人力资源管理第七章.ppt

第七章企业绩效管理体系,开篇案例,AAA集团绩效考核的困惑和郁闷,第一节企业绩效与绩效管理的概念,几个基本概念,一、绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。结果论、过程论、潜能论之争（绩效考核到底应关注结果还是过程）（1）“结果说”绩效是结果（results）绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。（基于结果的绩效管理）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）（3）“潜能说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）,到底什么是绩效？,（4）全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）,投入过程产出,知识、技能经验,行为,任职资格,工作态度和工作行为图员工价值创造流程,工作绩效,行为结果,几个基本概念,二、企业绩效的概念：企业绩效指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效是组织的最终运营管理的成果“绩效就是利润，就是销售收入”“绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率”“绩效就是企业可持续发展的能力”个人绩效是个人是否按照规则去做事。“绩效是个人工作的行为（符合组织需要的行为）”“绩效是个人表现出来的素质（符合组织需要的素质）”“绩效是工作成果”,绩效矩阵,三、绩效管理的概念,根本目的为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标本质：代表一种观念和思想（渗透在企业管理的整个过程之中）；它是一种体系也是一个过程绩效管理的三种观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的一种体系（2）绩效管理是管理雇员绩效的一种体系（3）绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系,（1）绩效管理是管理组织绩效的一种体系,绩效管理包括：计划改进考察核心确定企业的战略并加以实施，雇员并不是绩效管理的核心,（2）绩效管理是管理雇员绩效的一种体系,绩效管理包括：计划评价反馈核心管理者与被管理者应该对雇员的期望值问题是达成一致的认识,三、绩效管理的概念（续）,本课程观点绩效管理即对各个层次的绩效进行综合管理组织绩效；雇员绩效两个主旨：（1）系统思考（2）持续改进,比较：绩效考核与绩效管理,什么是绩效考核或绩效评估？（performanceappraisal）就是按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评估绩效考核包含于绩效管理之中绩效管理是一个将目标设定、绩效考核与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标（绩效管理的定义）绩效管理是管理者设定员工工作目标与内容、提升员工工作能力以及评价和奖励员工工作成果的过程,绩效考核与绩效管理的区别,第二节以战略为导向的绩效管理体系,一、目前绩效管理中的常见问题,（1）企业绩效管理与企业战略相脱节（2）绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任（3）绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存（4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效（5）绩效考评结果仅仅服务于奖金分配（6）沟通不足造成绩效管理遭遇抵触,二、以战略为导向的绩效管理体系,1、基本假设在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。,二、以战略为导向的绩效管理体系,2、绩效管理体系的构建思路,目标（做什么？）,好,衡量标准（绩效指标）,奖励；保持,不好,惩罚；改进,二、以战略为导向的绩效管理体系,3、绩效管理体系模型绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。,绩效管理体系模型,绩效管理体系内容：,目标体系,KPI指标体系,绩效考核制度,经营检讨（）,目标计划的改进,人力资源管理制度,绩效管理体系内容：,1、目标与计划目标体系（目标责任书、绩效考核表）2、监控KPI关键绩效指标公司层、部门层、员工层3、绩效考核了解绩效指标的达成情况（1）绩效考核制度（2）经营检讨4、绩效考核结果应用（1）目标计划的改进（2）人力资源管理制度培训、调岗调薪、解雇,三、绩效管理与人力资源管理的关系,从企业内部组织结构上看人力资源部门应该定位于为组织的各级管理者提供相关的工具和方法，让各级管理者成为绩效管理的主角从绩效管理体系与人力资源管理体系的关系上看两者在绩效考核评价环节发生交叉；两者存在非常紧密的关系详见：绩效管理体系与人力资源体系的关系图,绩效管理体系与人力资源体系的关系,愿景使命,思考：,对于企业来说，建立一个合理有效的绩效管理体系为什么这样重要？如果绩效管理体系不够合理，那么会给企业造成什么样的损失？一个合理有效的绩效管理体系能够为企业带来什么？不得不防的法律风险,案例一因业务量不合格而解除劳动合同案,案情“因业务量不合格而解除劳动合同”裁决仲裁委经审理，裁决公司不得依据合同约定的解除条件通知陆某解除劳动合同，而且公司至少应按本市最低工资标准补发陆某的工资差额。,案例一裁决依据,劳动法第二十六条有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人：（一）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。劳动法第四十八条国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。,云南省最低工资标准（2008年1月1日起施行）,案例一案例评析,本案中较值得关注的点是绩效考核的合理性问题。这里涉及到两个法律问题，其一是因业务量不合格是否可以做为用人单位单方面解除劳动合同的理由；其二是劳动者的工资可否为“每月工资按保底数400元+业务量2%提成领取”。针对第一点我们明显可以认定，因为我国实行依法解除的解雇框架，所以用人单位与劳动者在劳动合同中的约定条款为无效条款，自然就不可以此为由单方面解除劳动合同；针对第二点来看，根据我国劳动法第48条规定国家实行最低工资保障制度，用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资。根据仲裁的判决我们可以明确该公司对该劳动者所发放的基本工资低于该地最低工资标准，故也是违法的。而延伸来看，如果用人单位希望用“业务量不合格”做为单方面解除劳动合同的理由，则只能根据劳动法第26条第二款关于对劳动者不能胜任的认定上。但是仅凭借“业务量不合格”能否作为不能胜任的依据是值得思考的问题。这里就涉及到对业务员绩效考核标准合理性的讨论。如果企业能根据自身需要建立了合理公正的绩效考核体系，而不是仅凭一个业务量的标准来衡量业务员的表现，那么一方面有利于企业自身管理制度的完善，另一方面也可为在劳动争议中提供充分证据做好准备。,案例二以末位淘汰为由得解雇案,案情“以末位淘汰为由得解雇”判决法院认为，黄某与广汇公司签订的劳动合同中约定：不能胜任现岗位，经培训或调整工作岗位后仍无法胜任工作的，可以和员工解除合同，这条约定符合劳动法第二十六条第二项的规定。黄某在工作期间因一起未遂事故被调整工作，但在调整后的考核中排名末位，广汇公司解除合同的决定符合法律规定。同时，认定黄某连续旷工超过3天，这种情况符合劳动法第二十五条第二款关于解除合同的规定。该院为此判决支持广汇公司解除劳动合同，但应依法支付其1个月工资的经济补偿。,法律依据,劳动法第二十五条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的；（四）被依法追究刑事责任的。劳动合同法第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：(一)劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；(二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；(三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。,案例二案例评析,本案的焦点是末位淘汰的管理办法能否作为劳动法第二十六条第二项的规定用人单位单方解除劳动合同的依据。末位淘汰是企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。对此我们必须明确两点：首先，员工排在“末位”，不等同于员工不能胜任工作。只要符合该职位的任职资格，员工就是能胜任工作的。其次，即使员工不能胜任工作，企业也应再给员工一次机会。故“末位淘汰”予法无据。但是本案存在一定特殊性。该员工绩效考核结果排在末位是作为“仍不能胜任”的举证，因此属于“二次不能胜任”。根据劳动法第二十六条第二项的规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的可以预告解雇。故法院判决支持了用人单位的决定。,小结,建立一个合理有效的绩效管理体系不仅可以充分支撑企业战略的实现，而且还能最大限度的预防企业面临的法律风险，促进和谐劳动关系的构建,第三节绩效管理工具,一、关键绩效指标（KPI）体系关于KPI指标体系的思考过程：,1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？,2、关键绩效指标（KPI）怎么来的？,3、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？,找到衡量的标准！其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是“KPI指标”！找到这种衡量标准是绩效管理的基础。,企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？KPI企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？KPI企业哪些工作做得不好？怎样做好？做好的标准是什么？KPI,可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。所以还必须涉及到非财务指标。,一、关键绩效指标（KPI）体系,概念关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标。是反映战略执行效果的。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。关键业绩指标体系简洁、明确、可衡量、可操作。,目标体系框架图：,例：燃气控股CSF和KPI指标的开发,二、平衡记分卡,平衡记分卡（theBalancedScoreCard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。,Kaplan（卡普兰）,Norton（诺顿）,平衡记分卡的核心思想,例:某企业公司层指标框架,思考：,如何评价高校教师的绩效？高校教师的关键绩效指标可以是哪些？,三、其他常用绩效管理工具,目标管理（MBO）导向的绩效管理360绩效考核标杆基准法（Benchmarking)EVA（Economicvalueadded）财务绩