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BSC：理论与运用,西南财经大学会计学院任世驰renshichi,基本框架,平衡计分卡的产生与发展BSC：核心思想与基本框架BSC平衡什么BSC的实质再认识BSC实例,1,2,3,4,5,一、BSC的产生与发展,业绩评价发展到EVA，始终是基于财务指标的一种财务评价、结果评价，非财务业绩指标运用不够。业务指标仅仅是一种事后指标（lagindications）。即使是EVA指标，也仅仅是关心管理决策的结果（经济利润），而不是驱动结果的过程因素，因此对战略的实施过程帮助不大，或者至少作为财务指标，它对实施过程的具体作用意义不大。,20世纪90年代以后，理论和实务界的反思进一步深化。管理者感觉有必要对财富创造的流程进行监控。实务界和理论界都致力于将财务指标、非财务指标和战略联系起来，对战略业绩评价的研究迅速升温。1990年，McNair,Linch&Cross提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息相结合的“业绩金字塔”模型。该模型从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，反映了战略目标和业绩评价指标之间的互动性，揭示了战略目标自上而下逐级反复运动的层级关系。,业绩金字塔模型,业绩金字塔解释,在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。战略目标呈多级瀑布式向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。制定了科学的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营业绩指标，以满足战略目标的要求，然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为企业制定未来战略目标的基础。,业绩金字塔解释,通过业绩金字塔可以看出，战略目标传递的过程是多级瀑布式的，它首先传递给单位水平。由此产生了市场满意度和财务业绩指标。战略目标再继续向下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满意程度、灵活性、生产效率等。前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。最后，战略目标传递到作业中心层面。他们由质量、运输、周转时间和耗费构成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构成灵活性，周转时间和耗费共同构成生产效率。由此，业绩信息渗透到整个企业的各个层面。当这个信息向组织的上层运动时，目的是逐级汇总，其最终目的是使高层管理人员可以利用该信息为企业制订未来的战略目标。,分部、分子公司,从“业绩金字塔”到“斯堪地亚导航仪”,受业绩金字塔模型的启发，后来的研究者主要从两个方面进一步发展这种新型的业绩评价方式：一种方式是经营业绩更好地与企业战略结合，业绩评价要体现企业战略意图；另一种方式是如何合理地将财务指标与非财务指标结合，并形成一个逻辑一致的有机体系。按照这一思路，首先出现了着重对智力资本业绩进行评价的“斯堪地亚导航仪”（LevEdvinson,1991）。,斯堪地亚导航仪,基本框架,斯堪地亚导航仪为量化评价智力资本，理解智力资本如何转化为经济效益提供了指南,哈佛商学院教授RobertS.Kaplan和美国复兴方案公司总裁DavidP.Norton通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业为期一年的研究，提出了“平衡计分卡”（balanced-scorecard）评价方法，并于1992年在哈佛商业评论上联合发布了题为平衡计分卡：业绩驱动的评价方法”的文章，勾勒了平衡计分卡的基本结构。,BSC基本结构示意图,平衡计分卡发展历程,21种语言,18种语言2001,5种语言版本2003,2003年12月,(1992年12月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance,(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork,(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem,(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt,(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssets,RobertS.Kaplan,现在的梦想决定着你的未来，还是再睡一会儿吧。,二、BSC：核心思想与基本框架,BSC的核心思想,平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。,传统业绩评价方法的缺陷（BSC出现的诱因）,第一，偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：优质的服务、顾客忠诚程度、雇员技能、对市场反映的灵敏、干劲和灵活性、员工的满意度等。第二，传统财务衡量仅满足以投资促成长的、标准化、大批量生产的工业时代，而不能有效满足以个性化、差异化、柔性化生产为特征的信息时代。传统业绩评价是统一的、粗放的；而信息化时代要求对个别的、差异化的部门、工艺、人员业绩进行评价。,第三，传统财务业绩评价是对以往业绩（即结果）的衡量方法。,1.你对上述观点的认识是怎样的？2.你同意上述观点吗？,平衡计分卡的主要功能,A、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如：1）对憧憬和战略加以阐述和实施2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4）加强战略反馈和学习,B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统，包括：1）阐明战略并达成共识2）在整个组织中传播战略3）把部门目标、个人目标与战略目标相联系4）把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接5）对战略计划加以确认和联系6）进行定期的和有条不紊的战略总结7）为了解决和改进战略而获得反馈,C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如：*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。,D、对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。,E、评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。,二、BSC的设计,1、BSC的设计思想,平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；*凝聚组织，增加沟通。,因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标，这些指标应：1）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的3）这些指标包括：成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标,其中：成果指标用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么。可以是财务的，如利润率；也可以是非财务的，如周转时间。驱动指标属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。它服务于并保证成果指标的实现。,财务指标的类别费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本等）；收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平等）；资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率等）,非财务指标的两大类别：计划方案标准：具有弹性的预算方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等。这类标准在评价时可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的。无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等,内部和外部指标提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。,2.平衡计分卡的具体设计,平衡计分卡的具体设计，包括“财务与非财务“两大类指标、”财务、顾客、内部业务流程和学习与成长“四个层面。,财务层面,1.1、财务效益状况指标净资产收益率=净利润/净资产总资产报酬率=净利润/总资产销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入成本费用利润率=利润总额/成本费用总额成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用,1.2、衡量资产运营状态指标总资产周转率=销售收入/总资产流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数存货周转率=销售成本/存货平均值应收帐款周转=赊销净销售额/应收帐款平均值,1.3、衡量偿还债务的指标资产负债率=总负债/总资产流动比率=流动资产总值/流动负债总值速动比率=速动资产/流动负债现金流动负债率=现金存款/流动负债长期资产适合率=固定资产/固定负债*自有资本,1.4、衡量发展能力的指标销售（营业）增长率=本年度销售额/上年度销售额人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数）总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产,1.5、常用其他财务指标投资回报率=资本周转率/销售利润率资本保值增值率=期末净资产/期初净资产社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利1.5.4总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数全员劳动生产率=工业增加值/员工数*12/累计月数产品销售率=销售产值/生产总产值附加价值率=附加价值/总产值,财务层面指标设计的注意事项,企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。成长期维持期收获期,成长期特点：开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施培养和发展客户关系建设销售网络增强经营能力消除各方面的瓶颈,成长期及其财务指标设计的特征,成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主：收入增长率目标市场增长率顾客群体增长率地区销售增长率,维持期财务指标特征处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。例如：经常收入和毛利资本回报率投资回报率现金流最大化,收获期财务指标特征处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取：投资回报率经营收入经济附加价值,客户层面,1、客户核心衡量组市场份额客户维持率客户开发率顾客满意度从客户处获得的利润率,它们之间的关系如下图所示：,关系图,内部业务流程层面,创新流程的量度,营运流程的量度,制造业：次品率良品率废料率废品率返工率退货率,服务业：让顾客久候提供错误资讯/造成顾客的损失拒绝或耽搁顾客使用服务不能满足顾客的要求或完成交易不尊重顾客沟通不良,售后服务流程的量度,学习与成长层面,协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知识工作者。1.成果量度1.1员工满意度1.2员工留任率1.3员工生产力2.员工的技术改造2.1策略职位适任率(人力盘点)：用以衡量员工技术改造的目标,即符合特定策略职位资格的人数/组织预期需求人数。,三、BSC：平衡什么？,五大平衡,四、平衡计分卡的实质再认识,平衡计分卡的实质是什么？,四大平衡的目的是什么？如何认识BSC的实质？,五、平衡计分卡实例,建立平衡计分卡以用友为例,PEST,现在新进入者的威胁1.产品利润之高吸引了大量的新进入者；2.行业软件的提供商扩大业务规模，如微软等企业进入信息管理软件系统；3技术领先的企业在新兴技术兴起的时期可能进入市场,供应商的议价能力1.软件供应商众多，标准化程度高，议价能力弱2.设备制造商的选择余地大，议价能力不高3.用友供应商来源稳定，长期合作使供应商议价能力降低,购买者的议价能力1.信息管理软件客户对价格不敏感2.信息管理软件的选择有限，使客户议价能力下降,同行业竞争者的竞争程度1.国际来自SAP和Oracle的竞争：SAP的ERP软件对用友最具竞争力的产品产生了强大的冲击，Oracle拥有世界上唯一一个全面集成的电子商务套件，有着强大的市场竞争力；2.国内金蝶公司占领了国内市场，也有向海外市场发起进军的趋势；3.海外当地市场的竞争者会受到当地政府的扶持，在一定程度上加剧了同业竞争程度4.外包服务有来自印度公司的强势竞争,替代品的威胁1.在国际市场上，用友面临同等地位的新型替代品、低价国内替代品、优质国外替代品的产品危机；2.免费、开源软件对收费的软件带来威胁,波特五力,附录,附录,SWOT模型,提出问题KeyIssues,财务分析,制定战略：5年总体战略,稳定国内市场拓展海外市场：亚洲市场2013年海外业务收入达20%，2015年达40%,IT行业：轻资产运营，受周期影响小，开发软件的初始成本大，知识密集型，总体利润率较高与国际大企业Oracle相比，其投资与收益和盈利能力还有很大提升空间。,财务层面KeyFindings,基于软件行业的特征，再结合与国际领先的软件服务公司的财务方面的比较，无论从绝对数和相对数来说，我们可为用友公司设置其下一个三年计划（2013-2015）的财务战略目标，即提升ROE至30%。2011数据：ROE=18.20%=0.1336*0.75*1.802015Expected:ROE=30.00%=Rapidlyincreasednetprofit/Stablyincreasednetassets=Higherprofitmargin*Highertotalassetsturnover*Moreappropriateequitymultiplier,财务层面StrategicGoals,财务层面StrategyImplementation,提高经营收益深化国际化战略亚洲市场开发新兴客户、高端客户欧美市场开发中低端客户衡量指标：亚洲各国高端产品销售收入、软件服务收入及市场占有率欧美各国中低端产品销售收入、市场占有率软件服务收入及与领导企业的差距缩小程度国内市场继续渗透不但要满足不同行业不同规模企业个性化需求，而且要挖掘这些客户潜在的需求，增大软件服务收入，扩大市场衡量指标：原有产品市场占有率开发新产品数量及其销售收入软件服务收入增长率提高生产率控制软件产品研发成本缩短新产品开发至上市时间软件服务团队小而精衡量指标：新产品研发时间每款软件产品研发费用占销售额比软件服务人员报酬占软件收入比杠杆经营,控制财务杠杆,资本结构与最佳资本结构的差距,77,客户层面,主攻市场：亚太地区：大型企业、新兴行业欧美地区：中小型企业根据关键问题评估，用友目标客户不明确是最重要的问题。根据PEST分析和SWOT分析，用友软件在亚太地区名气较大，市场成熟,客户层面战略目标,战略主题：扩张市场，提升品牌战略目标亚太扩张：通过快速并购，主打大型企业、新兴企业、中国本土公司海外分部等：亚洲500强企业占有率35%，新兴行业、新兴企业占有率50%。欧美扩张：主打中小型企业，国际市场占有率排名前20提升品牌知名度衡量指标单位收入的宣传、营销支出新客户增加度客户满意度市场占有率新行业占有率业内品牌了解率,客户层面：具体实施,国内：根据PEST分析，人民币升值能够增强用友对于国际企业的竞争优势，对用友软件争夺国内大客户来说是一个机会。用友对中小企业应继续其体验营销的方式，对于大型企业用高端的产品和较合理的价格吸引客户群。亚洲市场：应重点发展新兴行业、新生企业。通过并购战略进行亚太市场的快速扩张，达到品牌、市场的快速占有。新加坡：由于新加坡的客户以跨国公司居多，因此应进行品牌的宣传，在大型跨国企业，尤其是亚洲企业进行品牌的战略营销。在此次三年计划中，我们将在新加坡拓展客户群，增大名气，建立良好的企业形象。在下一个三年计划中，我们将顺藤摸瓜发展总部在新加坡的位于其他地区的客户，并且以此为契机强势出击欧美市场。,扩张市场,亚太扩张：亚洲500强企业占有率35%，新兴行业、新兴企业占有率50%。,欧美扩张：主打中小型企业，国际市场占有率排名前20,新客户增加度中小市场占有率客户满意度,客户层面,新客户增加度市场占有率客户满意度新行业占有率,提升品牌知名度：并购策略90%亚洲市场30%欧美市场,业内品牌了解率单位收入的宣传、营销支出,提升品牌,内部流程层面keyfindings,与SAP等的竞争中难以获得完全的领先地位中国国内：与SAP的竞争在部分项目上获胜越南、印度、马来西亚：客户质量不优订单多由内地客户发展而来，当地客户较少香港、越南、印度、马来西亚产品更贴近客户需求，但收入较少：越南在新加坡与代理商合作不密还未打入欧洲及北美的市场全球化协调、决策困难,内部流程层面strategicgoals,为实现与客户层面的战略目标的对接，我们将内部流程层面的战略主题设为：提升产品价值，完善全球组织架构战略目标：针对细分市场生产不同的产品提高产品性能，从而提高客户满意度提升服务响应速度完善市场组织架构布局完善企业内部研发、营销部门布局完善经销商、代理商全球设置,83,内部流程层面strategyimplementation,提升产品价值提升增值服务（与知名咨询公司合作提供的咨询服务；对客户的个性化定制）海外电信等行业的客户的争取（进一步通过当地中国企业及本土中小企业建立良好的品牌；针对SAP等竞争对手及时研发更优惠更适合企业的软件）完善全球组织架构设立行业研发中心、产品研发中心提高信息流通的畅通性（恰当的处理各地总经理的控制权力程度；及时汇报经营情况，建立迅速的反应机制）,提升产品价值,提供更多更好的增值服务,针对细分市场开发产品,与竞争对手相比更贴近需求且价格更优的产品,架构全球化,完善经销商、代理商全球设置,完善市场组织架构布局,信息流通的畅通性,产品上市周期及客户反馈服务响应速度满意度产品满意度专利增加的数量和金额新行业产品研发数量研发费用占营业收入的比重,新利润中心ROE代理商的声誉及销售能力代理商覆盖率对各细分市场的市场占有率员工汇报情况收到反馈的时间投资技术研发中心的数量和覆盖率,学习与成长层面keyfindings,人才储备不够了解海外市场且有独创精神的管理人才具体项目执行的技术人才员工的职业规划及与公司战略的吻合度内部沟通的畅通性,学习与成长层面StrategicGoals,为提升产品价值，完善国际化架构，在学习与成长层面，战略主题为：提升国际化运营能力、打造多元企业文化战略目标：吸引更多具有国际化视野的人才提升员工研发能力、市场拓展能力提升企业凝聚力完善企业内部制度,学习与成长层面StrategyImplementati