某机械工程现场质量管理.ppt

现场质量管理,主讲人：熊亚军,现场质量管理,培训内容1、介绍质量管理的基本概念2、介绍标准化作业手法3、介绍防止再发生手法,培训目的1、掌握QC工程图的使用2、掌握检查表的使用3、掌握QC活动的工具和步骤,质量管理的概念,一、质量管理的概念,质量管理的概念,1、质量和管理“质量”，一组固有特性满足要求的程度。包含以下方面广泛的含义：产品品质的质量（开发阶段的质量、生产阶段的质量）销售、服务的质量数量、交货期、成本的质量业务（工作）的质量“管理“，简单地说，就是为了完成、改善业务的责任，反复地进行Plan、Do、Check、Action的工作，这称为管理的循环、PDCA循环。在此基础上，为了保持现状、采用Standard、Do、Check、Action的循环，也就是确立标准，然后依此标准开展工作，进行SDCA的循环也是管理的一部分。,质量管理的概念,2、PDCA循环,质量管理的概念,2、PDCA循环,质量管理的概念,3、质量管理为了提高产品的质量而实施PDCA、SDCA循环，即“质量管理”：P“计划”：充分调查客户的要求，进行设计、试作、试验。（这个阶段是对产品的品质、成本等有着很大影响的非常重要的阶段，这个阶段的管理叫做源流管理）S“标准化”：依据标准进行量产准备（标准作业、表、作业标准书等）D“实施”：依据设计、制造标准进行生产活动。C“确认”：检查所生产和产品是否与客户所要求的规格一致后进行销售。A“处置”：客户是否很愉悦的使用这个商品，如果有不良情况发生的话，在实施修理和服务的同时，要将该情报反馈到前道工序。另外，作为再发防止对策，必须同时对标准进行修订。,质量管理的概念,质量管理的两大核心工作标准化作业防止再发生,标准化作业,二、标准化作业,标准化作业,1、标准化作业的步骤,准备图纸及工艺文件等资料,了解FMEA的分析结果或售后信息,编制QC工程图,编制作业指导书,编制检查表和关键质量控制点,2、QC工程图,标准化作业,标准化作业,QC工程图注意事项对象；制造过程；目的：全过程质量策划，适用于管理人员、操作者、检验员，第三方审核人员；要把工艺进行消化，不要把工艺内容照抄到“控制项目”内；要对每道工序的关键控制项目列出并控制，不能漏项；编制完后要自我审查，操作者按这QC工程图制作，能生产出合格的产品吗？,3、检查表,标准化作业,标准化作业,检查表注意事项对象：产成品；目的：产成品全尺寸、性能检查；因形位公差、性能等项目在平常的检查中为免检，为验证制造过程、工装夹具等能否达到质量要求，所以必须定期检验，防止批量不合格；检测项目要齐全，不要随意罗列几个；如有可能，最好图文对照。,二、质量控制要点,一、机加要点位置,1、C面安装孔偏,安装受影响；2、A,B孔尺寸超差。,三、失效案例,A,B,C,标准化作业,4、关键质量控制点,标准化作业,质量控制点注意事项对于经常发生质量问题的工序，要建立质量控制点。使用规定的工具、工装夹具和相关设备；规定工序内的步骤，应制定标准作业书或工艺规定；制定员工的技能考核制度，要制定以考试的方式取得资格的制度；实施专门工序质量记录。,防止再发生,三、防止再发生,防止再发生,制定防止再发生对策的方法：1）重品管理2）索赔管理3）早期故障管理4）建立质量控制点5）QC活动本次主要介绍QC活动。1）QC活动的8步骤；2）PDCA循环反复地进行Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）、Action（处置）的工作，这称为管理的循环、PDCA循环。,防止再发生,1、QC活动8步骤与PDCA的关系,防止再发生,2、QC活动8步骤,防止再发生,2、QC活动8步骤,防止再发生,2、QC活动8步骤,解决问题时的思路一般在解决问题时，怎么去考虑，怎样组织，还是事先整理一下为好。因此，要留意以下几点：问题是多种多样的，必须具体问题具体分析，同一问题不会在同种情况下发生。虽然是具体问题具体分析，但是本质上存在着共通的、基本的东西。问题和问题点不同。问题是困惑的事情，不能顺利进行的现象；问题点则是问题的本质，是采取对策的具体对象。如果不在问题点上下功夫，问题就解决不了。区别开暂定对策和根本对策，两者都要推进。采取对策时，必须要集思广益。首先知道问题的构造！在现场，光大声地叫嚷，强调什么是问题，是根本“叫”不出解决的对策。解决问题，必须明确问题的构造。明确了问题的构造，对策也就明朗起来。可以说问题就解决了大半。不明确构造，也就不知道从何处着手解决。那么，怎样来明确问题的构造呢？这样需要从调查开始。调查现象，分析结果，进行分类。,防止再发生,3、解决问题的顺序,整理调查结构，按照下列方法：图表表示（巴莱特图或折线图）画特性要因图画部件的流程图或分布图画工序流程图进行ABC分析或PQ分析（PQ分析是生产品种-生产数量的分析）问题解决的对策方法一旦明确了问题的构造，对策也是自然地呈现出来了。把制定对策说成找出对策更贴切，怎么也找不到对策这种情况，很多时候是由于问题不明确所致。问题不明确，很多时候是由于问题是清楚的，而是问题点不明确。这时候，紧紧抓住为什么？那又是为什么？究竟是为什么？等问题点，作为对策的着手对象。其次，采取对策时要着眼于问题点的根本问题。这时通常要花很长一段时间。再次。在制定对策时，应该多听取相关人员的信息的意见。最好能够采取小组讨论的方式来制定对策。解决问题的思路，见图,防止再发生,防止再发生,原因分析的方法：1）排除法，从可能的A、B、C、D中逐个排除；2）顺藤摸瓜法：5个why,真正的原因隐藏在原因的里面；3）三现主义：现场、现物、现实；4）思路决定出路，不能“跳跃式”思维。,对策1）临时对策：就事论事，对故障机、在库、在制、在途、已售机等处理；2）防止再发生对策：a)怎么检查出来？b)怎么不做出来？c)防呆、防错,制定对策的点子开发法制定问题解决的对策，需要各种各样的办法，为了想出办法需要进行一定程度的训练。这种训练，是对各种事物都关心，形成自觉动脑筋的习惯，并且有执着的念头。具体的方法如下：养成随时联想、思考的习惯。（比如等车时间、上厕所的时间、或洗澡时等。一般考虑一件事不会持续5分钟以上）头脑中想着几个壳体，时时拿出来想想，一点点地进展。点点滴滴式的，对什么都怀有兴趣、关心，将头脑锻炼得灵活些。养成不管什么都记笔记的习惯。边走或边说话边想。实行并确认对策解决问题的对策通常不会是一个，将考虑到几个作几个对策，或是组合起来考虑较好。在几个对策中，采取一个最佳方案，而判断是否是最佳方案的要点有以下几方面：,防止再发生,是否能达到期待的效果实行该对策需要的人员及工时实行该对策需要投入的资金实行需要的时间决定实行的责任人和组织其次。实行中还必须具备的是做成推进管理的日程表，然后根据进度确认是否迟缓或提前。最后，对策完了后，要在一段时间内确认效果。重要的一点就是计算一下投入的工时和资金。,防止再发生,防止再发生,防止再发生,4、QC活动七工具,1、老七种工具调查表分层法排列图因果图直方图控制图散布图2、新七种工具亲和图树图关联图矩阵图箭条图PDPC法（过程决策程序图法）矩阵数据分析法3、ISO90044质量改进指南推荐方法排列图散布图直方图控制图调查表亲和图树图因果图流程图水平对比头脑风暴法4、简易图表折线图柱状图饼分图雷达图,成品抽样检验及外观不合格品项目调查表,不合格项目调查表,1、调查表,防止再发生,插头焊接缺陷调查表,N=4870,30,防止再发生,汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查表,缺陷位置调查表,31,防止再发生,40.5,5,零件实测值分布调查表,调查人：李XX调查日期：XX年XX月XX日调查数（N）：121件调查方式：根据原始凭证统计,32,质量分布调查表,防止再发生,塑料制品外观质量调查表,33,矩阵调查表,防止再发生,2、分层法,分层标志,1、人员。可按年龄、工级和性别等分层；2、机器。可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型等分层；3、材料。可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层；4、方法。可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层；5、测量。可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层；6、时间。可按不同的班次、日期等分层；7、环境。可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层；8、其它。可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。,防止再发生,表1、按操作者分层,表2、按生产厂家分层,例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。对50套产品进行调查后发现两种情况：（1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；（2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层分析：按操作者分层，如表1所示；按气缸垫生产厂家分层，如表2所示：,35,防止再发生,表3、按两种因素交叉分层,36,防止再发生,3、排列图,排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”；必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列；“频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示；量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在横轴最后；两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%取等高。,1、应用排列图识别改进项目时应注意的问题,防止再发生,XX不合格品缺陷统计表,2、举例：,防止再发生,从排列图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格品缺陷的症结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。,XX不合格品缺陷排列图,39,防止再发生,4、因果图,必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因；让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因；将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因；应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。,1、应用因果图对要解决的问题分析原因时应注意的问题,防止再发生,41,2、举例：,防止再发生,5、直方图,1、用途：,防止再发生,总体形状分析：正常型、异常型；,3、观察分析：,（A）正常型,（B）偏向型,（C）双峰型,（D）孤岛型,（E）平顶型,（F）锯齿型,43,防止再发生,SANYGROUPWWW.SANYGROUP.COM,与规格界限进行比较：是否满足设计规格要求。,图例,调整要点,图形对称分布，且两边有一定余量，是理想状态，此时，应采取控制和监督办法。,（B）偏心型,防止再发生,SANYGROUPWWW.SANYGROUP.COM,图例,调整要点,采取措施，减少标准偏差S。,过程能力出现过剩，经济性差。可考虑改变工艺，放宽加工精度或减少检验频次，以降低成本。,45,（C）无富余型,（D）能力富余型,防止再发生,某厂生产的产品重量规范要求为1000（克）。实测数据如下表：,4、举例：,+0.50+0,测量单位：cg,注：表中数据是实测数据减去1000g乘以100的简化值。,46,防止再发生,6、散布图,1、作用,应用散布图分析两个因素之间是否存在相关关系，及其相关程度，以利于QC小组的质量改进活动。,2、作散布图应注意的问题,通过试验，收集两因素的对应数据（X，Y），不得少于30对；通常把容易测量或控制的因素放在X轴，另一因素放于Y轴，两轴长度大致相等；两组完全相同的数据点子，应以“”表示,3、举例,某厂测得钢的淬火温度与硬度之间的成对数据如表所示。现用散布图对这30对相关数据的相关程度进行分析研究,防止再发生,淬火温度与硬度数据,48,防止再发生,钢的淬火温度与硬度的散布图,49,810820830840850860870880890,X,Y,淬火温度（OC）,硬度（HRC）,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,防止再发生,象限判断法又叫中值判断法、符号检定判断法。使用此法的步骤如下：,在散布图上画一条与Y轴平行的中值线f，使f线的左、右两边的点子数大致相等；在散布图上画一条与X轴平行的中值线g，使g线的上、下两边的点子数大致相等；f、g两条线把散布图分成4个象限区域I、II、III、IV。分别统计落入各象限区域内的点子数；分别计算对角象限区内的点子数；判断规则；若nInIIInIInIV，则判为正相关若nInIIInIInIV，则判为负相关,防止再发生,810,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,820,830,840,850,860,870,880,890,810,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,820,830,840,850,860,870,880,890,810,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,820,830,840,850,860,870,880,890,硬度（HRC）,淬火温度（）,g,f,防止再发生,7、控制图,1、作用,2、种类及其控制界限计算公式（略）,用于分析生产过程是否处于统计控制状态（稳定状态）；用来确定何时需要对过程进行调整，以控制生产过程，保持相应的稳定状态；用来确认某生产过程是否得到了改进。,防止再发生,3、判断规则,53,判断生产过程处于受控状态（或称稳定状态）必须同时满足以下两个条件：没有跑出控制界限的点子；在控制界限内的点子无排列缺陷（或称随机排列）。只要有以下两种情况之一就判断生产过程处于失控状态（或称不稳定状态）：点子出界；界限内的点子有排列缺陷（或称不随机排列）。主要排列缺陷有以下几种情况：,防止再发生,链状排列缺陷连续9点落在中心线同一侧（如图）,趋势排列缺陷连续6点上升或