供应链管理——案例分析

案例分析一：Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia姓 名：韩晴立 学 号：2009414124在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？我们要分析两方面的问题：该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素：1. 自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件，如有大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等；2. 投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等因素；3. 人力资源的因素，人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人员雇佣、管理等的投入等；4. 投资资金的多寡，即总成本的核算；5. 市场，是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在；6. 汇率的兑换比率和稳定性；7. 生产出来的产品情况，包括质量、技术、效率等；8. 先前在该地建厂的经验；等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，存在什么优劣势。首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况：1. 产品的产量高、质量好；2. 人力资源素质高，但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成本较高；其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况：1. 印度尼西亚的货币贬值；2. 劳动就业率低，人口较多，劳动力成本低，所以适合需要大量劳动力的产品生产，但是劳动效率低、产出低，而且其通过管理被改善的可能性低；3. 已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验；4. 投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植；5. 政府受到激烈的指责，且政局不太明朗。最后，我们分析一下在中国建厂的情况：1. 中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大；2. 在中国建厂，不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分销许可；3. 人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本上升；4. 如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支付高额赔偿；5. 若在上海建厂，而且上海重视发展高科技产业，不适合玩具生产，劳动力成本较高，且劳动效率较低；6. 如在广东建厂，则劳动力成本比较低，且劳动力质量比较高；7. 美泰在Tyco所占份额较小，Tyco在美泰收购时生产能力较差，若进行设备改造成本也相当大；8. 在经济危机中，中国政府能进行有力的宏观调控，经济比较稳定，但是对于投资者来说，投资成本将不是那么低廉了。由此可见，在每一个待选地建厂都是有利有弊的，就看在每次选择当中，投资者更看重什么条件。而且，世界是变化发展的，很多时候风险也是不可预见的，就像东南亚金融危机一样。不我个人认为最差的选择是印度尼西亚。因为，美泰玩具是以质量和品牌为生存根本的，印度尼西亚虽然有低廉的人力资源成本，但是人力资源素质较差，直接影响其生产产品的质量和工作效率。而质量是一个工厂长期生存必须首先考虑的问题。在中国和马来西亚之间的选择，我认为从长期来看，中国更具有优势。选择马来西亚肯定是因为其人力资源素质比较高，生产的技术和质量都很好。但是其引以为傲的人力资源，成本太高而且可获得性较差，这也是比较致命的。而在中国建厂，投资虽然因为汇率的问题会比以前多。但是如果要开发中国市场，这次建厂的机会是很难得的。投资方一直在考虑投资成本的问题。其实在中国投资的优势并没被汇率的改变动摇。如果算上违约金，在其他地方投资建厂的成本优势就变小许多。而且从外国运输至中国的运输费用也是要考虑的产品成本。中国市场需要大量的美泰玩具，其中在将来节约的运输成本也不可小觑。广东沿海交通便利，人力资源相对物美价廉，重新建厂比改造旧厂划算，且有政策优惠，加上稳定的时局和经济环境，广州白云工业区是不错的选择。案例分析二：Steel Works Inc.姓 名：韩晴立 学 号：2009414124Steel Works Inc.生产高科技的钢铁产品，它拥有两个特色产品和定制产品两个独立且明显不同的两个部门。定制产品部门总是要把顾客的需要放在首位。定制部门的产品生产研发大多数都与每个单独的客户签订各自的合同，专门销售给该客户。从发明到生产到最后成为他们产品的一部分，双方都要紧密合作。起初，该商品只能销售给该定制企业。但是当该产品已经不再是尖端产品时，该产品将可通过与定制企业的协商，以较高的价格卖给该定制企业的竞争者，从而获得更为丰厚的利润，同时也保证了该定制企业的成本优势。而卖给其竞争者的产品生产由特色产品部门进行。定制产品的生产在三个地点进行，他们分别在三个研发中心附近，分别服务于美国的西部、中西部和东部地区。客户和他们的产品都被指定其中的一家厂家和一个研发中心。而在每个工厂附近都有几个仓库。定制产品部门只负责几个大客户的产品研发和生产，其产品质量好，利润高，但是库存也多，存货成本需要控制。而在控制存货的过往的经验当中，Steel Works又发现存货虽然能控制下来，但是又造成了缺货的紧张。特色产品部门面对更多的市场，67%的收入是由他们创造的。由于客户的要求的不确定性、多样性和多变性，造成无法正确地确定工厂生产的产品数量，造成存货过多。而因为在三个工厂的六条生产线上进行生产，在统一管理和协调上也造成了相对的高成本低效益。假如集中生产，就可以形成规模经济，可以利用物流网络来运输产品。但是由于运输的时间和距离变化了，可能在短时间内送达客户的能力就会下降。特色产品部门生产的产品品种多，面对的客户也多。其客户包括大客户5家、小客户107家和其他18家共130家。从特色产品的需求变化的图标可以看到其库存的变化系数C.V.小于0.5的只有百分之二十，而百分之八十的产品变化系数大于0.5。像DurabendTM 和DuraFlexTM是常规产品，每周在生产线上的变化系数在0.33左右。对于特色产品部门，针对Steel Works Inc.的库存问题，我同意物流咨询师Fred Chow的建议：适当简化产品种类。收集所有产品信息，分析出最核心的、利润较大的产品，消除由于品种过多而造成的生产混乱，提高产品生产率。我也同意他的另一个建议：减少仓库。确实仓库数量太多造成成本太高。可以做到的是，在工厂附近的仓库数目要尽量减少，最好合并成较大的一个仓库，这样物流系统管理能起到较好的作用，利于管理和效率的提高。至于他关于利用数据预测生产需要也是一个好的建议，但是我认为这个方法也许起到的作用会受到客户的需要的变动而被削弱。也许我们还可以根据一些主要客户的上游订单提前做好生产准备，这样我们的就会处于比较主动的地位。当然，Steel Works Inc.必须在与客户的接触上提高议价能力，在有些非常规产品的生产上需要在生产时间和生产费用上适当考虑提高一些，这样可以抵消过高的存货成本。是不是所有产品都有必要在48小时内送到客户的手里？是不是也有对时间要求较低的产品？在生产上就可以适当考虑订单式生产，从而减少存货的产生。 而对于定制生产部门，我认为有些情况因为其部门性质的不同，要区别对待。首先，定制部门是研发性质为主的，它的发展可能带动特色产品部门的大量订单和丰厚利润。其次，定制部门的客户一般都是大客户。这些大客户