人力资源二级论文评估招聘活动的有效性.pdf

高师教育二级人力资源管理师论文范例 | 地址：深圳市福田区福中路 17 号国际人才大厦 709 学服中心：180 9891 0846 1 如何评估招聘活动的有效性如何评估招聘活动的有效性 以以 A A 企业为例企业为例 【摘 要】招聘是组织实现人力资源组合和更替的手段，是组织长期 生存发展和实现战略目标的重要法宝，更是企业生存发展的关键，而 拥有更多更好的人才是企业健康、持续发展的前提。人员的招聘是人 力资源部门的重要工作，是人力资源工作的前提和基础。招聘决定了 企业各级人员的质量和组织各项工作的开展，直接影响企业发展前 景。招聘活动的有效性是指组织在招聘的过程中，利用决策、组织、 协调等职能来优化招聘活动的过程， 合理配置招聘工作过程中的各种 资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大 限度的实现招聘目标，简言之，在最短的时间内，以最低的成本为企 业招聘到足够数量的符合岗位要求的人才。及时、科学、客观地评估 招聘工作的有效性很有必要。本文以 A 企业为例，结合实际情况阐述 如何评估招聘活动的有效性。 关键词： 招聘完成率 招聘周期 应聘比 聘用比 聘用合格比 单位 招聘成本 一一、 评估招聘活动有效性的意义评估招聘活动有效性的意义 目前，一些企业对招聘结果的成本核算与效果评估做的不够。 有的甚至根本没对招聘结果进行评估与总结。 有的只关心招聘到多少 人，有的关心在招聘上花了多少时间，多少钱，或者在一段时间内关 注新员工是否喜欢这里的工作。招聘有效性评估被忽视了。 对招聘效果的评估是招聘过程中不可少的一个环节，企业在员 工招聘过程中，首先要考虑成本与效益，即招聘的成效，这当中括录 用员工数量与质量；招聘人的工作能力、技巧和工作成效；同时还要 考虑招聘方法的信度与效度。 招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚的知道费用 高师教育二级人力资源管理师论文范例 | 地址：深圳市福田区福中路 17 号国际人才大厦 709 学服中心：180 9891 0846 2 支出情况，区分应支出部分和不应支出部分，有利于降低今后的招聘 费用， 为企业节省开支。 招聘评估通过对录用员工的绩效， 实际能力， 工作潜力的评估，检验招聘工作的成果与方法的有效性，有利于招聘 方法的改进。 就企业而言，人员招幕工作的成效有多种方法来检验。但是归 根到底，所有评价方法都要落到：在耗费既定资源的条件下，为工作 岗位招幕到具有适用性的工作应聘者。 这种适用性可以用全部应聘者 中合格数量所占的比重、合格应聘者的数量与工作空缺的比率、实际 录用到的数量与计划招聘数量的比率、录用后新员工绩效水平、新员 工总体的辞职率以及各种招聘来源得到的新员工辞职率等指标衡量。 当然，不管使有什么方法，都需要考虑招聘成本，其中包括整个招聘 工作的成本和所使用的各种招聘方式成本； 不仅要计算各种招聘方式 的总成本，也要计算各种招聘方式招聘到的每位新员工的平均成本。 此外， 企业还应该对那此面谈后拒绝接受所提供工作的应聘者进行调 查分析， 企业可以从中发现许多关于当时劳动力市场工资行情等相关 的重要信息。 评估招聘活动有效性的意义评估招聘活动有效性的意义 1.有利于为组织节省开支。 通过成本与效益核算能够使招聘人员 清楚知道费用的支出清况，有利于降低今后招聘费用。 2.录用员工数量的评估。 这是对招聘工作有效性检验的一个重要 方面。通过数量评估，分析在数量上的满足或不满足原因，有利于找 出各招聘环节中薄弱之处，改进招聘工作；同时通过录用人员数量与 招聘计划数量的比较，为人力资源规划的修订提供了依据。 3.录用员工质量的评估。这是对员工的工作绩效、行为、实际能 力、工作潜力的评估，经是对招聘工作成果与方法有效检验的另一个 重要方面。质量评估既有利于招聘方法的改进，又对员工培训、绩效 评估提供了必要的信息。 二二、 招聘活动的有效性如何评估招聘活动的有效性如何评估 现今企业之间人才的竞争已不仅仅是拥有优秀人才数量和使用 权上的竞争，面是本质上关于企业长期生存和和谐发展的竞争。每一 高师教育二级人力资源管理师论文范例 | 地址：深圳市福田区福中路 17 号国际人才大厦 709 学服中心：180 9891 0846 3 个企业都期望能高效的招聘到最优质、最合适的人力资本，使其与企 业最大限度匹配，并最终实现企业利润的最大化。人力资源部门面临 一个招聘有效性的问题， 如何评估招聘活动的有效性呢？让我们先来 认识一下招聘有效性。 （一一） 关于招聘有效性关于招聘有效性 招聘有效性是指组织在招聘过程中，利用计划、组织、协调等职 能来优化招聘活动，并合理配置招聘工作过程中各种资源要素，提高 招聘的管理效率和管理水平，通过有效管理，最大限度地实现招聘目 标的过程。也有专家认为，所谓有效性是指企业或招聘者，在适宜的 时间范围内采取适宜的方式，实现人、职位、企业三者最佳匹配，以 达到因事任人、人尽其才、才尽其用的目标。 这些专家的观点实际上是大同小异， 但是评估招聘有效性应该是 多维度的，不仅是招聘的结果，而且还要从招聘到人员与工作的匹配 度，招聘的成本，员工在试用期离职率以及招聘渠道与方法等方面多 维度进行评估分析。 （二二） 基于招聘结果来评估招聘活动的有效性基于招聘结果来评估招聘活动的有效性 组织的运行需要一定的人力资源作为保证， 而组织开展招聘工作 正是因为职位有缺口或需要实现一定的资源更替。因此，衡量组织招 聘工作成效最直接体现就是空缺职位填补数量、及时性、新招聘员工 与组织、职位的匹配性等，一般认为，通过招聘行为使得组织的职位 缺口越少，空缺职位得到填补越及时，新招聘的员工与组织的职位、 文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。简言之，对于招聘有效性高 低，最主要应是以招聘结果来评估。企业进行招聘活动是因为职位有 缺口或者需要进行人力资源更替， 那么对于招聘有效性评估直接体现 就是空缺职位补充数量和及时性。 对于招聘结果评估一般通过以下指 标进行。 1.招聘完成率：招聘完成率=录用人数/计划招聘人数100%。 如果招聘完成率等于或大于100%,则说明在数量上全面或超额完成了 招聘计划。 2.招聘周期：职位空缺到填补空缺所用的时间。 高师教育二级人力资源管理师论文范例 | 地址：深圳市福田区福中路 17 号国际人才大厦 709 学服中心：180 9891 0846 4 一般来说，时间越短，招聘效果越好。 3.应聘比:应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%。 应聘比越大,说明发布招聘信息的效果越好,同时说明聘用人员的素 质可能较高。 4.聘用比:聘用比=聘用人数/应聘人数100%。 聘用比越小,相对来说,聘用者的素质越高；反之，则可能聘用者的素 质较低。 5.聘用合格比=聘用人员胜任工作人数/实际聘用人数100%。 聘用合格比反映当前招聘有效性的绝对指标， 其大小反映出正确聘用 程度； 6.基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数100%。 反映以前招聘有效性的绝对指标。 录用合格比和基础比的差反映当前 招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平， 即招聘有效性是 否逐步提高。 （三三） 基于招聘成本来评估招聘活动的有效性基于招聘成本来评估招聘活动的有效性 作为一种经济行为， 招聘成本应该被列为评估招聘活动有效性的 主要内容。人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入 组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成 来本满足组织的需求。招聘的成本包括在招聘过程中的招募、选拔、 录用、安置、适应性培训成本以及员工的单位招聘成本等。对于招聘 成本评估主要通过以下参考标准进行。 1.招聘的直接成本，它主要是指在招聘过程中一系列显性花费。 2.招聘的重置成本，它主要是指由于不当招聘，导致必须重新招聘的 花费的费用。 3.机会成本， 它是因老员工离职和新聘人员能力不能完全胜任工作导 高师教育二级人力资源管理师论文范例 | 地址：深圳市福田区福中路 17 号国际人才大厦 709 学服中心：180 9891 0846 5 致效率低下所产生的隐性成本。 4.风险成本，它主要是指企业的优秀与稀缺人才流失和招聘不慎，导 致其未完成岗位目标，给企业带来的损失。 （四四） 基于匹配度来评估招聘活动的有效性基于匹配度来评估招聘活动的有效性 在招聘过程中，企业对于应聘者只能是简单地接触和表面的了 解，同时应聘者在应聘过程中传达给企业的信息有可能是伪造的，或 者是通过修饰的， 而企业又只能通过简单的博弈选取理论上最合适或 者最优秀的人员， 在这个过程中就可能会出现企业不能选到最优秀员 工的人才逆向选择问题。从而需要通过员工进入企业后工作能力、专 业能和、组织协调能力、用人部门对员工的满意度，以及对员工个人 的道德、社会背景、自我形象、特质、思维模式、思维定势等方面的 分析，来考察员工与企业的匹配度，只有匹配度高，员工才能给企业 做出最大的贡献，企业也才能在该员工身上获得最大的利益。 招聘工作的最终目的是为企业招募到需要的人才， 因此员工与企 业的匹配度是评估招聘活动有效性的核心指标。 （五五） 基于招聘渠道基于招聘渠道、方法来评估招聘活动的有效性方法来评估招聘活动的有效性 组织的招聘渠道和方法很多， 不同渠道和方法在招聘工作中表现 出来的效率是不同的，例如不同的信息发布渠道、信息的覆盖面、吸 引应聘者的人数和结构都不相同；面试过程中的甑选方法不同，所产 生的效度即对最佳申请人预测的准确程度也不同。 因此组织在招聘过 程中所采用的渠道、方法也影响着招聘的有效性。 三三、 A A 企业企业招聘活动的有效性评估招聘活动的有效性评估 A 企业于 2002 年成立， 是 以来料加工电脑周边连接线为主， 公 司规模较小、架构简单，仅设置了生产部和综合管理部。随着企业规 模逐渐壮大，由单一产品业务发展为多样种类，同时由最初的几十人 家庭作坊式的小微企业发展至 400 人左右并通过 ISO9001、 ISO14000、 TS16949 及 SA8000 的中小企业。 （一）所招聘人员与企业的匹配度评估。 招聘是企业或招聘者在适量的时间范围内采取适宜的方式实现 人、职位、企业三者的最佳匹配，达到因事任人，人尽其才，才尽其 高师教育二级人力资源管理师论文范例 | 地址：深圳市福田区福中路 17 号国际人才大厦 709 学服中心：180 9891 0846 6 用的目标，最终为企业招募到适合的人才。人才与企业的匹配度衡量 招聘有效性的核心指标。A 企业人力资源部门曾经招聘过一名行政专 员，最终入选的应聘者有两人。人力资源部门在两人薪酬待遇相同， 工作经历相近的前提下，选择了两人中学历最高的 A（本科学历）。 聘用期间人力资源部门对 A 的工作表现较为满意， 但在工作 3 个月后 A 提出辞职， 通过与 A 的离职面谈得知其辞职的原因是工作挑战性低， 不能发挥其应有才能。 优秀的人员并不一定是最合适的企业人员。一味要求“优秀”而 不是“合适”，可能会导致“留得住人，留不住心”的局面。鞋子是 合脚的最好，穿起来舒服，行起来稳健。联想集团在招聘时本着“用 的人才都是适合联想的， 但并不一定都是最优秀最好的人才”的理 念来招聘员工。最适用的人才就是最好的人才，A 企业作为一家中小 型企业，在符合岗位要求的前提下，人员与企业的匹配度非常重要。 在以上两人中应选择 B（大专学历），其之前有类似 A 企业同行业工 作经历，认同 A 企业的企业文化，相信融入企业将更容易，稳定性更 强。 （二）所招聘人员与岗位的匹配度评估。 企业招聘时，人员的知识、技能、工作报酬与动机应与岗位要求 相符，招聘时人岗是否匹配对企业的发展至关重要。A 企业招聘工程 部产品工程师时， 因部门急需用人， 招聘了一名没有行业经验工程师。 后发现该员工对产品承认部分流程不熟悉， 并且工作方式也存在一些 问题。在一次承认原材料规格作业中出现失误，造成了公司损失。最 终该员工因不能适应岗位离职。究其原因，是由于该员工的知识、技 能与岗位不匹配造成这一岗位的人员重置。 （三）岗位填补的时间周期与及时性评估。 人力资源部门在出现人员招聘需求时迅速返应并最短时间找到 合适的人选完成岗位的填补，是反应招聘的有效指标之一。A 企业人 力资源部门多花时间深入了解部门空缺职位的情况， 职位所需的关键 技能和条件及部门对应聘人员的要求，提前进行人才储备工作，如人 才的资料收集和储备， 比如在参加行业会议时收集优秀人员的档案信 息，有意识的寻找将来可能会对公司有用的候选人。当然岗位填补的 高师教育二级人力资源管理师论文范例 | 地址：深圳市福田区福中路 17 号国际人才大厦 709 学服中心：180 9891 0846 7 及时性，时间周期受行业特性、公司地理位置等因素影响很大，比如 冷门行业人才招聘周期会较长。 招聘周期：职位空缺到填补空缺所用的时间。 （四）招聘员工的稳定性评估 招聘一个新员工需要很大的工作量， 从筛选简历到组织面试再到 录用，工作量很大。录用的新进员工流失，等于之前的工作成果全部 无效，公司重置招募成本很高。新进员工 3 个月内离职率很高，经调 查，主要离职原因有以下几点： 1. 工资待遇低，达不到预期的要求。 2. 缺乏有效的管理措施。 3. 对新进员工关怀不够，不重视。 4. 招进了不合适企业的员工。 A 企业在2013年招聘的 135 名员工中3 个月后仍然在职员工为 85 人，员工聘用合格比为 63%。人力资源部门在招聘时应重点加强甄选 及录用环节，提高新进员工稳定性。 聘用合格比=聘用人员胜任工作人数/实际聘用人数100% （五）招聘成本评估 招聘成本是评估招聘活动有效性的内容之一。 招聘成本包括直接 成本和间接成本， 其中直接成本包括工资费用、 办公费用、 培训费用、 筛选费用、 服务费用、 广告费用， 间接成本包括时间支出、 管理成本、 空间缺失。A 企业 2013 年直接成本情况为网站费用 4600 元、工资费 用约 40000 元、 办公费用约 1000 元、 培训费用 1200 元、 筛选费用无、 服务费用 3800 元、广告费用 600 元，单位招聘成本约 602 元/人。参 考同行业单位招聘成本，A 企业的单位招聘成本在可接受范围。 单位招聘成本=招聘总费用/胜任工作人数 （六） 招聘流程评估 随着企业对人力资源管理的重视， 越来越多的企业面试采用了心 理测验、情景模拟、无领导小组讨论等新的方式。这些技术有其自身 的适用性，对不同行业，不同岗位来说，效果不同。A 企业招聘员工 时采用的方式是需求用人部门主管面试， 人力资源部门面谈后就直接 决定是否录用。根据相关资料分析，通过该招聘方式聘用合格比只有 高师教育二级人力资源管理师论文范例 | 地址：深圳市福田区福中路 17 号国际人才大厦 709 学服中心：180 9891 0846 8 3.8%，如果能够与素质测评，笔试测试等结合，进一步探讨应聘者隐 藏的心理特征，关键岗位建议做背景调查，走完全部的程序，使考察 应聘者的过程更全面，可将应聘者的聘用合格比提高到 66%。 聘用合格比=聘用人员胜任工作人数/实际聘用人数100% （七） 招聘结果与招聘渠道评估 目前，企业需要招聘人员时通常使用人才市场现场招聘、网络招 聘、人才猎头、熟人推荐、内部选拔等方式进行招聘。不同的招聘方 式的效率不同，招聘结果与招聘成本也不同。A 企业 2013 年计划招 聘 103 人，实际招聘总人数为 135 人（包括三个月内离职部分），最 终产完成招聘任务 85 人。使用的招聘渠道有卓博人才网，人才市场 现场招聘，员工推荐三种方式，招聘计划中 ISO 体系工程师（应聘者 要求薪资及福利超出公司水平）及部分操作员未招到合适人选。具体 招聘情况见下图 1。 招聘渠道 有效简历 面试率 面试人数 录取人数 录取比 率 卓博人才网 586 37.2% 218 79 58.5% 人才市场 135 63.7% 86 8 5.9% 员工推荐 74 81%