改完成，作业员遗忘工艺问题，没有核对物料编码，而直接按颜色区分油脂，导致润滑油使用错误。措施：1、改善措施：现均在工位做对应标识卡；2、组长跟催工艺更改进度，并列重点巡查点。,SDCA案例2,标准化与改善,改善是标准化的基础，标准化是改善的巩固，没有改善，就没有更新的标准化。,改善,标准化,更新,巩固,标准化是SDCA循环（标准维持）的前提和基础，没有标准化，SDCA循环就不会构建为符合闭环法则的管理方法。,24,PDCA管理循环与改善工具方法的关系,方法&工具,原则,课题达成型PDCA循环的八个步骤,26,P,A,C,D,步骤1.选择课题步骤2.设定目标（要定量、具体、要挑战性）步骤3.分析现状（定量、定性、具体化）步骤4.制定解决方案及计划（达成目标的方案、预计的时间）,步骤5.制定行动措施，设定行动目标（方案分解、量化行动目标）步骤6.分解行动措施到具体任务（具体任务及其责任人和完成时间）,步骤7.评价结果和过程（验证表现目标和行动目标、总结成功经验和失败的原因）,步骤8.巩固成果（标准化，横向展开、新的PDCA）,解决问题型PDCA循环的八个步骤,27,P,A,C,D,步骤1.选择问题（找差距）步骤2.设定目标（要定量、具体、要挑战性）步骤3.把握现状（问题分层、具体化）步骤4.分析原因（运用3现、5Why，流程图）步骤5.制定对策（针对根因、细化措施）,步骤6.实施措施（齐心协力、共享推进）,步骤7.评价结果和过程（验证结果、总结成功和失败的经验）,步骤8.巩固成果（标准化，横向展开、再改善）,QCC,KPI,如何高效运转PDCA,28,1、P-D-C-A各个阶段的关键活动2、高效运转PDCA的10大关键成功要素,29,消除运转PDCA认识上的误区,30,PDCA之P阶段的关键活动,PDCA之P阶段的关键活动-设定目标,先沟通“目的”或“意义”，形成共识-PDCA的根基设定“应达成的目标”而不是“能达成的目标”。,33,PDCA之P阶段的关键活动-因式分解,因式分解决定PDCA的速度与深度因式分解的目的：尽可能详细罗列“现状”与“目标”之间的各种因素因式分解的常用方法：流程分解法逻辑树（How型树、Why型树、思维导图）,第一层贯彻MECE原则，防止课题遗漏；及时发现并解决课题的瓶颈；明确了各个层级运转PDCA的课题；容易实现KPI的具体化、量化；增加运转PDCA的信心,因式分解的好处：,提升了PDCA运转的深度和速度,PDCA之P阶段的关键活动-因式分解,流程分解法,流程分解法：第一层按照流程活动分解，第二层、第三层可以按照流程活动分解或简单地“质x量”的分解方法。,35,PDCA之P阶段的关键活动-因式分解,目标达成型-How型树,36,PDCA之P阶段的关键活动-因式分解,究明原因型-Why型树,产品滞销,原因？,品质恶化,价格昂贵,品牌不硬,销售渠道不畅通,没有需求,原因？,原因？,原因？,成本高,销售商开价,不善于交涉,没有其他销售商,个人能力问题,经验不足,开发新销售商,确保原材料采购人才,学习交涉技巧,完全依靠贸易公司,没有自己的销售团队,缺乏销售知识,寻求外部咨询,确保销售人才,原因？,原因？,原因？,人才不足,思考当前的重点工作（质量指标提升、QCC活动、典型质量问题改善、消除KPI差距等）在P阶段存在的问题？,反思：推进经营计划分解到个人的重点工作时，计划（P）阶段的不足之处？,你希望实现一个什么样的目标？你为什么希望实现这样一个目标？相对于现状，你认为这个目标有挑战性吗？你希望达成的目标与现状之间存在着怎样的差距？为了弥补这个差距，解决方案是什么？考虑了哪些解决方案？这些解决方案与目标之间的因果关系？解决方案按照对目标的影响的大小区分的优先级是怎样的？解决方案的效果如何评估？,38,PDCA之P阶段的关键活动-checklist,PDCA之D阶段的关键活动,3S3定活动D阶段的Check（案例）,D阶段：按照任务节点验证落实情况。-日事日清、日清日高,思考当前的重点工作（质量指标提升、QCC活动、典型质量问题改善、消除KPI差距等）在D阶段存在的问题？,反思：推进经营计划分解到个人的重点工作时，实施（D）阶段的不足之处？,为了实现解决方案你都考虑了哪些行动措施？是否还可以考虑其它的行动措施？这些行动措施中哪些优先级较高？你的行动措施是否确定了量化的衡量指标？如果将行动措施列在日程表中，会有哪些具体任务？这些任务你计划到什么时候实施完毕？任务实施过程中如何管理和验证？,42,PDCA之D阶段的关键活动-checklist,PDCA之C阶段的关键活动,PDCA之C阶段的关键活动-KDI未达成的要因分析树,KDI没能达成,Q1.是否为此花费了一定的时间？（为什么KDI没能达成？）,花了时间却未能达成,未花了时间且未能达成,出现障碍,运行方法出了问题,目标过高（意外的费时费力）,突发的故障,恶意地妨碍,今后仍将不可避免的频繁出现的障碍,经验不足,知识不足,注意力不足,预算不足,假设精度不足,因为工作繁忙,对活动不感兴趣,突发性的繁忙,一时的忙碌,慢性的忙乱,不熟练的作业,不熟悉的对手,目的不明确,对目的缺乏理解,个人问题,Q.刨根问底，具体说明（找出具体原因）,Q.刨根问底，具体说明（找出具体原因）,Q4.为什么未能花费时间？,Q2.为什么花费了时间却未能达成？,可以考虑的原因案例（可以继续分解时应当继续分解）,思考当前的重点工作（质量指标提升、QCC活动、典型质量问题改善、消除KPI差距等）在C阶段存在的问题？,反思：推进经营计划分解到个人的重点工作时，验证（C）阶段的不足之处？,作为目标的KGI（KPI、KDI）指标的达成率分别为多少？未能达成的原因可以考虑的都有哪些？除了努力不够、运气不佳之外，还可以考虑哪些原因？是否有考虑人员（信息、地域、时间、关系）等方面存在某种潜在的原因？可以考虑都有哪些成功的经验？这些成功的经验能否在下一轮PDCA循环中得到拓展（推广）？,46,PDCA之C阶段的关键活动-checklist,PDCA之A阶段的关键活动,PDCA之A阶段的关键活动,承上启下,Plan（计划）,Check（验证）,由于验证的对象KGI、KPI、KDI所涉及的业务层面与规模各不相同，根据不同的验证结果，参与调整的对象也不一样：调整方案有以下3中情形：1、需要对总体目标进行调整。（KGI-P阶段）2、需要对计划进行调整，通常涉及到解决方案的改变（变更或新增）。（KPI-P阶段）3、需要调整解决方案分解确定的行动措施（Do）以及具体任务（ToDo）。(KDI未达成-D阶段：P-D-C-A-D-C-A),49,PDCA之A阶段的关键活动-调整方案,验证阶段的时间是否足够、验证工作是否充分？查明失败的原因之后，你认为怎样才能总结经验，变被动为主动，使工作得到改进？面对成功的经验，你能否使其进一步发扬光大？都有哪些具体的策略？在改善方案或拓展方案中，哪些属于优先顺序较高的部分？目前设定的整体目标是否能够适应当前的现状？是否有必要修改（或大幅度修改）计划？如果进行微调，目前阶段是否可以提出新的内容以便落实为具体任务？如果需要改变计划，是否应该告知他人？,50,PDCA之A阶段的关键活动-checklist,思考当前的重点工作（质量指标提升、QCC活动、典型质量问题改善、消除KPI差距等）在A阶段存在的问题？,反思：推进经营计划分解到个人的重点工作时，处理（A）阶段的不足之处？,如何高效运转PDCA,53,1、P-D-C-A各个阶段的关键活动2、高效运转PDCA的10大关键成功要素,高效运转PDCA的10大关键成功要素,PLAN计划,ACTION(处置）（标准化、拓展，改善，终止