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中国知识管理现状 作者:夏敬华 发表于:2009-06-10 走进知识管理平时与企业做交流的时候，经常会碰到这样的场景：很多企业管理人士或者企业老总都会要求我用一句话讲清楚什么是知识管理。然而一句话讲清楚什么是知识管理是比较难的任务。我研究了知识管理十年，也还没有提炼出一句能把知识管理表达得很清楚，让大家都能理解、都能达成共识的话。而业界对知识管理的理解也各不相同，谈的比较多的是三种观点：一、以信息为本的知识管理。将静态信息转化为知识，利用这些知识进行企业行为决策，并且在组织内实现知识共享的过程。这种知识管理常常偏重于对IT系统的构建，侧重从信息化、IT的角度来看知识管理，着重通过信息化的手段、IT的平台，把一些企业已有的、无序的知识有序化、体系化。二、以人为本的知识管理。形成一种和谐的环境，鼓励和方便人们进行知识的应用、发展、共享、组合和巩固。它更强调企业的分享文化，相关的管理机制的建立；三、基于智力资本研究的知识管理。关注价值萃取，强调人力资本、组织资本、关系资本间的转化和价值度量。 这种观点受到了越来越多的关注。在与一个企业老总交流中，他谈到自己的企业由于快速扩张要在全国各地建立很多门店，开店管理就成为了他的心头之痛，但是企业究竟应该如何通过知识管理解决这个问题却并不清晰。他关注的是如何快速地将开店管理的过程记录、流程、文档、沟通以及开店的成功最佳实践、案例、总结都沉淀下来，甚至做成开店工作过程的指引；还期望通过相关机制，将开店管理工作当中做得最好、知识贡献更大的员工彰显出来，在这个过程中帮助员工成就价值、实现成长。其实这些是他对知识管理的朴素理解，通过对他所提到的“开店管理、过程记录、总结分享和员工成长”这几个关键词的梳理，我们可以从现象看到本质，知道企业开展知识管理的一般思维。首先就是战略指引，企业不同的运作模式、不同的战略定位决定了它所应该具备的知识体系。我们都知道时间对企业来讲是核心资源，尤其是老总的时间、管理者的精力。如何把有限的精力投入到最核心的企业知识资产上？所以我们首先应该思考怎样让知识管理有战略的引领。老总很关注开店管理，开店管理相关的知识就是企业的一个关键知识领域。那么，怎样把注意力放在开店管理上，将开店管理相关的知识能够管好，实际上还有第二个原则业务导向原则。譬如这位老总很关注三点：一是关注过程的记录，怎样通过知识管理的平台，对他开店管理的工作过程能够产生支撑，能够有所记录，这是现实的支撑价值。二是关注开店管理当中知识积淀、传承，这是“前人栽树、后人乘凉”，有历史价值。三是关注造就和彰显员工，这是对员工个体的价值体现，也是企业的文化价值。最终通过这些工作能够给企业带来怎样的定量、定性的效果？总结一句话，知识管理能够帮助企业多快好省的做事情。同样的人可以做更多的事情，可以更快地做事情，可以更好地做事情，可以成本更低地做事情。中国知识管理应用现状目前，国内有越来越多的企业关注和投入知识管理，05、06、07年知识管理调查显示：国内53%的企业表示对知识管理的关注和投入在增加。比如联想、青岛啤酒、美的、天狮、海马汽车、广东移动等都已经关注到知识管理，并投入建设，取得了一定的成效。但是也发现知识管理推进当中会有些共性的障碍，其中最大的难点就是缺乏高层的理解和推动，还有其它障碍比如像没有融入业务流程、业务跟知识没有关联、缺乏必要的知识管理技能，或者说知识管理优先级不够，业务不紧张的时候做知识管理，业务紧张了关注不到，也都是一些潜在的障碍。尽管如此，我们也发现一些企业在推进知识管理的实践中，取得了一些比较可见的价值，通常会体现在提高员工技能和知识、提高员工工作效率和生产率、改善知识沉淀和储存、帮助避免作重复工作等方面。根据我们的调查研究和长期实践的经验，我们认为，企业知识管理已经被提升到战略的高度，不是做不做的问题，而是怎么样来做、何时来做的问题。英国石油BP有许多知识管理的做法，诸如事后回顾、实践社区、员工黄页、最佳实践共享、门户等。BP知识管理为什么做得好？它的管理魂是什么？BP的CEO提出了T形管理的概念，认为一个成功的、优秀的管理者应该关注两个方面，一个是T的水平的部分，怎样在公司内部能够自由地分享知识，推动员工形成这样的观念，并实践这样的行为。另一个就是T的垂直部分，要致力于单个业务单元业绩，就是说要关心自己单个业务单元与你自己部门的业绩。BP注重在内部培养成功的T型管理者，让他们学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。BP能够比别人做得更好可能就是因为一直致力于T形管理，不断协调管理者在水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。通过考察BP的知识管理实践，确实可以说它已经寻觅到了知识管理神韵所在。通过分析BP以及其他诸多企业的知识管理实践，我们发现企业在做知识管理的时候会有三重境界：第一重境界是形似，就像画家画马一样，不能画成骡子或驴，“形”就是把马形状、轮廓给勾画出来；第二就是意道，“意”就是把内容填进去，是画奔马、立马、走马、饮马还是群马；更高的境界就是神似。优秀画家和一般画匠的最大区别就在于能否把神韵画出来，比如徐悲鸿喜欢画野马，他喜欢野马的自由和那豪放不羁的气质，这些马儿几乎没有马鞍、没有缰绳，这样的考虑不仅从外形显出马的神骏壮美，更是非常到位地把握住了一种自然的野性。所以徐悲鸿先生总结说“美术之大道，在追索自然”，他通过画马体现了自己的精神世界和艺术追求。对企业知识管理来讲要马上达到神似是比较困难的，所以企业首先要学会打形意拳，在形、意上先下夫，最后才能达到神似的境界。中国知识管理典型应用模式而中国企业怎样打这种形意拳呢？中国知识管理典型应用模式有哪些，能够给我们什么参考和借鉴？Gartner早在2000年的时候提出了信息管理和访问、知识工作环境、E商务、流程知识和智力资本管理五个维度的知识管理应用的多维模型。这五个纬度对中国企业有一定的参考价值。 （图：Gartner关于知识管理的多维透视）而我们也结合蓝凌的实践，总结了中国企业实践的知识管理典型的应用模式，可以分为以下几种：第一种模式是建设专用的小系统。比如联想、EPSON，重点关注就是做知识库，把显性的知识有序化、体系化；建设专家库，把隐性的专家资源建设起来；同时建设CKO评价工具箱帮助知识主管、知识管理部门评价和激励员工。第二种模式是建设传统系统顺带引进知识管理。有些企业是在办公自动化建设过程当中会引入知识管理的一些观念和方法，比如像海马建设kOA知识管理平台；有些企业是在个性化的业务系统引入了知识管理的观念，如大庆勘探院，它的很多工作都是课题项目导向的，项目运作过程中的知识应该怎么样去管理，这也改进了其业务系统的设计理念、设计方式，可以称为知识化业务系统。第三种模式就是建设门户，这个模式得到了越来越多企业的关注。它有两种不同的做法，一个是不整合：没有对企业已有的系统去整合，只是关注非结构化的知识、企业里面的专家本体怎么样去管理，像青岛啤酒就建立了很多不同部门的知识频道，通过知识频道改进了部门与部门之间的知识传播模式。另一种是深度整合，不仅仅关注非结构化的知识本身，还关注与业务系统数据的深度整合。第四种模式以信息系统知识化（建知识化应用开发平台）为目标的统一规划，分布实施，用全面的角度考虑未来信息系统的知识化，这是蓝凌一直提的观念。蓝凌不仅提供这样的平台，还可根据你的业务和管理的不断变化提供灵活的二次开发空间，满足业务和管理发展的需求。在知识化应用开发平台种封装了很多知识管理的应用机制和模式，方便企业更灵活地去做自主开发。第五种模式是跨部门、地域的知识社区，在国外企业有好多成功例子，比如前面说的BP，国内企业也在不断引进这样模式，尤其是一些大型的集团企业有很多分支公司、分支机构，他们希望针对某个专业知识领域，能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。第六种模式是其它不同的个性化的KM专业应用，比如elearning、创新管理、专业搜索工具，都是一些个性化的专业应用。不同的应用模式有特定的需求，解决特定问题，所以企业在推进知识管理应用的时候首先要思考应用模式，然后再思考功能上的解决方案，并配套以管理机制、知识梳理方法等。在长期的知识管理实践和研究中，我们同时发现一些基本的KM系统建设策略对于企业知识管理的成功推进具有很好的指导作用：第一个策略，业务导向策略。关注的是知识管理对“我”、对我的部门有什么帮助，注重自己的业务工作过程中的知识沉淀。大庆勘探设计院做的课题项目知识管理就是用的这个策略，它关注的就是每个课题有哪些阶段，每个阶段会产生哪些文档的输出，并将它体系化地管理起来。第二个策略，门户导向策略。不仅仅关注“我”，还关注“他”，为其它部门能提供知识传播和服务。不仅注重内管理还关注外服务，建立部门内外的知识传播服务网。像青岛啤酒就做了类似的频道，譬如人力资源频道就是人力资源部门对外展示自己，提供人力资源自助服务，把企业的培训资源集中化管理再传播的门户。第三个策略，不仅仅关注“我”、关注“他”，还关注大家，以知识社区方式促进专业知识交流的策略。国外有些专家学者把组织模式分为四代：第一代是职能性的组织；第二代是流程导向组织，横向打通部门；第三代叫项目导向的，按照工作需求组建项目小组，工作完成之后就解散；第四代组织结构就是知识社区导向的组织结构，可见知识社区的定位很高，作用很大，尤其对于集团企业来说，它不但有集团公司的水平型的总门户，还有很多纵向部门型的门户、决策型的门户。例如HR管理专业的门户，纵向打通不同的HR部门，促进HR体系的人员进行专业知识的交流。第四个策略，以知识地图促进核心知识标准化传播策略，它主要是关注企业的核心的战略重点性知识。在开店管理的例子中，我们发现开店管理对企业来讲就是非常核心的知识，如何将这些知识样通过知识地图等多种方式把它标准化、体系化，让它更好地传播就是它的关注重点，第五个策略，共性功能和个性功能相结合策略，关注的是资源整合。我们发现在一些大型的企业中不同的部门会根据自身的需求开发一些功能应用，而且经常是重复开发。尤其是企业IT部门在规划的时候一定要考虑清楚哪些是通用功能？哪些是部门特色？哪些是可以整合的？如何去整合这种IT的资源，把共性资源统一开发、统一部署实施，在这个基础上做一些个性化的实施，就显得尤为重要。不同的策略在企业该如何应用，要根据企业对业务的不同理解来推进。比如我们在某企业推进的1、2、3、4、5式的知识管理应用：要建立1大社区，为部门所有成员形成讨论互助的平台；建立2个门户，内部和外部门户；3种知识地图，岗位的、流程的、项目的；4类知识库，将制度流程、方法模板、业务文档、经验案例有效加以管理；5大流程，把工作当中的核心流程固化。清楚了未来要达到12345的目标，再围绕这个模式进行管理，这个思维方向就很清晰，也容易落地。总结与展望知识管理建设究竟能给企业建立怎样的管理体系呢？答案是“应知、应会、应景、应情”的知识化体系。应知就是怎么样把企业的核心知识标准化，比如知识地图、知识库。应会就是怎么样把企业的相关管理行为标准化，比如英国石油的事后回顾，比如内部导师、内部讲师制。应景就是合适的人在合适的场所获取合适的信息，就是知识门户。应情就是强调配套的机制和文化，这样才能把知识既能够管理起来，又能够经营出去，让知识给企业创造更大的价值。如何实现应知、应会、应景、应情？蓝凌一直强调两个落地纬度，一个是IT维度，就是“信息知识化”，注重IT系统的知识化提升。另一个维度是管理维度，关注“管理和谐化”，可以是知识管理的体系引入和整体规划，也可以是面向流程的、岗位的知识管理应用的导入，甚至可以是学习型组织深化、培训体系建设等专项应用。总结来看，最基础的方式是建设知识库和知识门户，并配套以知识梳理和制度建设，而最高端的方式则是面向企业战略、面向企业核心能力的KM体系建设，并配套以EKP开发平台的落地。 知识管理本身在不断地进步和发展，在知识管理研究和实践中，有一些值得关注的方向：第一就是KM和企业战略目标体系（BSC）融合的问题，现在国外很多企业提出知识积分卡的概念，通过知识积分卡和平衡积分卡去关联，解决知识管理对企业战略目标的支撑问题。第二，知识型工作模式的分析方法，传统岗位分析对岗位知识型工作特点关注得很少，怎么样分析不同岗位、不同工作的知识型的工作模式，然后再设计相应的管理机制、管理方法，也是一种研究方向。第三，知识管理怎样向创新管理、智力资本管理方向去发展，现有的知识管理关注企业记忆力的打造，在企业有记忆力的基础上可能有更强的学习力、创新力，怎么样从知识管理走向创新管理、智力资本管理，这也是很重要的一个研究和实践方向。第四、门户整合导向的知识管理应用。强调数据整合、流程整合，真正实现知识门户化的工作场所。第五，就是Web2.0式的知识管理应用，更关注我、更关注每个个体，以人为本的知识管理应用模式。知识管理是用明天思考今天，用今天成就未来的事情。对我们中国的企业来讲，要关注中国自己的知识管理理论和实践，提炼中国自己的知识管理，最佳实践方法论。这是提升中国企业核心竞争力的有效手段。作者简介：夏敬华，同济大学博士后、南京理工大学工学博士，现任蓝凌软件股份有限公司研究院院长。本文由蓝凌软件股份有限公司授权刊登。西门子知识管理之道 作者: 发表于:2009-06-05 吴庆海，西门子（中国）有限公司首席KM专家下午好，非常高兴有这么一个机会跟大家做分享。今天下午是一个知识密集、强度非常高的一个会议。刚才从各位的嘉宾演讲中我自己也学到很多东西，特别是刚才陈劲老师，其实跟我的很多观点是不谋而合的，下面可以跟大家一起来看一看。首先我想企业都是在成长的，但我问大家一个问题，什么时候学习速度最快？是小时候。但是一个人什么时候最有智慧？老的时候。人为什么在老的时候学习速度减慢了，但是越来越有智慧了，好像IBM讲的“智慧星球”。我到西门子已经有三年时间了，当初为什么要去？个人来说我在抉择。因为每个人发展到一定阶段的时候都有一些瓶颈，我们叫做成长瓶颈、成长烦扰。在面临很多创造性的危机时，你为了突破自己，无论是个人还是社会，还是一个企业，其实到一个阶段都会发生这种突破个人瓶颈的时候，我当时也是到了这个阶段。我就想看看这个世界上最长公司，162年还没有死过去的一个核心秘密，而且本身我对德国的文化也非常的认可。当然二战除外。个人的成长是有一个生命周期的，这个我们都知道。我们中国的企业，现在大多只发展了20年，很多优秀企业，包括联想、新奥、立白，也将近20年了。三十而立，才能立起来。那么四十呢？而不惑。但是到五十年？是天命。六十而耳顺。但是到了七十就随心所欲。其实我去西门子就想看这个核心是什么？刚开始我非常不习惯。因为一个大的跨国公司流程非常的慢。我在民营、私营待过，所以感觉这个效率慢得跟蜗牛一样。但是随着我慢慢用心去体会的时候，发现很多收获。比如说举一个例子来说，金融危机是2008年爆发的时候，但是西门子在2007年的时候正好做完了组织的调整，它这个动作很前瞻的。在2005年、2006年的时候把手机卖给了明基。但是2006年底、2007年的时候又把固网和移动转给了诺基亚成立了诺西，还把汽车行业的一个电子系统也卖出去了。我感觉很多企业慢慢到年老的时候，老而成精。其实很多暗箱的操作逐渐向大型复杂系统跨越。西门子有很多产品，但最核心的不是手机、也不是电冰箱，而是磁悬浮列车，做这种核电、做CT机，这恰恰是它逐渐在进化的过程中找到了一些别人很难在短时期超过它的领域。企业从现在走向高端的时候，一定要去挖掘那些值得去投入的领域，而不是简单的做一些低价值工作。我们发现凡是做得比较好的企业，都把低价值的工作慢慢都抛弃了、剥离出去了。而企业生命周期这个概念可以引用到各个务领域。对于西门子在知识管理实践的生命周期怎么样？我相信大家可能比较感兴趣，所以我就讲讲西门子知识管理走过的一个历程。整个过程从1995年开始，很漫长。在1995年的时候，有很多关键的里程碑，比如说刚开始的时候，其实跟大家一样，就是把一些感兴趣的人组织起来，对这个领域进行一些探讨，我们经常把这个叫做萌芽阶段。第二个阶段其实是一个核心阶段，是1999年以后，我们叫战略规划导入阶段，跟现在很多企业在集团级的做一些知识管理战略是很相似的。从1999年以后，这是一个很大的里程碑就是很有名的分享平台。从1999年到2004年我们有一个长期战略规划项目，这个里面其实有很多关键的服务，举一个例子来说，成立了组织级的KM，我们叫做CKM，但是这个组织到这个项目做完就消融了。还有在2002年的时候，我们选择了做统一的知识管理平台。到了2003年，我们企业级的门户就发布了，这和大家很相似。但是我想说的是，在这个阶段沉淀了很多非常优秀的方法。比如说著名的PSP方法，就是用知识为战略规划方法，这个方法为什么非常受推崇呢？我在企业工作过程中发现每一个业务集团，所有的产品都会基于一个大法，都可以从这个法则里面找到一个依据，这个法则恰恰就是基于这个战略规划做出来的，我们叫未来之窗。这其实是立足于现在，放眼未来，大概规划未来十年、十五年，以后人类社会怎么样发展、技术会怎样发展、我们客户会怎么发展，之后基于这种设想、这种业务场景的情境规划，我们再来识别出许许多多的技术点，而之后所有的产品线、所有产品家族都会因为这些业务情境的规划诞生出来技术点而展开。这个项目做完以后，这个组织就慢慢消融到不同的业务群组里面了，所以在西门子我们可以看到很多人都懂知识管理，其实完全得益于当时做这四年战略规划培养出来的一支队伍。刚刚听我们陈总讲到知识专员，知识专员其实是我们革命的一把火种，但是这个知识专员本身最好能够在知识管理领域专门培养，提升知识管理能力，这样才会更有价值。另外，我们在2003、2004年在参考流程历史也向全球发布了，当一个公司非常大的时候，每个部门有不同流程，这是非常困难、艰苦的事情。基于这个要求，我们现在所有部门的流程都是参考这个流程史做出来的，当然那是大法，每个部门根据自己的特点做修订，而且所有修订的流程、描述都会再回到这个里面，既保证了集中，同时又保证了有一定的客户。到了2005年、2006年的时候，那是一个非常重要的里程碑：在西门子活动范围有超过2200个实践社区。现在其实是慢慢的从精英的文化向草根文化的一种颠覆。为什么？因为我们的员工是密集型的，他们比我们老板还要了解客户。你如何管理这样的员工，如果还像传统的那种范式，对不起，有能力的员工一定会离开，这是我得到的一个很经典的教训。因为我发现人一旦有能力的时候，除了基本的薪水，更关注的是给他更多的空间，更关注的是做有专业性的、有挑战性的工作，更关注的是能够在这个圈子里得到同行的认可。但我们传统经理更关注的是如何把有能力的人控制住、怎样让他做事情不要有分享。所以当知识工作者对一个新鲜事物充满梦想、充满激情的时候，我们的管理者往往会进行打压，因为他担心那个事情扛不住，风险超过了控制范围。员工和经理发生矛盾的时候，我们其实应该培训经理人，应该让他们了解在知识经济时代如何管控知识工作者，转变他们的思维。现在又是什么趋势？又发生了一些变化。我们可以发现在2007年的时候有很多WEB2.0。举例来说，我们做联邦检索，会基于不同的系统给大家提供一个很便捷的入口，像google一样。问题是西门子有很多和其他公司不一样的地方，我们很多企业还在积累阶段。西门子则是知识太多了，进去之后会陷入知识海洋里面，那么多经典方法让你无所适从。所以检索、过滤，从庞杂信息中间定位出来，这对用户反而变成一个最关键的需求。说到联邦检索，比如说标签应用，因为它能够让大家还原到本体。怎么讲？企业每个人在前瞻知识的时候，除了传统的分类、标准化，现在更多是一种无序。什么是无序？David写一本书说，任何事情都是模糊不清的，或者翻译成是叫愈乱愈美丽。有的人认为文件放在第三个文件柜里面，这是一个有效的工作方式。但有一些人满桌子乱七八糟，但是找的时候可以准确发现。这也是一种工作方式。现在WEB2.0的思想，就是因为传统的这种规范化的控制，对于一个47万人的公司、对于190个国家都有办事处的公司无法控制。只能分散到各个的叶子，但是让每一个叶片尽量更多的挂在每一个树枝上面。什么意思？我们举例来说，发布一个创意或者一个文档的时候，属于哪个标签，读者会自己去分门别类，而不是按照你企业规定好的分类做。这样当所有的读者都在做这种模式的时候，你发现最后达到一个结果是无数个读者形成标签绝对是最有效的检索方式。这就是为什么叫愈乱愈美丽的反思，世界都在颠覆的过程中。当然到了这个阶段就是所谓的WEB2.0阶段，更多强调的是个体，而我需要跟大家分享的是我的感受，以前我认为知识管理更多管控的是一个物件，就是一个文档，就是一个实实在在的东西。但是现在我发现最大挑战，其实知识管理是一个网络。就像刚才说到西门子的情况，我感觉行动那么慢，但好像总是能够未卜先知的做一些决策，整个智慧隐藏在这个网络里面的，而这个网络基本上没有办法显性化的。有一个创新的网络，这个网络恰恰是每一个个体、部门、知识点，集结而成的一个综合体。很难显性化，这就是为什么WEB2.0更多强调个体的原因。但是到了2009年的时候，可以看到现在全球更多是在语义技术，恰恰就是WEB3.0。所以我们不仅仅希望快速检索出我们产品、信息，我们还希望产品是智能的。依据是什么？是因为你有强大的本体语言，又有一个强大语义建模和语义技术做支持。我想知识管理的周期就是开始一部分人感兴趣、萌芽。、，后来公司的老大觉得这个非常重要，所以从组织级的高度做一个整体规划和导入。导入之后怎么办？变成后期要跟用户贴近，便于它工作，还有不断优化和提升的过程，无论是WEB2.0还是3.0技术。我特别担心我们企业上了知识管理，好像系统建完了就完了，其实这是特别危险的事情。如果不能具体的一点一点结合起来，很可能就放弃了。未来我们知识管理发展趋势是什么呢？开始认为是1.0，现在基于WEB2.0好的技术，再是3.0，这是不谋而合。为什么会技术变革？其实我不关心技术，对我一点意义没有，但是工作模式在变化。以往只要有一个知识管理系统，对所有人的工作模式。但是未来更多强调的是社交软件，因为大家工作方式在变化。第二个，以前更多是一种原数据很清晰结构的规范化的，但现在工作模式变成分布式的，更强调很灵活、更强调用标签的技术。第三个，以往是已经定义好的流程怎么产生内容，而且是基于角色的模式。现在则是自我激励产生内容，而且是一种基于交易模式的角色。怎么讲？比如说我们研究院。我们一半的工作在做研究，但是另外一半时间要把研究价值商品化，商品化过程就是给西门子内部所有业务集团提供比如说知识管理的咨询或者知识指导服务。这些服务都要通过收费方式进行结算。这就是一种内部交易。这会慢慢让大家认识到知识是可以产生交易，通过交易来证明价值。当然这样的交易模式、契约模式，每个企业都有自己的特点，建立起来是非常困难的，这可能是一个难点。最后，人的心理习惯不愿意把自己的秘密拿出去分享。如果个人很有能力，但往往怀才不遇，自认为很有能力，没有人赏识。如果增加开放度，智商一定会变成情商。我们员工也要转变思想。如果没有突破这个槛，做任何事情都是浮于形式、表面。我们发现分享和应用在内部有天然的关系，必须分享才能运用。如果要变成一个智慧的企业，变成一个百年老店，我们的企业不仅仅要关注表面的硬数据，还要把更多精力放在软能力方面。谢谢大家。本文摘编自“第六届中国知识管理高峰论坛”演讲稿。打造知识创造型企业 作者: 发表于:2009-06-05 颜杰华：哈佛商业评论中文版主编刚才这个开场非常酷。今天很高兴看到很多华东地区搞知识管理的人聚在一起，我心里是暖洋洋的。我们杂志是发掘知识、传播知识的，提到“知识”两个字，看到这么多同道中人，我就觉得很高兴。今天在中国经济衰退的大背景下我觉得来讨论知识管理这个话题，意义非常重大。近一段时间我一直在思考，也跟很多人交流，中国怎么才能走出衰退，重新走向繁荣？如果靠政府投资，这是短期的。而且从目前来看，我们中国企业总体产能是过剩的，我们不可能再继续走扩大产能的老路，这是行不通的。只有通过创新，中国企业才能真正走出衰退，只有创新才能让中国企业保持可持续竞争的优势。所谓创新，就是要不断地创造新的知识，并且将新的知识推广到整个组织，迅速应用到新技术和新产品当中。这个过程中，知识管理就很重要。我想这也就是我们这个论坛的重要意义所在。我今天会介绍一篇发表在哈佛商业评论上面一个非常重要的研究。这篇文章是一个知识管理专家写的，我刚才在前面播放的VCR里看到这个人了，叫做知识管理之父野中郁次郎。文章中文名称叫做“知识创造型企业”，最早发表于1991年。是美国哈佛商业评论重印数量最多的文章之一，后来哈佛商业评论英文版和中文版在2007年又重新刊登了这篇文章。这篇文章不但大家自己看，也要推荐给老板看。因为这篇文章是知识管理领域的开山之作。读了这篇文章，一个好处是可以了解知识管理的方法论，第二个好处，可以给公司一把手“洗脑”，让他知道知识管理的重要性，以及一把手在知识管理方面应该做什么。如果公司老板开窍了，在座各位的工作就比较好开展了。这个作者对知识创造型企业定义，就是个人的知识能够为企业所用。其实大家想想就知道了，知识不是凭空冒出来的，总是从员工个人身上先产生出来的。肯定是个人先产生一个新的idea，之后再慢慢扩展出来的。比如一个研究人员，很独特，可能慢慢就变成一个新专利了。某个市场人员对市场的有个判断，可能觉得是一个产品概念，后来再慢慢开发就火了。所以说一个知识创造型企业要做什么？就是让个人知识能够为企业所用。大家知道日本家电企业创新能力是很强的，到目前为止，日本的银座日本家电集散地，也是世界家电产品的风向标。所以“野中郁次郎”对日本家电企业知识管理做了研究。他当时做这个案例，就是松下公司如何发明一种新的面包机？在产品开发过程中，当时开发的困难在于面包机那个面揉得很不好，结果每次烤面包的时候，外面皮都烤焦了，里面的面还是生的。开发人员对这个问题分析了很久，甚至把机器揉的面团跟面包师揉的面团都照X光进行比较，结果他们还是没有找到答案。后来有一个软件开发人员就想出一个很有创新性的方案，他说既然大家都知道大阪国际饭店的面包好吃，最有名，我们为什么不去取经呢？后来他就拜饭店的面包师为老师，学习他的和面技巧，他发现面包师揉的手法，跟别人真的是不一样的。当此人把揉面的手法学到手之后，就跟其他开发人员配合，花了一年多的时间，终于把这个产品的技术规则给定义出来了。他们在面包机里面安装一个很特殊的部件，可以模仿面包师揉面的技术和手法，烤出来的面包和饭店里面的面包一样好吃。就依靠这个非常独特的揉面技术，松下公司的面包机上市第一年就创造了一个新的销售记录。刚才这个故事其实是非常典型的，隐性知识如何转化为显性知识取得创新成果的案例。这个创新的突破点在哪里？在于面包机的产品技术规格，这是显性知识。这个创新的起点是什么？是隐性知识，就是饭店面包师的揉面技巧，这个东西是非常个性化的，很难表达清楚。事实上，隐性知识除了我们通常理解的技术技能之外，还包括一个人思维模式、个人信念，这些东西都是很难讲清楚的现在很多人提到知识管理就等同于把隐性知识显性化，要建立很多文档。根据知识管理专家“野中郁次郎”的研究，企业知识创造有四种模式：第一种模式从隐性到隐性。由软件开发人员向饭店面包师学艺，通过观察、模仿、练习学会了这个面包师隐性技能，这个过程是他们两个人之间直接分享的，是隐性到隐性的传递。第二个模式是从显性到显性。比如说公司的审计人员到各部门搜集财务数据，之后转换成报表，这个过程就是把一种显性知识转为另外一个显性知识。第三种模式是从隐性到显性。再回想一下刚才那个松下公司开发面包机的案例。当软件开发人员能够清楚地表达面包制作的手法之后，能把这个隐性知识讲清楚，把原理讲清楚之后，他已经把这个隐性知识转化成显性知识。这种显性知识就比较容易地被其他项目、其他人员理解了。第四种模式是显性到隐性。当新的隐性知识产生之后，如果能被组织共享，开始吸收、应用之后，就能变成其他人的隐性知识。这样整个组织里的知识能力就上一个台阶了。在一个知识创新企业里面，前面所讲的四种知识转化模式都会存在的，我们再来回顾一下松下公司开发面包机的案例，首先软件人员去学饭店面包师的隐性技能，这个过程中间关键的活动是什么呢？是交往，靠交往去学习的。之后把这个技能转化成显性知识跟其他人进行交流技能，然后这种知识标准化，变成这个产品规格，用在产品设计上。这个过程中的关键是什么？是表达，就是要讲出来、表达出来。通过创造新的产品，松下的团队就丰富了自己的隐性知识。在设计面包机的过程中，对产品的品质可以达到新的境界有了新的认识：机器做出来的可以跟人做出来的一样好，家电产品可以完全模仿人的动作，达到一个新的产品品质高度，这个我觉得可能是松下团队在这个开发过程中获得的一个新的启发。松下面包机开发团队，把这种产品开发技巧以及对产品品质新的理解跟公司其他部门分享之后，可能其他员工也能运用这种知识，为其他产品设计一个类似的流程，类似的一个开发标准。比如说，也许有一天松下公司开发一种按摩器，也能够模仿专业的按摩师手法，按摩得特别舒服。如果真的能够做到这一点，整个组织的知识能力就提高了，形成了一个上升螺旋，通过交往、表达、内化的螺旋。在整个上升的知识螺旋当中，有两种是最重要的。第一个是将隐性知识显性化，这个过程当中最关键是要表达，要把事情讲清楚。第二个活动是将这个显性知识在整个组织中传播、吸收、消化，变成更多人头脑中的隐性知识，在更大范围内得到应用，这样整个组织能力就提高了。这个过程中的关键词是内化，就是要吸收、消化。根据我的观察，现在很多企业的知识管理，在隐性知识显性化这方面化的力气是比较多的。在第二阶段，特别是将显性知识如何重新变成每一个人的隐性知识方面，这个做得不够，而且这个工作也不是一个信息部门或者管理部门可以做到的，需要一把手推动，在整个组织设计方面、文化方面有一个匹配的。如何才能把刚刚讲的知识螺旋做好呢？把知识创新企业真正管理好呢？知识管理之父“野中郁次郎”提了两个原则。一个原则是组织设计方面要交叉、轮岗，在不同技术领域，或者研发、营销不同职能部门之间进行轮岗。轮岗可以帮助员工从多个角度了解企业业务，让组织的知识更容易传播。比如，花王公司是日本一家非常优秀的消费品企业，它的研究人员通常在40岁之前便从研发部门“退休”，调到其他部门，如营销、销售或生产部门。公司还要求所有员工在公司工作期间，每十年至少要在3个不同的岗位上轮岗。我对通用电气公司比较了解，他们也是把轮岗作为一个制度实行。还有就是可以让企业信息的活动有一个适度的重叠。日本佳能公做得比较激进一些，他们根据“内部竞争原则”开发新产品，一个项目团队会分成好几个相互竞争的小组，针对同一个项目进行设计，不同方案拿出来之后进行比较，从不同角度看同一个项目，最后形成一个最好的方案。第三是知识开放程度要高，尽量要开放，让大家能够很容易的获取。打造知识创新企业的第二个原则就是公司高层、中层、一线员工要不断的交流互动。其实大家都知道一线员工是最了解公司业务的，他们对技术、产品、市场的细节是最了解的。不过很多时候，这些员工很难把信息转化为真正的有用知识有。两个原因：一个原因，可能是市场信息模糊不清，看不清楚。第二个原因，一线员工视野比较窄，没有办法看清大局。这个时候高层应该有一个任务，不能完全放开不管，那也不行，就变成信息海洋了。高层需要做什么？需要给员工提供一个概念性的框架、引导知识创新活动。“野中郁次郎”把这个概念框架叫做“像概念伞”，大概意思是像一个雨伞一样的，张开来，大家在雨伞里面活动，这样就比较会有序的进行交流。1973年，夏普公司把两项关键技术一个是液晶显示器（LCD），还有一个是半导体技术（CMOS）结合在一起，发明了第一台低能耗电子计算器。公司的技术人员用术语“光电子”来描述微电子学与光学技术的这种结合。公司的高层管理者接受了这一概念，并且将这个概念推广到了公司所有领域。“光电子”代表了夏普公司想进入的领域，也是指明公司“应该成为什么”的关键概念之一。在这个概念的指引下，夏普超越了最初在计算器市场上取得的成功，在后来光电子的很多产品上都遥遥领先。如果大家到国美家电去看一下，你就会发现厂家的液晶电视的面板都是夏普提供的。刚才我介绍了哈佛商业评论的一篇经典文章，时间很短，只能介绍一点点，大家有兴趣可以看看全文。下面我想介绍一下我们在推动国内企业知识管理方面，有个项目是可以跟在座朋友合作的。叫做“管理行动奖”，这个活动意义在于推动企业吸收运用新的理念，并且把理念变成行动，把自己实践过程、心得跟大家分享，这个活动是免费参加的。企业在实践中，应用或者验证了哈佛商业评论介绍过的某一个管理理念，就可参加活动，每年有6个金奖，获得金奖的企业，可以获得价值30万元一个广告。我们今天的论坛主办单位之一，蓝凌软件实施的天狮集团知识管理项目就获得过哈佛商业评论管理行动奖“优秀奖“”。我们第一届的广告行动奖的口号，叫“寻找行动的巨人”。今年的口号就叫“寻找下一个巨人”。我觉得如果通过管理行动奖这么一个活动，在座朋友可以利用这个活动推动企业把自己的企业知识沉淀下来，也可以推进企业间的知识共享，所以我非常真诚地邀请各位朋友参加。我的分享就结束了，谢谢大家。本文摘编自“第六届中国知识管理高峰论坛”演讲稿。中国移动：利用信息化优势，快速学习 作者:丁杰，中国移动广东公司培训经理 发表于:2009-10-15 大家好！我谨代表中国移动广东公司谈一下组织学习的实践。这里我想介绍的内容分三个部分：一个是人才培养理念，二是人才培养路径，三是组织学习创新的举措。一、 人才培养理念。大家对手机都很熟悉，对中国移动广东公司，我用一句话介绍一下：广东公司的用户数约占中国移动全国用户的1/6左右。这么庞大的用户群体，它必然需要有一个强大的技术和服务系统来支撑，也更需要一个强大的组织来服务。而这个组织也必须不断地学习，才能提供强大的服务。首先，我们公司从上到下都崇尚一种理念：“国际化的理念、本土化的创新、中国式的管理”。公司提倡的是“绩为先、和为贵、人为本、变则通”的理念，要构建和谐的内部组织。在应对快速变化的过程中，我们需要建立一个“快速学习、广泛学习、有效应用”的学习型组织。“快速学习”是指两个方面，一个是手段上的便捷，另外是从海量信息当中及时抓取所需要的核心内容。“广泛学习”是指参与群体的广泛性和学习内容的广泛性。“有效应用”则是指学以致用。二、广东公司人才培养的路径。我们根据战略及能力体系的需要，通过省市一体化的管理实施，开展人才培养。我们有一个“116全面学习计划”，它具有T型特征：从横向来讲，“116”的第一个“1”，有一个全面学习的氛围。第二个“1”，是需要有一个学习平台，而且是一个无所不在的学习平台。从纵向培训的角度看，“6”是指我们需要提升领导力、班组长的管理能力、市场精英战斗力等六方面的重点能力。我们通过集中培训和看视频听讲座、以及通过电视会议学习、手机学习、游戏学习、行动学习、跨界交流、轮岗、组织虚拟团队等各种途径，进行人才培养。三、广东公司组织学习和人才培养创新举措。 1、系统培育学习文化。先是有学习的“红段子”，通过红段子的征集，倡导全员参与的学习理念、学习内容方法分享的氛围。经理人员的“星火燎原读书计划”是每月给省市公司的领导推荐一本新书，为他们订阅了哈佛商业评论中文版等管理杂志，并结合读书会向员工分享，培养他们的学习习惯。公司还不定期组织开展学习论坛、管理论坛，在公司内部形成大家交流学习经验的渠道。我们还把原来的学习刊物变成电子杂志i学习刊物，使其成为员工、合作伙伴和客户定期学习交流的平台。2、打造学习品牌。学习品牌之一是“金讲台”，我们组织建立了全省260多人的内部兼职讲师队伍。2009年，内部讲师承接了公司25%的培训课程，成为组织进行人才培养的重要力量之一。我们还建立了U-learning的学习平台，目前，有100多万人次通过该平台进行学习。“金讲台”和U-learning都已在公司内部具有一定的知名度，也达到了我们学习品牌建设初期的目标。3、创新学习和人才培养手段。我们将短信、彩信、手机视频、手机邮箱、手机报引入人才培养当中。现在大家普遍觉得信息很多，我们在学习方面就以短平快的方式创新，我们和哈佛商业评论中文版一起合作推出了移动管理前沿，给经理人员每周发一条管理彩信，在此感谢哈佛商业评论中文版的支持。我们把内容浓缩到300500字，进行公司定制，内容非常具有适应性。这些学习的内容对工作还是很有启发的。这种非常好的尝试，达到了短平快的学习效果。最近，我们在内部还推出了卓越班组管理锦囊，向班组长每周发两条管理的彩信。我们通过彩信、网络学习等方式，为组织和员工无处不在的学习创造了良好的条件，也向外部客户推出了相关的学习项目。除了上述三方面，我们公司还推出了“人才磁化计划”和“山海交流计划”，“人才磁化计划”主要用在了“沟通100”服务厅店面经理的培养方面，我们选择发达地区一批优秀的店面作为磁化基地，分批组织全省店面经理到磁化基地进行体验式学习，用先进经验磁化大家，快速复制优秀的店面管理方法。“山海交流计划”是根据广东省内的山区、沿海两类区域经济发展水平差距大带来的人才吸引和发展上能力不均衡的现状，推出的人才交流培养计划，通过短期的经验交流、中期的岗位交流、长期的人才输送等方式在一定程度上缩小了两类地区人才能力的差距，促进了公司的均衡发展。中国移动广东公司一直非常重视组织学习和员工培训，培训随着业务的发展已经形成一定的规模。广东公司通过人才培养模式和学习方式的不断创新，促进了组织和员工能力的不断快速提升，促进了公司不断地领先市场，稳健发展。谢谢大家！惠普：知识管理的文化本色 作者:高建华 发表于:2010-01-21 知识管理的本质，究竟是技术，还是文化？离开IT，知识管理是否就无从谈起？在知识管理的前后，企业还需要做好什么，才不会使其浪得虚名？请看靠文化名扬四海的惠普如何具体操作。早在“知识管理”在企业中还没有开始大规模实践、“CKO”（首席知识官）还不存在的时候，惠普公司就开始了知识管理的实践。1995年，惠普总部就在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下尝试开展了知识管理。当时，惠普提出的知识管理目标很明确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题，其中主要有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来，避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题，等等。IT之外的知识管理为此，惠普总部在咨询公司的辅导下，通过IT手段开展了：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理，等等。除此之外，惠普公司还通过IT手段以外的制度对知识进行管理，以保证人员流动不带走资源，知识能充分共享，产品不断创新。科研记录本科研记录本制度就是一例。在惠普公司每个科研人员都有一个由公司统一提供的本，用以记录有关科研技术活动中的每一个想法和细节，只要是头脑中想到的与技术有关的内容都要记录在上面。记录本的每一页上都有编号，如果与技术有关的内容不写到本上，让公司审计人员发现会立即被开除；如果一种想法是你在公司以外的地方想出来的，可以暂时写在别的纸上，但事后必须剪下来贴到记录本上。当这个人离职的时候，公司要收回这些记录本，审计人员还会检查是否缺页。这样万一你想带走这些东西只能复印，不会带走原件。这样的记录本制度再加上职业人员发明条例的约束，就会形成一种威慑力：带走任何资源都是不行的。如果真有这样的事情发生，惠普公司也会花很多的钱来打官司。产品定义在惠普公司，每种新产品最后都会形成一本产品定义，记录好有关这个产品的来龙去脉，定位属性和竞争分析等。无论什么时候你都可以拿出来看它，如果这个产品是成功的，可以拿出来看成功在何处？如果这个产品失败了，也可看出问题出在哪一步？你可以随时研究和分析当时的思路。如果该产品有了改善，公司就会重新写一本，让后人知道当时是基于什么考虑做的改善等等。这样的产品定义一般只印10本左右，印之前就已经非常明确是给谁的，再加上登记记录制度，每本是谁的、在何处，非常清楚明了。在惠普总部，类似这样的制度很多，以充分保证知识不流失，同时公司的IT系统又保证了知识的充分共享。再加上惠普公司的企业文化历来注重知识分享，使惠普的这些知识管理活动取得了立竿见影的效果。虽然目前还没有知识管理所产生的直接经济效益的统计数字，但惠普知识管理的重要作用却毋庸置疑，并已成为知识管理界津津乐道的服务客户。知识管理提升电信运营商竞争力 作者: 发表于:2010-12-02 知识经济时代的到来二十世纪九十年代初期，管理大师彼得德鲁克在他的著作后资本主义社会中描绘了一个以知识为核心的社会，智力资本己经成为企业最重要的资源，受过良好教育的人成为社会的主流。在知识社会中人们和知识的关系越来越密切，知识的生产率将日益成为一个国家、一个行业、一家公司竞争的决定因素。在1996年，经济合作与发展组织（OECD）更是明确地提出，“知识能够促进生产力不断提高，推动经济长期、稳定地增长”，世界“已经进入知识经济时代”。在知识经济时代下，知识日益成为经济、社会活动中最活跃、最耀眼的因素，组织间的竞争将从以土地、劳动力、货币为主的物质资本竞争走向人力资本竞争，乃至智力资本的竞争。以美国为例，其经济有40%直接来源于智力资本的创造。一个企业要想在激烈的市场竞争中生存并发展，知识无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。在发达国家，国民生产总值（GDP）的10%被再次投资到知识的生产和应用中。越来越多的企业已经认识到，知识已成为企业最重要的生产要素，企业的活力、竞争力和发展力越来越取决于对知识的获取、存储、传播、运用、开发创新和组织管理能力。知识管理也由此受到越来越多的企业的重视。中国电信运营商知识管理体系建设现状目前，中国电信运营商的知识管理建设参差不齐，很多地方虽然在局部的团队中已经有了比较朴素的应用和管理，还没有形成整个集团自上向下的知识管理体系。经过长期的知识管理项目实施和研究，我们归纳了中国电信运营商知识管理实践体现出以下一些特征：1、 电信运营商企业的知识管理实践处于起