中粮集团有限公司.doc

中粮集团有限公司历史概况中粮集团有限公司（COFCO）成立于1949年，经过多年的努力，从最初的粮油食品贸易公司发展成为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体，利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于民众生活的富足和社会的繁荣稳定。中粮从粮油食品贸易、加工起步，产业链条不断延伸至种植养殖、物流储运、食品原料加工、生物质能源、品牌食品生产销售以及地产酒店、金融服务等领域，在各个环节上打造核心竞争能力，为利益相关者创造最大化价值，并以此回报全体客户、股东和员工。通过日益完善的产业链条，中粮形成了诸多品牌产品与服务组合：福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁、蒙牛乳制品、大悦城、亚龙湾度假区、雪莲羊绒、中茶茶叶、金融保险等。这些品牌与服务铸就了中粮高品质、高品位的市场声誉。作为投资控股企业，中粮旗下拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装，四家香港上市公司，以及中粮屯河、中粮地产和中粮生化三家内地上市公司。面对世界经济一体化的发展态势，中粮不断加强与全球业务伙伴在农产品、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料、肉食以及生物质能源、地产酒店、金融等领域的广泛合作。凭借其良好的经营业绩，中粮持续名列美国财富杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。2014年11月26日，经报国务院批准，中国华孚贸易发展集团公司整体并入中粮集团有限公司，将成为其全资子企业，中国华孚贸易发展集团公司不再作为国资委直接监管企业。经营概况中粮集团有限公司（COFCO）是世界500强企业，也是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体。利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于民众生活的富足和社会的繁荣稳定。中粮下属品牌有农产品、食品及地产酒店等领域。大悦城是中粮集团商业地产板块战略部署精心打造的“国际化青年城市综合体”。集团使命我们奉献营养健康的食品和高品质的生活服务，建立行业领导地位，使客户、股东、员工价值最大化。奉献：体现“先天下之忧而忧”的境界。营养健康的食品，高品质的生活服务：是中粮需要奉献的具体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须要实现的经营任务。建立行业领导地位：中粮的使命和企业地位，要求集团不是一般性地参与某一个行业，而是要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。实现价值最大化：既体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企业的必然要求。集团战略定位全产业链粮油食品企业以客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心竞争力，奉献安全、营养、健康的食品，实现全面协调可持续发展。创新驱动创新是中粮集团的企业精神之一，它强调富有激情、创造力和进取心，并将其注入技术、产品研发，企业管理、文化，渠道发展等领域，不断提升中粮的核心竞争力，为全产业链商业模式价值的实现提供驱动力：中粮通过整合科技资源、加强科技创新体系与平台建设、加快科技人才队伍建设、增加科技投入等一系列举措，扎实推进技术创新实践，为全产业链战略及其价值的实现提供科技动力；中粮以引领国人饮食生活方式，促进全民健康，提高国人寿命为目的，通过对国人营养需求和代谢机制的系统性研究，立足生命科学，坚持不懈地致力于为社会提供营养健康的优质产品，为全产业链战略及其价值的实现提供产品动力；中粮践行“五步组合论”、6S 管理体系，并推进组织结构扁平化，解决战略与执行、过程与结果、管人与管事、目标制定与风险控制等多重问题，赋予业务板块更多经营自主权，实现集团对资源的有效配置和各项业务的有效管控，为全产业链战略及其价值的实现提供管理动力；中粮倡导诚信、团队、专业、创新的企业精神和“高境界做人，专业化做事”的企业文化，为创新提供宽容的氛围，并从考核评价、企业文化上来引导和推动集团内部、上下游之间、品牌渠道、产业园之间的协同，形成高境界、“大中粮，无边界”的协同文化，为全产业链战略及其价值的实现提供文化动力；中粮整合过去以产品线作为划分方式的渠道，变为以区域为划分方式的渠道，彰显“规模优势”，节约企业成本，为全产业链战略及其价值的实现提供渠道支持。管理概况中粮集团企业管理的方法论五步组合论考核评估：是否创造价值战略执行：形成竞争力选经理人：CEO的选拔组建团队：团队建设制定战略：行业竞争战略企业使命企业文化核心价值观对战略进行质疑、反思、调整执行战略核心团队确定目标及行动方案战略调整、进入新的循环CEO组阁从股东出发的五步组合论解决问题六步法具体步骤如下：第二步：分析问题，找出问题的真正原因。第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案。第四步：为选出的方案制定行动计划。第五步：实施计划。第六步：评估问题是否解决。是什么为什么如何解决制定计划实施检验效果实施有效的企业基础管理方法体系6S 管理体系，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等6个子系统，涵盖战略制定与实施、过程监控与分析、业绩评价与考核等整个战略管理过程。在管理架构方面，我们推进组织结构扁平化，赋予业务板块更多经营自主权，形成“小职能、大业务”的管控格局。总部职能部门在业务组合管理、战略规划、绩效管理、并购等方面起到明显作用，业务板块在专业化和做行业领导者的定位上，直接面对客户、市场和竞争对手，通过自己制定战略、执行战略、反思和修正战略，探求所在产业的商业模式，提供不断发展的内在力。中粮集团KAAPP经理人评价体系我们设计了中粮经理人评价模型，将其称之为KAAPP体系。K指代知识（Knowledge），是可以通过后天学习获得的认识层面的东西，包括学习理论得来的知识以及实践中积累的经验，主要是解决“知不知道”的问题；第一个A指代能力（Ability），是指在工作中需要运用到的解决实际问题的能力，主要是解决“能不能够”的问题；第二个A指代态度（Attitude），是意识层面对待事情的态度，决定是否愿意投入并认真对待一件事情，主要解决“愿不愿意”的问题；第一个P指代个性 （Personality）,是个体在心理发展过程中逐渐形成的“稳定的心理特点”；第二个P指代业绩（Performance），是任职者围绕职位应负责任所达到的阶段性结果，以“工作成果”的形式体现。KAAPP体系的结果运用及实践意义KAAPP评价可以获得综合全面的经理人信息，对于晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在年度评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升。能力、态度优秀，而历年业绩平平者，需要对其进行岗位调整。对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩。对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予淘汰和降级。 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，我们还将二者的评价纳入到年度奖金分配中。年度奖金的发放依据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：2：1。KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项核心重要的工作。中粮集团构建的KAAPP体系对企业人力资源管理的修正和完善具有极强的推动作用。这个体系将极大地推动企业评价体系的科学化、系统化变革，可总结以下几点： 1由分散化向系统化转变KAAPP体系将中粮对于经理人各方面的评价进行了系统性的整合与集成，通过这个平台，集团能够全面系统掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。 2由单维度向多维度转变中粮集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，重视结果，但对于业绩达成的过程和背后蕴含的内容没有考虑。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力，这对于集团全面了解经理人打下了良好的基础。 3由概念化向数字化转变KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观人为因素的影响。通过原始分数与百分位的描述能够明确指出经理人在集团全体经理人中所处的地位，能够将不同的经理人进行客观比较。 4由形容词描述向行为描述、关键事件转变KAAPP评价报告改变了原有评价报告多用“能力强、素质高”等形容词评价，而是通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP评价报告不再是缺乏个性化和千篇一律的形式，而是生动活泼、全面系统的描述。 5由形式化向专业化转变通过专业化的工具和专业化的人员参与，使用360度评价、关键事件、行为事件描述以及心理量表等方法，结合运