二级人力资源管理师论文(薪酬激励).doc

企业薪酬制度与员工激励问题探讨薪酬双刃合理运用 激励措施多样并举运用好薪酬制度的“双刃”*置业发展有限公司摘要：随着现代市场经济的快速发展，各大中型、包括小型企业都在积极进行内部改革，并重点对员工薪酬进行调整，最大限度的激发员工积极性，以便提高自身的核心竞争力。当传统的薪酬体制在人才吸引与留用方面不再具备竞争优势，而中小型的竞争对手灵活的用人机制又占了上风时，昔日的龙头企业在薪酬体制和员工激励方面该如何应对？这是本文着重要探讨的问题。为适应现代市场经济的发展需要，促进企业内部的组织架构完善，大中型、包括小型企业都积极进行企业内部改革，并重点对员工薪酬进行调整，力图最大限度的激励员工工作积极性，创造最大的企业利润。案例：*置业发展有限公司为南山集团公司下属公司，集团公司创始于1978年，现已发展成为以民营股份制经济为主体，多产业并举发展的国家级大型企业集团，在集团公司几十年的发展过程中，形成了相对固定的分公司薪酬制度，现阶段多个产业模块并存，各产业模块使用的薪酬制度基本相同，但随着市场经济的迅速发展，驻烟企业的薪酬出现了多个明显问题。问题一：针对房地产行业而言，其行业特点决定了销售、前期、技术及预决算等岗位薪酬制度具有特殊性，但受集团公司总体薪酬制度影响，分公司对薪酬制度的改革、变通权限相对较小。问题二：我公司在烟台地区的企业知名度相对较高，但相较地区同等规模的房地产企业，在福利待遇、休假制度及绩效奖金等多方面制度的制定上都出现优于我公司的情况基本与之持平，并无明显竞争优势。问题三：外来房地产企业为了尽快打开烟台市场，在重点岗位招聘时，提出了十分丰厚的薪资及福利待遇，对房地产市场造成了较大的冲击。一、薪酬管理与员工激励的定义制度（一）薪酬的定义1、企业薪酬，是指企业对为实现企业目标以法定货币和法定形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬。薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。2、内在薪酬，包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。3、外在薪酬,分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本薪资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容有较喜欢的办公室装璜、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片、动听的头衔等。（二）薪酬管理的定义薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理作为人力资源管理的核心职能，与其它职能密切相关，在企业管理中发挥着不可估量的作用。目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。（三）员工激励的定义从组织行为学上讲，员工绩效=能力*动机激发程度，当能力一定的情况下，员工绩效取决于动机激发程度的大小。所谓动机激发程度，即我们所说的激励，是通过调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分地发挥出来。从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。二、现代企业薪酬制度存在问题分析一、 （一）宏观问题分析1、外部行业环境竞争激烈。外来房地产企业为打开本地市场，抛开原有的薪酬体系，提供丰厚的薪资及福利待遇，吸引重点岗位关键人才。不具备外部竞争力的薪酬制度使大型企业在应对复杂多变的市场环境时显得捉襟见肘。2、人力资源系统不尽完善。现代企业将大部分注意力转移到业务项目的同时，忽视了人力资源系统的建设，人力资源六大模块未能相辅相成的发挥作用，纵使有再完善的企业薪酬体系，如果没有配套的绩效考核、开发培训等辅助，那么企业薪酬终归是个佯装骇人的纸老虎。二、 （二）微观问题分析1、薪酬策略缺乏方向性集团有集团的发展战略，下属公司有根据集团战略分解的公司战略，没有与企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬策略的指导，薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。不同的企业战略对薪酬管理、员工激励也有不同的需求，“一锅端”的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。2、薪酬设计缺乏激励性薪酬设计有两个原则：对外竞争性和对内公平性。很多企业薪酬水平没有整体性的升降级,工资调整随意性很大,是运动性管理,没有制度约束，常年保持在一个水平不动；而在对内管理上，只注意到薪酬的“保健”功能，忽视了薪酬的激励功能。比如工龄工资具有按绩与贡献进行分配的性质,而很多企业实行的工龄工资是等额逐增的调整方法,显然未尽合理。3、激励手段过于贫乏薪酬管理是员工激励的核心模式。但很多企业的仅凭借片面的物质薪酬来激励员工绩效，而忽视了内在薪酬、间接薪酬和非财务薪酬的作用。长时间采用这种单一的激励模式既增加了企业的人力成本，又降低了员工对该模式的边际激励效应，得不偿失。三、 （三）SWOT分析南山置业的薪酬模式仍具备一定的优势和机会，现结合以上劣势和威胁进行汇总分析。内部优势（S）劣势（W）组织1、具备统一的薪酬体系2、员工福利较好3、员工自由度较高，晋升空间较大1、关键岗位薪酬低于市场水平2、薪酬与绩效配套不足3、激励模式单一外部机会（O）威胁（T）环境1、集团企业知名度较高2、集团加强薪酬改革重视力度3、房地产行业随着市场经济大洗牌，很多企业因过高人力成本入不敷出，导致人才流失1、集团未能充分放权，薪酬改革方式局限；2、人才市场环境竞争激烈，关键岗位薪资水平呈现泡沫趋势四、 三、薪酬体系与员工激励模式优化策略五、 （一）导入动态的企业战略导向原则薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。房地产企业的技术、销售部门基本定位在发展战略瓶颈部门，可根据战略导向为以上部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置薪酬特区，逐步构建核心竞争力。六、 （二）建立以职位为基础的薪酬设计体系薪酬设计以职位体系为基础，充分考虑内部一致性和外部竞争力。通过工作分析和评价，撰写职位说明书，对职位评价后再进行相对价值排序来满足内部一致性；而在外部竞争力方面，选择标杆职位，搜集、分析市场信息，划出市场薪酬曲线，并据此调整或指定企业薪酬政策线。以职位为基础的薪酬体系，可以有效的解决“大锅饭”的薪酬现状。七、 （三）加强绩效考核等配套体系建设八、 绩效考核作为人力资源六大职能之一，能够有效的配合薪酬体系，将薪酬方案落到实处。绩效考核结果在薪酬管理中的应用实质上是将组织认可的有效绩效通过薪酬予以回报和激励，具体方式是通过将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，将激励机制融入个人业绩中，使薪酬管理充分发挥“双刃”作用，最终实现企业的组织目标。九、 （四）创新“内在薪酬”的激励模式十、 现代社会的企业员工在追求工作绩效的同时，更加注重工作生活质量的提高。企业应加强软环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的工作环境和氛围。具体措施包括：加强培训，建构学习型组织，满足员工需求的同时确保人力资本增值；鼓励员工参与决策，赋予较大的权利和义务，树立其主人翁责任意识。十一、 （五）建立多重职业生涯发展通道现代企业的组织架构变革，为部门和员工带来了新的发展机遇，也让各专业的多方向发展逐步代替了单一的官本位晋升通道。通过建立多重职业生涯发展通道，有更多的职业发展机会便于员工找到与自己兴趣相符的工作，从而充分激发其内在潜力，提高个人绩效。建立技术、管理等双重或多重职业通道，使每一种技术等级对应相应的管理等级，有效地解决了专业技术人员和管理人员的升迁和激励问题。（六）构建和谐的企业文化，十二、