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上海海洋大学成人教育学院2010届（春）毕业生论文 浅谈乔达国际货运有限公司第三方供应链管理中文摘要摘要：由于近几年的“物流热”，使得物流与供应链的联系非常紧密。在多发达国家，先进企业的物流模式已经开始向第三方物流方式转变。因而有时候第三方物流被称为“第三方供应链管理”，甚至还有人把第三方物流称为“承名物流”和其他的一些称谓。从事物流业务的企业应该怎样做好第三方供应链管理呢？本文主要从供应链的角度分析问题，尤其是从委托方的角度看待问题，即帮助委托方分析、评价和决策，以选择出更好的合作伙伴，使得自己的企业业务活动量增大、增效、增值。关键词：第三方供应链管理；风险管理；风险规避 .浅谈乔达国际货运有限公司第三方供应链管理前言我国自2001年加入WTO后，全球经济一体化的趋势越来越明显，这为中国的生产企业提供了空前的发展机会，同时也增加了经营的风险。对于传统的企业来讲，要想在激烈的国际竞争中占据不败之地，就必须加强国际合作。因此，基于这样的国际经济环境，商业的流动肯定会在商品的供应上追加一些投入，追求更加合理的供应链成本，这就对传统的供应链管理(Supply Chain Management)提出了新的挑战。随着信息技术的不断进步和经营环境的竞争加剧，供应链管理(SCM)已经成为企业获得竞争优势的关键因素之一。建立高效运作、快速响应的供应链，寻求合作伙伴关系，供应商的选择是创造供应链管理的关键。供应商的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在满足客户要求、信息分享、产品创新、产品开发设计、产品质量和交货等方面都直接影响着企业的成功与否。传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，企业的业务流程再造就必须包括对供应商的选择。结果在供应商市场上，出现了一个新的供应链管理模式：第三方供应链(the Third-Part Supply Chain)。随着企业供应链层数的增加，供应链的成员企业越来越多，供应链的结构也日趋复杂，而供应链的复杂性也会导致企业供应链的风险。这就要求在可能的条件下，降低供应链风险。降低供应链风险的一种做法就是，将一些供应链上的业务实行外包（OutSourcing ）,也就是由第三方来承担一部分风险。第三方供应链，目的在于加强供货方和收货方的联系，让他们更加充分利用现有的优势，并不断强化优势，提高自己的竞争能力，使得大家都处于赢利的地位。这要求供应链中所有成员要实现信息共享，努力提高他们之间供应链的反应速度和整体弹性，增强该供应链的竞争力，以应对该行业市场的激烈竞争，发挥整体供应链的竞争优势。这就明显要求各方共同努力，加强合作与共同降低风险，这才是第三方供应链管理的主要任务。由于近几年的“物流热”，使得物流与供应链的联系非常紧密。在许多发达国家，先进企业的物流模式已经开始向第三方物流方式转变。因而有时候第三方物流被称为“第三方供应链管理”，甚至还有人把第三方物流称为“承名物流”和其他的一些称谓。从事物流业务的企业应该怎样做好第三方供应链管理呢？本文主要从供应链的角度分析问题，尤其是从委托方的角度看待问题，即帮助委托方分析、评价和决策，以选择出更好的合作伙伴，使得自己的企业业务活动量增大、增效、增值。1.供应链库存概述1、1供应链概念供应链是指从客户订单开始，经历原材料、供给、生产、产品的配送等阶段的货物移动的整个过程。所有公司都属于供应链网络的一个部分，由于公司规模的大小、产品的类型不同，各个公司在供应链网络中的角色和状态也不同。12供应链管理概念供应链管理是指对供应链中的物流、商流、业务流、价值流、资金流和信息流进行的计划、组织、协调及控制。供应链管理是一种通过贸易伙伴间的密切合作，以最小的成本为客户提供最大的价值和最好的服务管理，各个贸易伙伴共享信息，共担风险。它的目标是提高整个供应链的运行的速度、效益及附加值，为整个供应链上的所有贸易伙伴带来巨大的经济效益。1.2.1乔达国际货运有限公司第三方供应链应用现状乔达国际货运有限公司是法国物流龙头企业，巴黎证卷交易所上市公司，专为各类制造型企业和零售企业提供顶级欧洲物流供应链及操作管理服务。服务网络遍布全球120个国家，在40个国家设有附属联营公司。拥有强大的专业团队和雄厚的公司背景：23,500名员工、超过3000000平方米的货物储存场地、属下车队拖车超过17,000辆。我们以建立良好运转的职能部门为基础，使得整个工作系统都具有多方面的专业知识与技能，以保证随时能为客户提供物流系统程序中的技术性、建设性的解决方案。.第三方供应链是在供应链渠道中由中间商提供的服务，中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分供应链服务。第三方供应链服务提供者是一个为外部客户管理、控制和提供供应链服务作业的公司，他们并不在产品供应链中占有一席之地，仅是第三方，但通过提供一整套物流活动来服务于产品供应链。在国外，第三方物流业务发展较快。在美国，第三方物流业被认为尚处于产品生命周期的发展期；在欧洲，尤其在英国，普遍认为第三方物流市场有一定的成熟程度。欧洲目前使用第三方物流服务的比例约为76，美国约为58，且其需求仍在增长。研究表明，欧洲24和美国33的非第三方物流服务用户正积极考虑使用第三方物流服务；欧洲62和美国72的第三方物流服务用户认为他们有可能在3年内增加对第三方物流服务的运用。一些行业观察家已对市场的规模做出估计，整个美国第三方物流业有相当于4200亿美元的市场规模，欧洲最近的潜在物流市场的规模估计约为9500亿美元。由此可见，全世界的第三方供应链的市场具有潜力大、渐进性和高增长率的特征。第三方供应链在我国企业中的发展前景不容乐观，其外包业务并不是全部外包，而是将一部分供应链服务活动委托给专业物流企业去完成的情况比较普遍。但是，对外委托的范围还相当窄，只是局限在一部分作业性活动上，有些委托不具有长期、稳定的关系。以汽车为货运手段的中短距离运输、保管、配送等物流活动领域，仍然是以自家物流为主。这一方面反映出企业供应链管理水平还比较落后，另一方面也说明我国的物流业还不具备向企业提供高质的综合供应链服务的能力。对外委托是实现物流社会化、合理化的有效途径，企业要实现经营资源的有效利用以及满足生产经营对高度化物流系统的需要，有必要在物流对外委托范围和方式上做出新的尝试。1.2.2 乔达国际货运有限公司第三方供应链的应用障碍随着第三方供应链在各行各业的普遍应用，它所带来的一些问题也引起了物流企业的关注。这些问题如果不好好解决，很可能会给委托方带来风险。乔达国际货运有限公司第三方供应链的应用障碍。问题表现在：（1）需求新的供应链合作伙伴成本究竟有多高？企业是否需要找一个供应链合作伙伴？（2）维护合作伙伴关系需要多大代价？它需要多少时间？（3）对于合作过程中出现的风险问题，究竟由谁承担更多的责任？（4）与企业其他的业务外包一样，由于合作双方在企业管理理念、企业文化等方面的差异以及委托代理关系中信息不对称和信息不完全等因素的存在，使得第三方供应链的合作面临诸多障碍。（5）在风险防范过程中，除了以合同方式规定双方以外，是否还有其他的方法和手段？为了解决以上问题，本文用多种分析方法来帮助供货方分析、决策，使得供货方能在供应链中处于相对有利的地位。由于在第三方供应链的应用中，合作双方都以合同来约定责任和风险，因此人们有时候也把这种供应链方式称为“合同制供应链”。这样，由合同把他们联系在一起，由合同来约束他们的行为，使得大家都能为整个供应链的效益提高做出贡献。但是由于合同在实践中也会存在一定的风险，因此加强合同管理显得尤为重要。通过解决合作风险问题，使得供货方能在自己获利的同时，给整个供应链的健康发展带来活力，从而促进本行业的快速发展。第三方供应链合作与风险相关理论基础 在当今社会，竞争日益激烈，如何利用企业自身的优势，做自己擅长的、核心的业务，把不擅长的业务外包出去，已经是企业发展的必然趋势。而在业务外包过程中，存在着很多的风险，尤其以合作风险最为突出，如何管理合作风险是供应链实施风险管理的重中之重。在竞争日益激烈的环境下，寻求第三方供应链合作伙伴关系势在必行。在合作的过程中，供应链上的各环节是环环相扣的，彼此依赖，相互影响，任何一个环节出现问题，都可能波及其他环节，影响整个供应链的正常运行。例如，在2002年9月，美国西海岸发生工潮，港口关闭两周，由于美国西海岸是中远集团进入美国的主要门户，中远集团到达美国的集装箱无法卸货返航，这使得中远集团两周内至少损失2400万美元，同时中远集团的客户也因此受损失。很多风险因素都能影响着供应链的正常运行，了解并识别这些可能的风险因素，对参与供应链的企业来说，是非常必要的。2.1第三方供应链的概念 什么是第三方供应链？首先得明白什么是供应链。供应链，一般认为是围绕企业核心，通过对信息流、资金流、物流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手里；在此过程中，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户，连成一个整体的功能网链结构模式。其中任何一个环节出现问题，都能造成供应链的风险，影响其正常运作，给物资保障造成一定损失。随着经济的发展，供应链的模式日趋复杂。从图2.1可以看出，早期的供应链结构只是单一供应商，今后这种模式的应用将会越来越少。供应商需求源核心企业 图2.1 单一供应商的供应链结构模型众所周知，供应链的概念产生和发展于产业界。随着供应链的发展，到了如今，由于大多数企业都在提倡资源充分利用，进行资源重组，企业流程再造、ERP等等概念也相继进入大家的视野，各家企业都在努力寻求自身的资源优化，争相提升自身竞争力，把一些自己需要做的，但是做出来所花成本太高的业务实行外包，这样第三方供应链的概念应运而生。 图2.2 供应链中功能性外包物流运作模式如图2.2所示，第三方供应链是指生产经营企业为集中精力搞好业务，把原来属于自己处理的物流服务业务，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程管理和控制的一种现代物流与供应链运作模式。通过上述的物流活动，使供货方能更好地发展自己业务，提高自身的核心竞争力，在与第三方合作的同时，不断发展自己，也不断促进供应链的持续发展。第三方供应链中伴随着物流的服务，通过物流的运作使得整个供应链获得较大收益，从而实现供应链的增值。其运作过程见下图2.3。 图2.3 供应链中现代第三方物流运作模式2.2 委托代理(Principle-Agent)机制与第三方供应链委托代理理论的提出最早是为了研究股份制企业的管理体制问题。在股份制条件下，公司的所有权和管理经营权是分开的，经理层代表股东行使管理职能，这种职能的分离就可能导致经理层和股东层的利益冲突，如：股东追求企业利润最大化，而经理层则追求销售收入最大化。委托代理理论就是研究如何在满足股东的目标利益的情况下使作为经理的代理人实现自身利益最大化。在第三方供应链中，供货方为了获得资源优势，把供应链上的一些业务外包给专门的物流公司，而代理这种物流业务的第三方更能利用自己的供应渠道优势把业务做得更加美好。基于这种委托代理关系，我们先把各方关系理顺。见下图2.4和图2.5。甲方（供货方）乙方（收货方）第三方供应链乙方（收货方）甲方（供货方）图2.4 传统的供应链模式图2.5 第三方供应链模式通过图2.4和图2.5的比较，我们可以发现，原本在这个最简单的供应链上，只有甲乙两方承担着这个供应链的业务全过程；而在下一个图中，很明显多了一个供应商，这个供应商把甲方的一部分业务接过去，并且甲方与第三方订立合同。这时，甲方可看成委托方，即它要委托第三方将自己的产品提供给乙方，第三方则成为代理商了，承担甲方的供货。显然，在整个过程中，第三方供应商很可能不止一个，他可能是总销商，也可能是分销商，还有可能是零售商。最繁杂的一种情况就是各个供应商都介入进来，如下图2.6所示，他们在一起便构成了一条供应链。在这条供应链中，风险需要各方共同承担，大家都只有把自己的业务做好，共同维护这条供应链的效益，才能带来更为持久、更为丰盛的经济利益。这些都可以在合同中加以规定。经销商甲方（生产商）总销商 发货 分销直 发 分 接 货 销乙方（使用户）零售商分销商 货 发 销 分图2.6 基于委托代理机制的第三方供应链模式在图2.6中，原本在供应链上进行物流活动是非常简单的，只需要甲乙两方就够了，也就是由甲方直接发货给乙方。而现今却多了很多供应商，产品一层一层地往下发送，使整个供应链变得活跃起来，这促进了物流的发展，在此过程中，信息流、资金流、物流融会在一起，带动了某一产品行业的发展和繁荣。随着供应链上的供应商的增加，成本显然成为企业高度重视的一个因素，在进行成本核算时，供应链的层数是个重要因子。但是从甲方生产商考虑，只要使得自己处于相对赢利的地位，就不用过多地关注供应链的层数了。从上可以发现，委托代理关系是由于委托方和代理方信息不对称引起的。在第三方供应链中，主要存在以下几种信息不对称情况：（1）合作双方未达成共识。从委托方来讲，合作双方不能达成共识的主要因素有：把代理方看作买方而不是合作伙伴，同样代理方把委托方看作卖方而非合作伙伴。要是大家都基于这样的看法，即便是双方能够合作，合作的时间不会太长，而合作的效率也不会很好。（2）代理方可能在签约后利用委托方在信息技术方面的劣势采取欺骗行为，结果产生道德风险问题。第三方供应商与委托方之间的合作模型，如图2.7所示：享共享共道德风险委托方信息共享（合作基础 ）逆向选择委托代理中的信息不对称代理方双方合作与激励维护维 护 图2.7 委托-代理模型由以上所述和图2.7可知，在第三方供应链管理中，由于委托方和代理方之间的信息不对称造成了逆向选择和道德风险，损害了委托方的利益；其次，代理方没能履行承诺，其自身的企业形象和市场份额必将受损。而第三方供应链服务提供者的利益建立在整个供应链成功合作的基础上，代理方的长远利益也将受到损害，最终会出现一损俱损的局面。如何共享信息、消除信息不对称，这需要双方共同真诚合作、彼此激励，这才能稳固双方的合作。达到委托方和代理方双赢的目标就是委托-代理理论所要解决的问题。2.3风险效用理论与第三方供应链效用（Utility）从概念上包括了影响风险决策的心理和文化等方面的因素，原本是指人们从经济物品中获得的满足程度。在不确定性经济理论研究中，效用理论试图用一个单一的标准，如效用单位或货币单位来对风险进行分析与衡量。现代经济学作为风险实证分析的工具之一，为个人认识风险提供了明确并得到验证的结果。在风险衡量的问题上，决策者们一般是资讯非对称的或非完全的，加上个人的经验、直觉和偏好的不同，个人对待同一风险的程度也是不同的，因而可能采取不同的处理方法。在实际应用中，决策者应用更普遍的是主观概率，而使用客观概率（古典概率）往往存在一些不可克服的缺点。风险偏好(Risk preference)属于个人主观因素，它决定了经营主体面对风险所采取的对策，为了取得一定的收益他所宁愿承受的风险，以及为了规避风险愿意付出的代价。在第三方供应链中，风险较多。各个供应商面对众多风险时，都会采取措施来降低或避免风险，从而花费一些成本。风险规避（Risk aversion）行为是指其经营活动的预期效用价格小于其预期值的效用。设预期效用为EU, f(x)是定义在某项经营结果x上的概率密度。如果经营者是风险规避的，即EUEf(x)，可以举两个假设建立风险规避的效用函数：一是财富数量的增加导致满足程度的上升；二是财富增加时其边际效用递减，如下图所示效用财富ab(a+b)/2U(a+b)/2U(a)+U(b)/2图2.8 期望效用 效用财富cbaa风险偏好者MU0;b风险中立者MU=0;c风险规避者MU0.图2.9代表不同风险偏好的财富效用直观上来看，风险的度量可用期望效用曲线表示。该曲线越凸，经营者的风险倾向越强。一个风险规避者是一个边际效用（Marginal utility）递减的人，如图2.9所示。他愿意在损失没有发生时放弃财富，而一旦发生损失时能够获得财富补偿；而风险偏好者的态度恰好完全相反，如图2.9种的a所示，其边际效用是递增的。边际效用曲线可以反映不同的风险偏好，曲线的斜率表明每增加一单位财富的边际效用MU，所以从曲线的形状就可以看出决策者对待风险的态度。 风险越大，收益越多，这样趋于风险爱好者的比率较大。在第三方供应链中，由于供应商的增多，风险将进一步加大，如何更好地在实施第三方供应链的过程中，合作得更好，如何进行风险管理，会在以后章节中，我们会进一步探讨第三方供应链合作过程中所面临的风险识别、风险评估和风险规避的问题。.第三方供应链合作伙伴的选择过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了很大变化。许多企业（特别是汽车行业的企业）生产管理都应用了JIT方法。这样一种方法要求企业加快对用户需求变化的反应速度，同时也要求加强战略伙伴的合作。因此，许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。建立良好的供应链合作伙伴关系有利于降低成本、缩短反应时间以及创造新市场价值，其核心问题是如何选择理想的合作伙伴。建立战略性合作伙伴关系是第三方供应链管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。本章主要研究了供应链合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择作了具体阐述。3.1供应链合作伙伴的定义供应链合作关系（Supply Chain Partnership, SCP），也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为买主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。实施供应链合作关系就意味着数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：（1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；（2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；（3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢(Win-Win)的目的。在第三方供应链中，强化合作伙伴的合作、协作意识，在已有的基础上，把企业外包业务做得更好。在实际应用中，第三方供应链企业间合作的理论基础就是委托代理机制。由于企业都是独立的利益主体，相互之间缺乏信任，导致供应链运行成本较高。在委托-代理(Principle-Agent）关系中，存在两种必须面对的代理问题：一个是信息非对称性带来的逆向选择（Adverse Selection）(对委托人而言)；另一个就是败德行为（Moral Hazard）（对代理人而言）。这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响，尤其是增加委托方的风险。因此，必须建立起一定的供应链运行状况绩效评价、预警应急、风险防范、激励约束等机制，以更好地控制合同履行过程，更有效地实现供应链企业间的委托代理关系。这是供应链企业间的合作与委托实现的基本过程，根据这个过程，可以建立一个供应链合作对策与委托实现的理论模型框架，如图3.1所示。在图3.1中，我们可以看到供应链企业之间的合作对象与委托实现的整个简化过程。在这个模型中，激励约束机制、风险防范机制、信任机制、协商机制是供应链企业合作对策与委托实现机制的四个核心机制，正是这四个机制的协同作用，才能保证供应链企业之间的合作与委托实现的正常运作，才能保证供应链合作达到最大的经济效益，才能保证供应链获得整体优化，获得供应链企业与竞争对手之间竞争的最大优势。在选择供应链合作伙伴时，由于存在信息不对称，使得双方在合作的过程中，双方都在仔细关注着对方的动态。从博弈的角度看，如果双方精诚合作，实现信息共享，那么双方获利最大。但是，某一方一旦发现了市场机会（替代市场更有利可图），那么他就可能在原有合作的基础上不是很积极，往往导致了另一方的经济损失。而自己损失相对较小。如果这种情况持续下去，就会导致最坏的情况出现，合作双方都蒙受重大经济损失。这是典型的“囚徒困境”模型。为了建立良好的合作伙伴关系，我们应该从以下几方面来加强合作关系。首先，以合同方式规定双方实现信息共享。在委托方与代理方签订合同时，双方可以明确规定合作期限，协议保密，以及信息共享的方式。这样做一方面可以减少道德风险和信息不对称带来的风险，另一方面可以加强双方合作，共同谋取利润。 图3.1第三方供应链合作对策与委托实现理论模型再次，双方定期或不定期会晤。在选择第三方供应链合作伙伴时，双方洽谈的方式可以多样化，可以不定期或者定期，经过多次洽谈、协商，双方可以充分交流，结果使得双方都处于相对有利的地位。这样做，也为今后合作的顺利进行，打下坚实基础。最后，在万不得已的条件下，可以找一个监理方，由监理方来审视合作双方的行为。监理方一边仔细收集委托方的信息，察看其行为是否符合合同的规定，又察看代理方有没有违背合同，最后将结果分别送交双方。但是，这种条件下，监理方必须作法公正、公平，否则，他有可能与合同中的一方勾结，共同损害另一方的利益。由于经济的发展，第三方供应链合作越来越注重信任原则，建立合作关系后，双方都希望能在合作中共同获益。在合作过程中，双方都各自增强了自身实力，努力拓展业务同时，自己的企业核心竞争力得到了加强。然而要建立合作关系，肯定存在这样或那样的风险，如何识别这些风险，以及怎样规避这些风险，我们将在随后的章节里进行阐述。4 .第三方供应链合作的风险识别由于现代物流业的迅速发展，第三方供应链在当今世界经济领域里的应用范围逐渐加大，各个生产厂商在努力提高自身的生产能力，强化自身优势时，把部分业务外包。选择好了第三方供应商后，双方在合作中肯定会面临这样或那样风险。如何识别这些风险？以及如何进行风险规避呢？这将是以后几章的内容。 本章主要从一般的风险理论开始，介绍了常见的风险，包括概念和类别。接着又分析了风险成本。最后论述了在第三方供应链中存在着的风险来源、表现形式及其危害性。4.1风险的概念以及分类一般来讲，风险指的是在某一特定环境下,在某一特定时间段内,某种损失发生的可能性。它是由风险因素、风险事故和风险损失等要素组成的。为了深入、全面地认识风险，并有针对性地进行风险管理，有必要将风险分类。分类可以从不同的角度根据不同的标准进行。1.按风险后果划分按照后果的不同，风险可划分为纯粹风险和投机风险。（1）纯粹风险。不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。纯粹风险造成的损失是绝对的损失。活动主体蒙受了损失，全社会也跟着受损失。例如，某建设项目空气压缩机房在施工过程中失火，蒙受了损失。该损失不但是这个工程的，也是全社会的。没有人从中获得好处，纯粹风险总是和威胁、损失和不幸相联系。（2）投机风险。既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损失和获得利益。投机风险如果是活动主体蒙受了损失，但社会不一定跟着受损失。相反，其他人有可能因此而获得利益。例如，私人投资的房地产开发项目如果失败，投资者要蒙受损失。但是发放贷款的银行却可将抵押的土地和房屋收回，等待时机转手高价卖出，不但可以收回贷款，而且还有可能获得高额利润。纯粹风险和投资风险在一定条件下可以相互转化。管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。2.按风险来源划分按照风险来源或损失产生的原因可将风险划分为自然风险和人为风险。 （1）自然风险。由于自然力的作用，造成财产损失或人员伤亡的风险属于自然风险。例如，水利工程施工过程中因发生洪水或地震而造成的工程损害，材料和器材损失。 （2）人为风险。人为风险是指由于人的活动而带来的风险。人为风险又可以细分为行为、经济、技术、政治和组织风险。1）行为风险是指由于个人或组织的过失、疏忽、侥幸、恶意等不当行为造成财产毁损、人员伤亡的风险。2）经济风险是指人们在从事经济活动中，由于经营管理不善、市场预测失误、价格波动、供求关系发生变化、通货膨胀、汇率变动等所导致经济损失的风险。3）技术风险是指伴随科学技术的发展而带来的风险。如核燃料出现之后产生了核辐射风险。4）政治风险是指由于政局变化、政权更迭、罢工、战争等引起社会动荡而造成财产损失和损害以及人员伤亡的风险。5）组织风险是指由于项目各有关方关系不协调以及其他不确定性而引起的风险。在供应链中，由于有关各方面参与的动机和目标不一样，在整个供应链中常常会出现一些不愉快的事情，影响合作者之间的关系、整个供应链目标的实现。3.按风险的可预测性划分按这种方法，风险可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。（1）已知风险就是在认真、严格地分析项目及其机会之后就能够明确的那些经常发生的，而且其后果亦可预见的风险。已知风险发生概率高，但一般后果轻微，不严重。（2）可预测风险就是根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。这类风险的后果有时候可能很严重。如在供应链中，分销商不能及时交货、售货，不可预见的地质条件等。（3）不可预测风险就是有可能发生，但其发生的可能性及时最有经验的人亦不能预见的风险。不可预测风险有时也称未知风险或未识别的风险。它们是新的、以前未观察到或很晚才显现出来的风险。这些风险一般是外部因素作用的结果，例如地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀、政策变化等。4.2风险成本风险事故造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险事故采取预防措施而支付的费用，都构成了风险成本。风险成本包括有形成本、无形成本以及预防与控制风险的费用。（1）风险损失的有形成本，它包括风险事故造成的直接损失和间接损失。直接损失，它指财产损毁和人员伤亡的价值。如压缩空气机房在施工过程中失火，直接损失包括空压机的重置成本、受伤人员的医疗费、工资等。间接损失，它指的是直接损失以外的它物损失、责任损失以及因此而造成的收益的减少。包括因灭火扑救、停工等发生的费用。(2)风险损失的无形成本，它指由于风险所具有的不确定性而使项目主体在风险事件发生之前或之后付出的代价。主要表现在以下几个方面：风险损失减少了机会。由于对风险事件没有把握，不能确知风险事件的后果，活动主体不得不事先做出准备。这种准备往往占用大量资金或其他资源，使其不能投入再生产，不能增值，减少了机会。风险阻碍了生产率的提高。人们不愿意把资金投向很大的新技术产业，阻碍了新技术的应用和推广，阻碍了社会生产率的提高。风险造成资源分配不当，由于担心在风险大的行业或部门蒙受损失，因此人们都愿意把资源投入到风险小的行业或部门。结果是，应该得到发展的行业或部门，缺乏应有的资源；而已经发展过度的行业或部门，却占用过多的资源，造成了浪费。（3）风险预防与控制的费用。为了预防和控制方向损失，必然要采取各种措施。如向保险公司投保，向有关方面咨询，配备必要的人员，购置用于预防和减损的设备，对有关人员进行必要的教育或训练以及人员和设备的维持和维护费用等。这些费用既有直接的，也有间接的。一般来讲，只有当风险事件的不利后果超过为风险管理而付出的代价时，才有必要进行风险管理。4.3第三方供应链管理风险的来源 基于以上风险的一般理论，我们对风险有了一个初步的认识。第三方供应链管理的风险来自多方面。简而言之，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等，也有人为因素，主要有这几个方面：（1）独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，由于供应商服务地域和管理能力的有限性，独家供应商政策可能在某些地区的供应链服务中给货主企业带来供应链中物流服务风险。 （2）委托代理机制所固有的信息风险。由于信息不对称和信息不完全，委托人（生产商）往往比代理人（第三方供应链服务企业）处于一个更不利的位置，从而不可避免地给委托人带来一定的信息风险。主要是常见的两种代理人问题：一是逆向选择，即货主企业（委托人）在选择第三方供应链服务企业（代理人），第三方供应链服务企业掌握了一些货主企业所不知道的信息（如第三方供应链服务企业自身内部管理问题、业务专长与缺陷等），而这些信息可能对货主企业是不利的，第三方供应链服务企业因此与货主企业签订了对自己有利的契约，致使货主企业受到损害。这种信息不对称的决策导致了“逆向选择”，货主企业误选了不适合自身实际情况的第三方供应链服务商。二是败德行为。假定第三方供应链服务商与货主企业在签约时各自拥有的信息是对称的，但契约签订后，货主企业无法观测到第三方供应链服务商的某些行为，或者是由于外部环境的变化仅为第三方物流服务商所观察到。在这种情况下，第三方供应链服务商在有契约保证后可能采取不利于货主企业的一些行为，进而损害货主企业的利益。当货主企业集中精力对内部诸如生产管理、销售与服务、产品设计进行控制时，它就会不像原来那样全面、细致地了解第三方供应链服务商的运作全过程，那么第三方供应链服务商就可能给货主企业带来不确定性，表现在第三方供应链服务商的服务质量的下降和服务水平的降低。这种隐藏行为导致了“败德行为”，第三方供应链服务商降低了服务水准，增加了货主企业的潜在费用。基于“委托代理”理论，我们发现选择合适的第三方物流供应商作为供应链物流服务的合作伙伴，是加强货主企业供应链物流管理中最重要的一个基础。如果货主企业选择合作伙伴不当，不仅会减少企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高，增加整条供应链的运行成本。 （3）企业文化方面的问题。不同企业一般具有自己的企业文化，这可能导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响物流供应链的稳定。 （4）经济波动的风险。经济高速增长容易导致市场物流供应出现短缺，影响企业正常物流服务的进行，而经济萧条，也将使产品库存成本上升。另外还有其他不可预见的因素，小的如交通事故、海关堵塞、停水停电等，大的如政治因素、战争因素等，也都影响供应链物流的正常运作。 （5）合作管理中的问题。例如，不现实的期望和服务要求；缺乏双方共同的利益和目标；缺乏高层的支持；双方权利上的不平等；成本与定价不合理；缺乏信任，沟通不好；对市场变化不能做出相应的改变，服务水准不确定；承诺高，而实施低等，都可能是导致第三方供应链合作风险与合作失败的原因。4.4第三方供应链合作风险的表现形式及其危害性分析在第三方供应链合作过程中，存在着上述5个方面的风险，那么这些风险又具有哪些表现形式和危害性呢？（1）合作双方未能达成共识。大量实践证明，合作双方不能达成共识是导致第三方供应链合作失败最常见的原因。从物流服务的购买方来说，不能达成共识的因素主要是：不能对供应链上的物流需求进行准确描述；把第三方供应链服务商视为卖方而非战略伙伴。从第三方供应链种物流服务来看，不能达成共识的主要因素包括：推销过度而倾听不足；缺乏对供应链中的物流需求的准确把握。这些情况一般在物流服务供应方不能获得预期利润，或购买方的物流服务无法满足最终客户要求后才被发现。这时，物流服务供应方往往要求增加服务费用，而物流服务购买方则对供应方不能按要求完成任务产生不满，如果这种状况不能通过主动协商及时解决，合作双方就会在陷阱中越陷越深，最后导致合作关系的破裂。（2）第三方供应链服务商承诺过高而无法履行。在双方洽谈供应链中物流合作协议时，物流服务供应方为了获得物流业务，可能会夸大其物流能力，导致承诺过高而无法履行，从而给双方的供应链合作产生严重的负面影响。首先，双方难以建立和维护信任机制，从而危及双方合作的信任机制。其次，合作双方利益受损。由于第三方供应链的物流服务供应方不能履行承诺，购买方的企业形象和市场份额必将受到损害，而第三方供应链的物流服务供应方的利益建立在购买方成功的基础上，这样就会出现一损俱损的情况。（3）第三方供应链中的物流服务购买方管理人员隐藏抵触情绪或不能获得高层支持。第三方供应链合作将对物流服务购买方内部的经营管理方式产生重大的影响，公司内部诸如生产、财务、人力资源等部门的运作方式和工作内容必须进行相应的变革和调整，这可能直接影响到某些部门和人员的直接利益。因此，这些部门的管理人员可能从合作之初就产生抵触情绪，这种抵触情绪对第三方供应链合作的影响不可低估，如一些管理人员会对本职工作采取消极态度，当合作中出现困难或障碍时，会形成一股强大的反对势力来阻碍合作进程。这时如果不能及时获得企业高层领导的支持或领导层不能及时察觉这种抵触情绪并采取相应措施加以克服，当这种隐藏的低沉情绪发展到对合作失败的渴望时，就会对第三方供应链合作产生致命性的危害，并就可能直接导致第三方供应链合作的失败。 （4）第三方供应链中的物流服务不能满足最终客户要求。在第三方供应链合作中，由于供应链上的物流服务供应商所提供的物流服务不能满足最终客户的需求，或物流服务购买方虽然认识到物流服务对自身发展和客户关系管理的重要性，但对第三方供应链中的物流服务绩效缺乏有效的监督和约束机制，不能直接、适时控制物流服务质量，这种矛盾状况下就会产生物流服务不能满足最终客户需求的合作陷阱。 （5）协议导致利益损失，缺乏终止条款。第三方供应链合作协议中缺乏终止条款也会导致合作陷阱。由于管理上的变动或外部环境的变化，即使成功的第三方供应链合作最终也会终止或进行很大程度的变更。如果协议中缺乏终止条款，双方合作关系在应该终止或变更时，无疑会为终止合同关系产生一系列的纠纷。因而在第三方供应链合作的整个过程中，识别这些风险，并熟悉它们的表现形式，进一步把握规律，从而让货主企业在今后的运营中，很好地利用供应链为自己服务，把自己业务扩大，带动本行业的蓬勃发展。 5. 乔达国际货运有限公司第三方供应链合作的风险规避5.1由一个例子引出问题随着市场经济的发展，第三方供应链的规模日益扩大，结构日趋复杂，这就对第三方供应链管理提出了更高的要求。我们从以下一个例子中可以看出，在信息时代，供应链中的任何一个环节出了问题，都会给整条链造成严重的影响。2000年3月，美国新墨西哥州的一家半导体生产厂发生火灾，大火仅燃烧了10min,却改变了远在2480km之外两家欧洲最大的电子公司诺基亚和爱立信在手机业务上的平衡10。这家生产厂为诺基亚和爱立信提供移动电话的核心部件-晶片，突然间，这一核心部件的供应断档了。生产厂恢复生产要花上几周的时间，这对于销售火爆的移动电话业来说，无疑是个很长的时间，诺基亚和爱立信都无法坐等其供货。两家公司对这起危机的反应形成了鲜明的对照。诺基亚有多个供应商，危机发生后，它迅速改变了晶片的设计，很快拿出一个提高产量的计划，并紧急要求其他的晶片供应商增加供应量；爱立信却只有这家生产厂一个晶片供应商，面对危机，公司的管理人员反应迟缓，久久拿不出一个对应方案，结果是爱立信宣布退出移动电话的直接生产，损失了至少4亿美元的收入。诺基亚在全球移动电话市场上的占有率从一年前的27%提高到30%，而同期的爱立信从12%下降到现在的9%。商业竞争就是这样残酷，瞬间的变化可能导致天壤之别。因而，在第三方供应链中，各个企业必须能在适当的时间将资源配置最迫切需要的地方，以抵御敌手。但是，市场瞬息万变、信息很难对称，那我们应怎样做到风险规避呢？5.2乔达国际货运有限公司风险规避措施从前文的叙述中，我们知道第三方供应链中的风险，除了人为因素外，还有地震及火灾、台风、洪水等隐患，这就要求加强合作双方的信息沟通，共同完成货物的整个链式服务，由合作群体共同抵御风险。具体来讲，有以下几个方法可以进行风险规避。5.2.1 鸡蛋放在几个篮子里 当今全球制造业的运营环境十分复杂，供应链的节点越来越多，其中某家公司出现了问题，就可能发生连锁反应，影响到供应链上的其他企业，破坏力也因此比任何时候都大。发展多供应商、多地域的供应渠道，以防独家供应商带来的商务风险。为确保物资稳定供应，供应链上应发生多个供应渠道，不能单单依靠一个供应商或某一地域供应商，否则一旦某供应链或某一地区出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。建立多地域、多个供应商的供应渠道，应对每个供应商情况进行跟踪，掌握其商誉、盈亏、人事变动等情况，发现不正常苗头，及早采取应对措施，避免造成不必要的损失。为密切与供应商的关系，可以考虑与供应商结成战略伙伴甚至是朋友关系，可以有效消除“自扫门前雪”的松散现象，实现“双赢”。因此，为确保第三方供应链的物流供应稳定，供应链物流管理必须发展多个物流服务供应渠道，而不单单依靠某一个供应链服务商。实际操作中，为了减少公司的供应链管理成本，可考虑分服务分片区选择不同的供应链服务商，要求所选择的供应链服务商在该片区具有区域优势，尽量避免地域供应链服务风险。同时，严格供应商服务标准和甄选程序。另外在决定实施第三方供应链中的物流管理前，物流服务购买方必须首先分析市场竞争环境。在运作过程中，要对供应商的业绩、人力资源开发、质量控制、成本控制、用户满意度、企业文化和理念等方面作充分的调查，一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链管理战略。5.2.2 建立成熟的信息传递渠道，以防信息传递风险“生产厂家物资采购机构用户”在供应链中业务往来频繁，互动日益加快，关系日益复杂。这就要求给予支持的网络基础设施必须确保供应链的数据完整、可靠和安全。在物资采购网建设中，应充分应用以EDI 、POS为代表的现代成熟的商务信息技术，有效地降低信息传输错误，及时对风险进行控制。在内部信息建设中，一要充分利用信息技术，建立高效、快捷的物资供应网络建立统一标准的各种数据库，开发物资可视系统和运输控制系统；二要尽快在各物流系统建立局域网及相互畅通的全局网。建立基于Internet、面向电子商务的第三方供应链管理信息平台。加快和加强对第三方供应链合作过程中有关产品库存、物流指令的执行情况、费用进行跟踪管理，提高信息的共享度和透明度。从而有效地降低信息传输错误，降低委托代理关系中存在的信息风险，并及时对风险进行管理控制。5.2.3 充分利用现代物流技术，以防供应链的物流风险 现代物流技术是一个复杂的技术体系，主要包括体条形码技术(Bar cord)、EDI(电子数据交换)、GIS(地理信息系统)、GPS(全球定位系统)，加上开发的网络软件，共同构成物资保障可视化的技术基础。这些技术都不存在不可克服的障碍，就拿最尖端的GPS来说，我国已经组建了鼓舞人心的北斗导航卫星系统，可以对全国范围内的车辆、飞机、舰船实现适时导航、定位。目前所需要的，使这些高薪技术和物资部门的有效结合。在不远的将来，我们将完全实现物资的可视化保障，及时发现问题，适时以防物流风险。5.2.4 建立合作信用机制，加强供应链服务合作双方中的信用管理，不断增进合作信用首先，合作双方要重视共识的达成，树立正确的合作观念。要视第三方供应链合作为战略伙伴关系，要视供应链合作为价值中心。对供应链服务购买方而言，第三方供应链合作不仅能降低服务库存成本和供应链服务管理成本等企业供应链综合成本，还能使企业获取集中于核心竞争力、增强客户满意度等方面的诸多利益。合作双方要明确各自职责范围，共同指定合作计划。其次，要树立共赢的目标。合作中共赢目标的树立和实践可以避免或克服一些物流合作陷阱。合作双方的共赢，意味着合作中双方共享信息，共御风险，从而双方都获得更多利益，具有更强的竞争力。当合作中由于市场环境变化或其他因素引起某一方的合理利益受损，合作双方应秉承公平与灵活的原则进行适当变更，确保合作共赢目标的实现。最后，要不断增进合作信用。信任是合作开始的基石，也是合作成功的关键。它不仅要求合作双方保持相互信任态度，更重要的是合作者要从自身做起，用行动来获得对方的信任。对供应链服务的物流供应方而言，从公司高层管理者到基层操作人员，必须努力实践对物流服务购买方的各项承诺，用实际行动获得购买方的信任。对物流服务购买方而言，必须统一思想，努力克服内部管理人员及员工对供应链的物流外包的抵触情绪，通过各种工作使合作方理解公司对外包物流工作的重视，认可为维护合作关系所作的努力，从而获得对方的信任。5.2.5 合作协议中明确终止条款 合作协议对双方关系的稳定、合作责任及义务的明确等方面起着重要作用，同时随着环境的变化和市场竞争的加剧，第三方供应链合作的终止和变更更是常见的现实。因此，在第三方供应链协议中应明确合作终止条款，一方面，当终止条款中规定的某些