企业的外部环境分析及作业.ppt

非常可乐的非常选择,饮料产量：1978年28万吨1997年1000万吨以上全球：碳酸饮料中可乐的比例：50%-27%中国：可口可乐57.6%；百事可乐21.3%,关注环境的变化,全球大宗邮购与零售业的始祖：西尔斯1886年80一年至少去过一次路线：中下阶层卖点：价格低廉90年代以后，危机四伏，92年，被沃尔玛所超越二战后，消费者的结构层次变化：中下阶层分化成为“中上”和“下”两个阶层。1983年山姆会员1988年沃尔玛购物广场：“下”1987年沃尔玛综合性百货商店；“中上”上下夹攻,第二章企业的外部环境分析,本章要点外部环境概述宏观环境因素分析产业竞争性分析产业内部结构分析战略集团竞争对手分析市场信号辨识,第一节外部环境概述,一外部环境的分类产业环境宏观环境社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户,2.外部环境的特点,惟一性,特点,变化性,企业的外部环境构成,第二节,宏观环境分析,PEST分析,社会文化环境（scoial自我激励的;灵活性(对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于产业组织与博弈理论,对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学;局限性未考虑需求的数量或增长;主要针对行业,而非公司,公司在行业中地位.忽视了互补者的因素;忽视政府的影响;定性分析.,小组作业,请自选某一产业或产品，进行五力模型分析；请自组成小组，每个小组不超过6个人。小组作业根据内容为4-8分上台讲解着根据表现每位同学加2-3分,2.3产业竞争性分析Porter的五种竞争力模型行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力,第二章企业的外部环境分析,产业竞争性分析：内容与作用,内容：本行业的竞争格局本行业与其他行业的关系作用：决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，制定战略的基础,竞争环境的结构性分析:五力分析,基本框架,供应商的力量,顾客的力量,现有企业的竞争,替代品的威胁,潜在进入者的威胁,潜在的竞争者：可能的状况,降价,成本上升,获利能力下降,产品市场,材料市场,有关系吗？,决定进入障碍的因素,规模经济：加入者的两难选择（1、大规模进入，接受反击2、小规摸进入，接受高成本）产品差异优势：原有企业的产品商标信誉和用户的忠诚性资金需求：购买设备、提供用户信贷、存货经营转换成本：训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用、产品的再设计销售渠道某些成本优势,现有竞争者之间的竞争,竞争的手段：价格战、广告战、引进产品、增加服务下面的状况可能导致竞争激烈：1、有势均力敌的竞争者2、行业增长缓慢3、高固定成本或库存成本4、行业产品无差别或无需转换成本5、总体生产能力和规模大幅度提高6、退出行业的障碍大,替代产品的威胁,替代产品指那些与行业的产品有同样功能的其他产品替代产品的价格问题是构成威胁的主要原因,供应商的讨价还价能力,供应行业有几家公司控制，其集中化程度高与购买商行业的集中程度供应商无需与替代产品进行竞争对供应商来说，所供应的行业无关紧要对买主来说，供应商的产品是很重要的投入要素供应商的产品是有差别的，并使购买者建立起很高的交换成本供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。,购买商的讨价还价能力,购买商相对集中且大量购买购买的产品站购买商全部费用或全部购买量中很大的比重从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品购买商的行业转换成本低购买商的利润很低购买商有产生后向一体化对销售者构成威胁的倾向销售者的产品对购买商的产品质量与服务无关紧要购买商掌握供应商的充分信息,对五力分析的评价,优点较系统地评估影响行业盈利性的经济技术因素;自我激励的;灵活性(对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于产业组织与博弈理论,对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学;局限性未考虑需求的数量或增长;主要针对行业,而非公司,公司在行业中地位.忽视了互补者的因素;忽视政府的影响;定性分析.,第四节产业内部结构分析战略集团,解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。一、战略集团战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团图,宽产品线窄,高度纵向一体化装配,A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准,D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低水平服务,C集团中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量,B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量,二、战略集团间的竞争,1.战略集团间的市场相互牵连程度：可乐、电视2.战略集团数量以及它们的相对规模：手机、电脑、微软3.战略集团建立的产品差别化：LV4.各集团战略的差异,战略群体分析在医药产业中的应用,制药业中战略群体的存在表明，制药产业的利润在整个行业的分布并不均衡。战略群体分析将之分为三个不同的战略群体：专利处方（处方药品制造商）、非处方药品制造商和一般品牌制造商,战略变量分析,战略群体图,非处方制造商,处方药制造商,一般品牌,要求处方的产品百分比,产品创新水平,第五节竞争对手分析,竞争对手的分析模型竞争对手的长远目标竞争对手的假设竞争对手的现行战略竞争对手的能力,竞争对手分析,-目的:了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应-基本框架:长远目标;现行战略;假设;能力.-问题:1)攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的行动;行动的实力和严重性;2)防御能力:反应程度(软弱或激烈);报复效果.-若干误解:1)系统地分析竞争对手是不可能的;2)我们对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天都在和他们竞争.,竞争者描述流程,确定你的竞争对手是谁确定你的潜在竞争对手是谁确定需要哪些有关的竞争对手的信息确定有获取这些信息的能力对收集到的信息进行战略性描述以一种合格的方式表达信息确保正确的决策者及时得到正确的信息在分析的基础上设计战略继续监视竞争对手并寻找潜在的竞争对手,竞争者描述的信息的主要类别和类型,竞争者描述的信息的主要类别和类型（续）,竞争者描述的信息的主要类别和类型（续）,了解对手的切入点,预测对手的攻击行动（对手可能发起的战略变革）步骤：1、你的对手对现有的地位满意吗？2、他可能采取什么行动？3、这种行动的力度和严重性如何？预测对手的防御能力（如果你出手，对手会如何应付）步骤：1、对手的脆弱性在那？2、你的刺激性行为是什么？3、如果对手实施报复，会有什么报复行为？报复的后果会怎样？你的战略目的：对手准备不足/热情不足/对手畏惧的细分市场,了解对手的智能情报分析系统,搜集资料：实地资料、出版资料资料分类消化分析向战略制定者通报：1、常规简报汇编2、常规竞争对手汇报3、竞争对手跟踪汇报4、规划中的竞争对手汇报竞争对手分析,获取竞争对手情报18法,收购对手的垃圾收购对手的产品并加以剖析匿名地参观对手的工厂在港口或火车站记录对手运货车的数量从空中对对手的工厂进行拍照,获取竞争对手情报18法,分析对手的招工广告向顾客或经销商询问对手产品的销售情况派人参加对手的经营或主要顾客的经营冒充顾客去讲价用假招工的方法接触对手的职工派技术人员参加行业或技术会议，向对手的技术人员询问,获取竞争对手情报18法,收买在对手企业内部没有得到善待或与其他主要领导人有矛盾的人向对手的主要客户交谈以便套取情报向对手的供应商了解他的产量收买对手以前的雇员通过咨询人员参观对手的工厂收买对手的职工,案例：一张照片后的巨额利润,1964年，为宣传中国工人阶级的伟大精神，中国画报的封面刊出了这样一张照片：王进喜身穿厚棉袄，头戴狗皮帽，顶着鹅毛大雪，手握钻机刹把，眺望远方，在他的背后深处，矗立着星星点点的高大井架。用肩膀将几百吨采油设备扛到了工地.第三届全国人大,王进喜出席了大会.,如此挖掘,位置在中国东北离铁路不远处,大致储量及产量,引进采油设备,衣着寒冷;扛铁路旁.,通过信息的剖析和处理后,全面设计了适合中国大庆油田的采油设备.,深度挖掘,找出商业价值,所站的钻台上手柄的架势油井的直径;钻台油井与背后隐露的油井之间的距离和密度储量和产量;出席人大出油.,第六节市场信号辨识,市场信号的含义市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。市场信号的功能真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。,第二章企业的外部环境分析,2.5.2企业常用的市场信号提前预告：IBM事后宣告同一产业竞争者的公开讨论竞争者讨论和解释自身的行动竞争者的战略与其可能采取的战略相比较战略变更的最初执行方式偏离过去的目标偏离产业惯例交叉回避格斗商标秘密反不正当竞争行为诉讼,以下内容分别代表什么（一）,盖茨在新产品出台前宣布的下一阶段的开发趋势长虹宣布打价格战彩电峰会倪润峰就长虹新产品（数码彩电）的开发做解释刘永言在西部论坛举行期间，请专家参观美好花园,以下内容分别代表什么（二）,恒客隆在桂林路修建连锁点恒客隆兼并友谊商店百货大楼宣称其在新世纪来临之际的新举措广客隆、恒客隆有商标竞争意识么？我国钢铁行业对国外的反倾销诉讼,作业1-1,1.请对某个企业产业竞争性分析（五力模型分析）；2.小组为6位同学左右，宜少不宜多每个学生得分=小组分数*（6/小组人数）当小组人数少于6时，分母取6.3.10月13日前交到课代表处课代表：孙彭权作业1-2,本章作业为小组作业，要求每个小组由5-6人