如何做好精益项目PPT课件.ppt

如何做好精益项目,目录,1,2,3,精益项目的实施,精益项目的管理,精益项目的立项,2,4,精益项目案例分享,精益项目定义：精益项目：指在履行本单位职责、完成工作任务的过程中，针对与战略目标的差距、与标杆的差距、与期望的差距、以及工作流程中存在的等待、重复、空白、风险等问题，在深入分析根本原因和可控因素的基础上，提出的具体改进举措和付诸实践的精益改善行动。,精益项目的立项,3,精益项目要改善的对象是什么？第一，精益项目要改善的是“问题”，而不是工作职责和工作任务。找不出问题和差距就没必要立项；第二，问题无法量化分析、改善结果无法衡量的不宜作为精益项目。,从精益的角度，所有存在改进空间的地方,七种浪费,客户的抱怨,与标杆的距离,与目标的差距,与客户期望的差异,如何查找问题什么是问题？,问题定义：,理想状态Ideal,现实状态Got,期望状态Want,差距就是问题GapIsTheProblem,=,4,1、员工自下而上的提出问题（例如：个人岗位团队（小组）部门公司）2、从部门的职责出发，根据部门的职责对比实际完成质量，针对差距发现问题（例如：部门职责工作流程工作效率管理费用等）3、从客户的角度，对比客户的期望，发现存在的问题（例如：客户满意度交货及时率审批时间产品质量等）4、从公司的角度，对比目标或行业的标杆寻找差距，提出问题（例如：现金流生产成本产品质量管理费用等）,如何查找问题查找方式,5,精益项目的实施,员工自下而上的提出问题,个人岗位团队（小组）部门公司,在精益管理初期普遍采取的办法，随着精益管理的深入和持续开展，个人提出的问题以提案和合理化建议为主，即个人岗位上的问题同时有解决方案形成提案，本岗位以外的问题但是有改进建议的合理化建议，单纯的提问题为辅，不赞成单纯提意见方式的提问题。,精益项目的立项,从部门的职责出发,举例：HR,部门职责衡量方式招聘时间、质量（试用期通过率）员工发展员工满意度薪酬、福利准确率、及时率培训,建立部门职责的衡量标准，通过测量发现存在的问题，不断地改善。,精益项目的立项,收入现金流生产成本交货期产品质量管理费用工程进度投资管理,从公司的角度出发,寻找行业的标杆，可以发现公司的差距，寻找改善的着眼点。注意大处着眼，小处着手，层层分解找出问题所在，并着手解决。,精益项目的立项,从客户（内/外部）的角度出发,客户满意度交货及时率审批时间产品质量,满足客户的期望是公司追求的核心，围绕与客户期望的差距开展工作是精益工作的核心。,精益项目的立项,第一层面：主要是5S、各类物质浪费,第二层面：主要是管理流程、管理制度，目标是提高办公、审批效率,第三层面：主要是科研、生产、营销成本的降低（如节能降耗），经营质量，经营安全,第四层面：主要是经营资源配置，内部协同，战略机会把握,问题的不同层次,精益项目的实施,确定精益项目,精益项目的分类JustDoIt精益改善提案/合理化建议快速改进类项目突破类项目,问题的分类问题简单，措施明确，在短时间内个人可以实施完成问题明确，原因及措施已知，但措施的实施需要部门或更多相关人员配合及一定时间（1月）问题明确，需要进一步分析原因才能明确改进措施，涉及部门较多、影响面较大，需要时间较长,11,精益项目的实施,项目分类：快速改进类项目：指原因和举措相对简单、可以在三个月之内完成改进并达到设定目标的项目。突破类项目：指相对复杂、实施改善行动的时间超过三个月，甚至更长时间完成的项目。,12,精益项目的立项,数量要求：每个部门分公司/控股企业至少每个季度提出一个快速改进类项目或每半年提出一个突破类项目。各部门分公司/控股企业每年年初将全年项目计划集中提报一次，年中可以修改、调整、补报。,13,精益项目的立项,立项重点：总部各部门：立项时，要强化“一切为了前线“的思想意识，重点围绕优化流程、提高效率、管控风险等方面的工作立项，改善目标要体现在时间缩短、效率提高、成本节约等量化指标上。控股企业：重点围绕节能降耗、成本节约、提高品质、安全生产等方面的工作立项，改善目标要体现在现场改善、成本节约、产品质量提高等。分销网络：要重点围绕网络精耕、客户数量增加、客户质量提升、农化服务水平提高、标准化工作水平提高等方面的工作立项，改善目标要体现在客户数量增加、销量提升、盈利能力提高等。,重要性,紧急性,优先选择,项目的选择由重要到一般，由紧急性高到低,精益项目的选择,14,精益项目的立项,15,精益项目的立项,项目立项“五要素”：项目名称：提高熔体车间夏季开车率（项目编号：K00054）现状描述：夏季高温、多雨、空气相对湿度大，熔体装置经常被迫停车，导致开车率很低（06年夏季37%，07年夏季35%），不仅造成成本增加，而且不能完成生产任务，影响到公司的经济效益。改善目标：熔体车间夏季开车率达到75%以上，降低成本100万元。责任人：郑树林项目成员：阚洪福、王绪涛、李树坤、单开春等完成时限：开始时间：08年5月1日完成时间：08年8月31日特别注意：1、“现状描述”要从量化、可衡量的角度描述清楚；2、“改善目标”要与现状描述相对应，改善的目标要可衡量。,项目名称：缩短授信核销流程,16,快速改进类项目举例,问题描述：原核销流程从填写核销信息到复印单据再递交授信人员，共有7个环节，不同岗位对相同文件存档；整个流程完成需要1-2天的时间。项目目标：在2008年5月前，在保证授信管理要求的前提下，梳理流程、缩短单据流程，将整个授信工作缩短到2-4个小时。,17,快速改进类项目举例2,问题描述：1、媒体危机公关的专业人员及专业团队的建设薄弱2、建立了危机公关机制与预案，危机公关和应急处理取得了一些可借鉴的经验，但缺乏系统的、细化制度及管理办法3、与有关媒体展开了合作，但合作面还不够，沟通交流不深，媒体资源仍然有限项目目标：健全现有规章制度，形成主动的媒体宣传及危机应对机制,项目名称：媒体应对机制,项目名称：北京总部项目管理改善,问题描述,项目背景,投资部是14家投资企业的对口管理单位，不断追求对投资企业有序、高效的管理一直是工作改进的目标。,突破类项目举例,1.对企业经营情况的深入分析不足：日常工作重点在定期汇总整理企业经营数据，缺乏深入的绩效分析、总结2.临时性工作效率不高：平时对企业情况的积累不足，导致临时性工作效率和质量不高3.与其他部门的沟通效率：部门之间的沟通缺少流程，沟通效率不高4.工作重点不突出：缺少对工作重要性的判断排序，导致投入的精力、没有合理的分配,建立一套标准化的项目管理体系：1.提高临时性工作的效率与质量2.提高与其他部门或单位沟通的效率与质量3.提高控股企业绩效分析效率与质量,改进目标,将分销中心的六项职责细化、量化为分销网络员工的日常工作，明确为12个“规定动作”，实现网络运营标准化,网络运营规范化程度不高1.分销中心的六项职责的定义已经明确，但业务员基本上按照各自的理解、在自觉的基础上执行，随意性较大，缺乏统一量化的标准；2.尚未建立一套网络人员日常工作的系统的培训、督导、考核、奖惩机制；3.客户信息、市场信息散乱，缺乏有效整合，没有形成共享的信息资源。,19,问题描述,改进目标,突破类项目举例2,项目名称:网络运营标准化,目录,1,2,3,精益项目的实施,精益项目的管理,精益项目的立项,20,4,08年精益项目案例,S：SinochemA：AdvancedM：ManagementS：System,S：Select选择A：Analyze分析M：Modify改进S：Sustain保持,21,如何组织实施精益项目-“SAMS”方法,精益项目的实施,选择（S）：Select选择要改善的“问题”,“选择”阶段的主要工作：1、确定需要改善的问题2、明确问题的现状3、确定要改善的目标4、确定项目的小组成员及项目计划,22,精益项目的实施,可衡量的问题,实际的问题,分析（A）：Analyze查找问题的根本原因，确定项目,23,精益项目的实施,“分析”阶段的主要工作：1、寻找影响问题的可能原因2、区分可控原因和不可控原因3、确定关键原因,寻找影响问题的根本原因区分可控原因和不可控原因,确定真正和关键的原因,分析原因和制定对策,24,精益项目的实施,如何对问题进行分解？,问题：公司的经营现金流6月底为-1.5亿元，去年同期为1亿元。,准确分解问题，便于了解主要问题的所在,精益项目的实施,比如，一台机器不转动了：(1)“为什么机器停了？”“因为超负荷，保险丝断了。”(2)“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”(3)“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”(4)“为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损，松动了。”(5)“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”,精益项目的实施,5WHY法-案例对于发现的问题，至少要连续问五个“为什么”，发现隐藏在后面的“真正原因”。,确定真正和关键的原因,价值流分析,直接现场观察,业务流程改善,业务流程改善,现场改善,供应商开发,价值流分析：精益思维,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,精益项目的实施,确定项目组成员：、确定责任部门和责任人精益项目的第一责任人为各部门、分公司和控股企业的负责人。第一责任人可以指定下属人员为具体项目负责人，并负责项目的具体实施。、确定项目小组成员：选择合适的小组成员是项目成功的重要一步。小组成员应该包括问题发生部门人员，未来改进措施的实施者。,28,精益项目的实施,改进（M）：Modify制定改善方案，实施改善活动,阶段目标：、寻找改进措施，制定改进方案、选择并确定解决方案、实施改进方案,根据分析阶段确定的关键原因，针对性地选择改进的措施，制定改进方案。根据问题的情况，可能需要制定多种方案，以便选择最合适的方案。,29,精益项目的实施,制定改进方案的行动计划,精益项目的实施,实施改进方案：,、把解决方案细分成连续的容易掌控的步骤或阶段，把每个步骤细分成任务和活动；、分配任务和活动（包括计划、目标和行之有效的实施办法等）给相关的部门/人并且确认最后限期；、确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系；、建立一个监督和控制系统:给每个有关的人设立清晰的，可衡量的目标和结果设定过程的测量标准建立衡量改变和收集资料的方法安排小组会议注意：过程控制（SPC通常用于生产领域），及时发现潜在的问题，并实际纠正。,31,精益项目的实施,“保持”阶段的目标：、确认后的改进措施得到固化、建立问题预警机制（如可能）、确认改进的结果（验收）,保持（S）：Sustain评估效果，标准化新的作业流程,将改进的措施体现在日常执行的流程、制度、执行手册、操作指导书中，并文档化，正式发布修改，以确保改进措施的可持续性组织相关的培训，使涉及的人员了解改进的情况，同时按新的方式执行组织项目评估，确认改进的结果,32,精益项目的实施,要达到的目标可以使用的工具（举例）选择（立项）确定需要改善的问题Pareto图明确问题的现状SMART确定要改善的目标价值流图确定项目的小组成员及项目计划分析（方案）查找影响问题的可能原因5WHY、鱼骨图区分可控原因和不可控原因价值流图、流程图确定关键原因群策群力、头脑风暴KT分析法、行动学习改进（实施）寻找改进措施，制定改进方案头脑风暴选择并确定解决方案行动学习实施改进收益/实施难度评估矩阵保持（固化）确认后的改进措施得到固化建立问题预警机制（如可能）标准化确认改进的结果,“SAMS”方法总结,33,S,A,M,S,目录,1,2,3,精益项目的实施,精益项目的管理,精益项目的立项,34,4,精益项目案例分享,2009年集团要求各单位每半年滚动上报一次，集团对项目进行审核批复，并给与评价。半年会和年度会上进行点评和经验交流各单位层面的项目，集团不做硬性要求，各单位可有创造性地开展集团公司每半年组织一次精益明星项目评选，每次评选出5个明星项目,集团项目,公司级项目,各部门控股企业分公司项目,员工的自我改善行动（改善提案）,精益项目的管理,集团项目管理,化肥项目管理分级管理,对于督办项目实施过程管理，即对于项目的立项背景、目标确定、原因分析、改善举措及改善效果等要素和环节进行指导、督办、验收。,公司备案,公司督办,项目评价：按照项目的选择情况、实施情况、实施效果三个方面对精益改善项目进行综合评价，评价细则和标准见精益项目评价表。,奖励：优秀精益项目分为一、二、三等奖，被评为公司优秀精益项目的，所在单位的精益管理考核评价中给与加分，一、二、三等奖项目分别在评价中加3、2、1分。集团精益明星项目，除集团公司颁发奖状外，化肥公司按照一等奖的奖金标准进行奖励一次、加分一次。,36,精益项目的管理,集团公司的精益项目矩阵-35种精益项目类型,为2009年集团层面的关注重点,精益项目的管理,成本费用：能耗、物耗、循环利用、装置开工率、库存等产品质量：生产流程优化、工艺指标控制现场管理：5S管理,抓关键指标，积累行业数据和自身的历史数据，建立统计制度，促进改善。,研发,科研方面：选题流程及市场适用性、知识产权管理、经费使用等实验方面：小试、中试的成功率、产品质量、原材料浪费等管理体制：一体化管理,生产,物流,节能降耗：水、电、汽、油等的损耗营运效率：库房布局、库房使用率、资源配置及各环节的协调现场管理：5S管理、跑冒滴漏,集团项目分类,贸易分销,服务,管理,工程建设,费用控制方面：预算、设计、采购等环节质量和进度方面：设计、采购、施工、验收等,组织架构、制度流程、工作协同、效率提升等方面,服务质量方面：客户满意度资产管理方面：周转率、现金流、流动资产安全控制经营方面：风险管控、营运资金收益率,流动性方面：应收、逾期账款、库存等利润率方面：运输效率、物流费用控制、毛利率等,集团项目分类,精益项目的管理,目录,1,2,3,精益项目的实施,精益项目的管理,精益项目的立项,40,4,精益项目案例分享,快速改进类：缩短授信核销流程,41,项目名称：缩短授信核销流程项目实施范围：北京总部预付款采购与赊销授信业务的跟踪核销项目实施时间：2008年4月28日-2008年5月31日项目负责人：崔春华项目组成员：刘涛、史磊、王颖、冯雪莉,精益项目案例分享-1,项目实施背景：授信业务特别是国产肥授信采购业务金额大、笔数多，对业务经营影响大，以07年为例授信交易1008笔，金额达104.06亿元；由于环节多、单据流转周期长，存在大量重复劳动，使授信核销的时间达1-2天，影响业务运营效率与资金的使用效率；07年11月，业务执行纳入到中台管理，为授信核销前移提供了条件。项目改进目标：减少流程环节、缩短流程时间。在保证授信管理要求的前提下，梳理流程、缩短单据流，简化核销步骤至4个环节，将整个授信工作缩短到2-4个小时。,快速改进类：缩短授信核销流程,42,项目实施情况,项目已完成，达成既定目标,精益项目案例分享-1,43,项目成效,快速改进类：缩短授信核销流程,从取得核销依据到最后核销的流程步骤表述七步：,改善前流程：,改善后流程：,从取得核销依据到最后核销的流程步骤表述四步：,4、业务执行单据存档,5、复印件递交授信人员,6、授信人员核销,1、业务执行填写核销信息。（针对回款类财务进行确认）,2、产品部确认,3、业务执行复印单据,浪费,7、授信人员存档,4、业务执行单据存档,3、业务执行核销,1、业务执行填写核销信息。（针对回款类财务进行确认）,2、产品部确认,精益项目案例分享-1,44,总体评价业务支持方面：授信核销效率明显提高，信用资源的使用更为充分；授信管理方面：减少了无效的沟通环节，岗位分工更加合理，使授信管理工作得以更加关注于关键风险点的控制与管理。,快速改进类：缩短授信核销流程,进一步需要改善的方面与外部供应商的接口流程：供应商发运与流向信息不符（错发到站、报错收货人、错发产品），信息传递不及时，有必要加强供应商管理，严格我司流向指令，及时传递发运信息；与分公司的接口流程：收货确认不及时，沟通成本高，借助信息手段完善信息传递流程，保证核销凭证收货确认的及时性、准确性。,项目小结,精益项目案例分享-1,快速改进类：提高夏季熔体车间开车率,精益项目案例分享-2,45,“提高装置夏季开车率”项目的选题紧密结合公司生产经营的实际情况。提高系统开车率，降低企业的生产成本，满足市场产品需求，是企业的主要工作目标，同时也是精益生产的基本要求。问题：在夏季高温、多雨、空气湿度大，产品易吸潮，造成水分含量高、颗粒强度低、板结现象严重，装置不能正常运行。2005年至2007年受此影响，装置开工率低，影响正常生产。2006年夏季开车率只有37.94%，2007年夏季开车率只有33.87%。为了解决这一问题，公司选择了“提高熔体车间（西塔）夏季开车率”作为重点精益项目实施攻关。,项目的选择,精益项目案例分享-2,46,原因分析,熔体车间主要是生产以尿素为原料生产高氮复合肥，无论原料还是产品都有很强的吸湿性。尿基复合肥的临界相对湿度约为60，在空气的相对湿度大于60的时候，尿基复合肥从空气中吸收水份，而且吸收水份的量随着空气的相对湿度的增加而显著增加。经验表明，当空气的相对湿度大于80的时候，这种吸湿现象相当严重，表现为复合肥颗粒相当潮湿，成品中含水量超过1，而成为不合格品，同时产品也易结块。每年的夏季，临沂市气温超过30、相对湿度超过80的天气经常发生，且持续时间较长，每到这个时候，基于上述原因，我公司的高塔复合肥装置不得不停车，等待天气转好后才能开车。且在夏季高温、多雨、空气相对湿度大的情况下，产品易吸潮，造成水分含量高、颗粒强度低、板结现象严重，装置不能正常运行。,精益项目案例分享-2,47,1、查找问题原因对现有工艺流程进行分析,一铵,氯化钾,填充料,粉体加热器,斗提机,一级槽,二级槽,尿素,熔融器,尿液槽,造粒机,蒸汽,刮料层,刮料层,斗提机,分级筛,包裹机,包裹机,斗提机,分级筛,成品包装,码放,原工艺流程简图,精益项目案例分享-2,项目实施举措,48,三现主义和5个为什么1）技术骨干及时深入一线现场跟班操作，梳理生产工艺流程，同生产一线员工沟通、协商解决技术难题。工艺上，对试验和改进防结块技术，解决产品板结问题；对生产工艺流程进行改进，利用140左右的热空气对熔体产品进行二次干燥；高温高湿空气进行除湿，利用除湿空气对产品进行冷却后包装；同时，对产品品种进行筛选，吸湿性较强的品种尽量不安排在夏季生产。2）倡导每个生产一线的员工提出改善建议，遇到问题，群策群力，强化有效沟通，解决技术难题。,2、应用精益理念和精益工具,项目实施举措,精益项目案例分享-2,49,成立QC小组：成立由工程部、生产部和熔体车间骨干员工组成的项目攻关小组，每周召开例会，运用“5W”,”鱼骨图“、”PDCA”等方法，寻找影响问题的可能原因，区分可控原因和不可控原因，分析并定改善措施。先实验后实施：选派技术骨干到其他厂家考察、学习，改进措施及发放首先在公司化验室模拟实验，提高成功率，减少浪费。,精益项目案例分享-2,项目实施举措,50,主要原因,改进措施,1、造粒塔窗户为敞开式，雨天时出现雨水刮进现象，使产品吸湿情况更加严重。,在造粒塔进风处增设挡板和布窗，在雨天时及时关闭，减少进塔的湿空气。,2、在高温高湿天气情况下，产品吸湿后含有大量水分，不仅产品输送困难，而且还因水分大“糊死”筛网，生产无法正常进行。,增设干燥装置，吸潮后的产品先进入干燥滚筒，与140的热空气并流换热，将复合肥加热，将产品含水量由2.5%，下降到0.8%以下。,精益项目案例分享-2,51,主要原因,改进措施,3、产品干燥后，一旦接触到高温高湿气体，会出现“重新吸湿”的现象。,增设除湿冷却装置，先将高温高湿气体进行冷却除湿，变成温度25，湿度60%的冷干空气，然后用冷干空气对干燥完的成品进行降温。,4、油状防结剂使用后，出现颗粒粘结，影响产品分级，还有时出现影响包装秤称量精度的情况。,降温后的产品加入粉状防结剂，然后密封包装。,精益项目案例分享-2,52,主要原因,改进措施,5、产品含量不一致时，出现操作指标的控制范围也不尽相同。,针对不同的生产品种，对各种工艺指标和操作指标进调整，并形成车间作业标准。,6、各部门发现的问题不能有效的整合，车间在执行上出现标准不统一现象。,由生产部牵头，形成各部门周例会制度，对运行中出现的问题实施持续改善。,精益项目案例分享-2,53,主要原因,改进措施,7、喷头在更换过程中，由于作业标准不统一，时间快慢不一致，影响生产连续性。,建立统一的喷头更换程序，更换时间限定在20分钟之内，提高了生产的连续性。,8、尿液泵有时出现杂物堵塞现象，造成不必要停车，影响生产连续性。,在尿素可以进入熔融器之前，增加筛网过滤装置，将尿素里面的合格证筛出；在尿液出口增加过滤网，将尿素融化过程中出现的杂物过滤掉。,精益项目案例分享-2,54,一铵,氯化钾,填充料,粉体加热器