房地产动态成本管理集成系统解决方案.doc

编号：07-R2-0707-R2-07 xxxx 置业股份有限公司置业股份有限公司 xx 置业房地产动态成本管理置业房地产动态成本管理 集成系统解决方案集成系统解决方案 方案名称：xx 置业房地产动态成本管理集成系统解决方案 甲方名称：xx 置业股份有限公司 编写单位： xx 筑科学研究院 xx 软件研究所 年 07 月 15 日 目目 录录 1第 1 章 概述.4 1.1房地产企业现状分析.4 1.2XX置业的战略分析.6 1.3XX置业成本管理主要存在问题.8 1.4成本管理系统实施战略意义.9 1.5成本管理系统实施目的.10 2第 2 章 系统总体规划.12 2.1XX置业总体信息化规划.12 2.2成本管理系统规划.13 2.3系统总体流程.14 2.4成本管理系统与财务接口关系.15 2.5成本核算工作流程图.17 2.6系统实施目标.19 3第 3 章 模块功能介绍.21 3.1项目信息.21 3.1.1项目创建.21 3.1.2项目结构拆分.21 3.1.3成本科目绑定.22 3.1.4责任部门.23 3.1.5核算期间定义.23 3.1.6项目面积台帐.23 3.2目标成本管理.27 3.3动态成本管理.31 3.3.1可研阶段.31 3.3.2设计阶段.31 3.3.3招标阶段.33 3.3.4实施阶段.35 3.4预结算管理.36 3.4.1工程概预算.36 3.4.2进度结算.39 3.4.3工程计量.41 3.4.4中期支付.42 3.4.5综合报表.44 3.5合约管理.45 3.5.1功能框架.45 3.5.2功能说明.47 3.6成本核算管理.49 3.7全成本监控管理.52 3.8成本标准库管理（成本数据库）.56 4第 4 章 系统实施方案.58 4.1系统实施概要.58 4.2项目实施方法.59 4.2.1组织管理.59 4.2.2项目实施步骤.60 4.3技术支持和售后服务.64 5第 5 章 典型案例介绍.65 6第 6 章 企业介绍.69 1 1 第第 1 1 章章 概述概述 房地产业是公认的上下产业链长的行业，同时也是典型的资金密集型行业，它具有投资大、 周期长、项目地域性、不确定性和风险程度高、数据量大等特点，同时该行业与国家的产业政策 和项目地域具有极强的相关性。房地产行业的运行强调的是各方面资源整合能力，多采用外包的 方式进行运营，因此，在公司的运营过程中，甚至在一个项目的运营中不确定的因素非常多，不 确定因素的出现容易导致项目管理难度大，成本失控。 随着国家宏观经济的调控和住房商品化的改革，房地产企业和房地产市场正在向有序化、规 模化、品牌化、规范运作方向转型。房地产行业也呈现出高速增长的态势，相应地房地产项目建 设的规模也在迅速扩张。但是由于房地产企业的管理水平的提高速度没有适应行业的高速发展形 式和建设规模不断扩张的态势，导致房地产企业在项目管理中产生许多管理问题。房地产行业逐 步从暴利走向规范，房地产商越来越迫切需要从管理要效益。成本控制的需求越来越大。 另外，从历史角度，房地产行业是比较新的行业，整个行业还没有形成一套比较完善的行业 规范，各公司的运营和管理还是个性多，共性少，同质化低，长期以来，房地产企业多采用粗放 式的管理方式，由于管理手段落后，效率低下，造成企业在项目管理、成本控制等方面管理业务 占用大量的人力，管理人员整天忙于日常性事务工作，而无暇顾及更为重要的经营分析工作，即 便如此，还常常造成信息数据传递不准确，数据传递延迟等现象，企业领导不能及时得到经营决 策所需要的相关数据。这种低效率、慢节奏的传统管理方式很难适应现代社会主义市场经济和国 际市场经济激烈竞争的需要。 在当今的全球市场环境中，企业面对日趋激烈的市场竞争，特别是我国加入 WTO 之后，每 一个企业都将面对如何采用先进的管理技术来提升企业管理水平的课题。每个公司都应充分利用 新机遇和新挑战来适应市场的快速变化。 建设项目投资过程是一个周期长、数量大的生产消耗过程，项目成本控制贯穿于项目建设 全过程，要在一个较长时期内且外界条件不断变化的情况下，将项目成本控制在一个确定的目标 下是项目管理目标体系重要环节。 1.1 房地产企业现状分析房地产企业现状分析 成本管理，是房地产企业的日渐重要的管理活动之一。可以说，在任何市场和竞争环境下， 企业的成本管理活动总是仍有一定的富裕空间。这并非意味着“成本”可以一压再压，而是说在成 本管理的探索活动中，可以不断地发掘出潜在效益。 国内房地产企业经过约二十年的发展，已初步建立了成本管理的内部机制和外部配套体系； 开发商通过设计方案征集、技术咨询、工程招标、询价等方式引入外部竞争，可以将成本控制在 一定的范围之内。但不同的企业即使操作相同的开发项目，从横向的成本比较看，仍存在较大的 差异；这种差异在民营企业与国有企业之间尤为显著。长期以来，房地产企业多采用粗放式的管 理方式，由于管理手段落后，效率低下，造成企业在营销、财务等方面管理业务占用大量的人力， 管理人员整天忙于日常性事务工作，而无暇顾及更为重要的经营分析工作，即便如此，还常常造 成信息数据传递不准确，数据传递延迟等现象，企业领导不能及时得到经营决策所需要的相关数 据。这种低效率、慢节奏的传统管理方式很难适应现代社会主义市场经济和国际市场经济激烈竞 争的需要。 建设项目投资过程是一个周期长、数量大的生产消费过程，项目成本控制贯穿于项目建设全 过程，要在一个较长时期内且外界条件不断变化的情况下，将项目投资控制在一个确定的目标下 是十分困难的。在不断变化的环境中，房地产企业要保持竞争优势就意味着要预测到正在变化的 情况，并能快速响应市场需求，及时调整企业发展战略。 目前，房地产企业在成本管理方面普遍存在的问题有： (1) 部分房地产企业一味压低工程造价，同时施工单位为争取中标竞相压价，导致部分工程 造价偏离合理水平。在利益的驱动下，选材以次充好，达不到美观、安全、耐久的使用规范，轻 者造成社会资源的浪费，重者埋下工程质量隐患。 (2) 部分房地产企业成本居高不下，成本指标一再突破，限额设计在实施过程中遭遇现实条 件的约束而不能落到实处。 (3) 基于房地产项目的实施周期长，而实施过程不可逆转，房地产企业普遍对成本进展缺乏 有效的实时跟踪，在资金的使用方面缺乏有效的管理工具，造成资金使用成本偏高。 (4) 企业决策层、管理层、职能部门不能及时、充分地了解项目部相关情况和传递相关信息， 项目监控与管理难度大。 (5) 特别对于远程异地项目管理无能为力，不能掌握项目部的各种采购是否必需与合理。 (6) 在传统的管理模式下,企业领导层只能粗放型管理,无法对整个项目各个环节做到了如指 掌。 (7) 项目实际成本往往超过计划成本,成本控制乏术。 (8) 信息在部门之间用传统方式传递，信息准确性、时效性难以保证。 (9) 报表重复编制和审核，工作量大，信息及时传递困难。 (10) 信息量大，信息分析与综合过程繁杂，企业领导面对海量杂乱、正确性和时效性得不 到保证的信息，难以进行科学决策。 (11) 管理经验和数据不能有效积累，导致不能确切了解企业自身的优劣势,无法做到扬长避 短,阻碍了企业长远发展。 (12) 项目成本核算复杂，时间较长，难以做到按单位工程、单项工程进行成本核算。 这些问题已经成为阻碍企业发展的现实问题，因此，运用现代化、信息化手段进行变革创新， 并结合优秀的项目管理软件，从而实现企业信息化项目管理，是解决房地产企业以上管理问题的 最有效途径。 1.2 xx 置业的战略分析置业的战略分析 企业从销售的最大化，到利润的最大化，到财富的最大化企业从销售的最大化，到利润的最大化，到财富的最大化 从本质上看，企业信息化的过程就是依据市场竞争规则的企业再造过程，因此，信息化建设 的总体价值目标应该是与企业的总体价值目标一致的，就是为企业追求财富最大化提供强有力的 平台。 所以，信息化建设的价值也应该体现在增收和节支，从而达到利润最大化，以及打造核 心经营能力，从而达到财富最大化上。 企业的经营目标决定信息化建设目标，房地产企业经营过程对信息化建设影响最大的一个问 题，就是房地产企业到底是定位在做项目，还是定位在做品牌定位在做品牌。 土地，资金，客户，人才这四个要素，一直是房地产企业核心竞争力的所在。 项目公司是经营项目，而品牌公司是经营客户。 客户导向的企业运营管理思想客户导向的企业运营管理思想 发展战略对企业管理提出的新要求发展战略对企业管理提出的新要求 问题一：如何保证企业战略落地？企业快速扩张，但战略保障体系不健全。 问题二：如何进行跨区域项目监控？ 企业总部与项目公司权责划分不清，总部无法对项目进行有效控制。 问题三：如何实施成本考核与监督？ 企业组织架构不能适应企业发展，部门职责不清晰，责权不匹配。 问题四：如何实现成本管理流程优化 及固化？ 核心的业务流程和管理重点不清晰，流程制度执行不力。 问题五：如何提高项目复制能力？项目管理制度和项目激励制度不健全，项目公司各自为政。 全生命周期的业务协同框架全生命周期的业务协同框架 1.3 xx 置业成本管理主要存在问题置业成本管理主要存在问题 跨地域的经营方式，使得集团的管理层不能及时准确地了解各个项目运行情况，不能充分地 在多个项目之间调动资源，无法为管理决策层提供足够的数据依据，对项目潜在的风险难以预测， 在某种程度上制约了企业的快速发展。 对成本缺乏有效的管理手段，无法实时获得成本执行数据，也就无法真正落实预算的控制作 用，无法通过预测分析实现事前的预防控制，无法实现动态成本管理； 由于无法获得项目即时动态成本，项目成本与预算不易进行对比分析，无法按照预算进行事 中控制和事后评估。 数据的一致性问题，比如同一个项目的面积数据，同时在销售、设计、开发、工程、财务等 几个部门存在不同的数据版本，而且这些数据随着项目进展过程是实时更新的，如何保证数据的 一致性？ 集团架构太大，从而使得信息从最低层汇总到集团总部的时间和过程过于冗长，在此过程中， 很多信息失真、丢失。从而使集团的决策变得缓慢和没有依据。如何促使信息的快速收集和上下 畅通？ 项目管理的主要业务之间彼此相对独立，数据不能实时共享，特别是投资估算、项目预算、 资金管理、成本管理、合同管理等核心业务之间缺乏集成和数据交换； 1.4 成本管理系统实施战略意义成本管理系统实施战略意义 1、 进行品牌扩张 在激烈的市场楼盘大战中，最有效的办法莫过于努力塑造企业的品牌，这一点远比广告轰炸 有效。因为产品或广告很快会被竞争对手模仿，但品牌却是独一无二的。准确的市场定位：作为 房地产开发商，假如先以拿地为中心，拿到地后再根据实际情况进行规划设计，这只能是一种被 动式的市场开拓方式。而 xx 置业作为一个成熟的地产开发商，有十多年的成功开发经验，有许 多成功的历史楼盘可以借鉴，因此，其采用的是品牌复制的主动的市场策略，即：首先明确市场 需要什么，自己想做什么，自己能做什么，主动地将市场定位和成功楼盘品牌进行对照，然后根 据这个标准去寻找目标地块。不为做项目而做项目，而是注重经验教训的积累，使产品开发具有 很强的可延续性，从而一个项目比一个项目更完善、更好。 2、 “沃尔玛”式开发模式 即面向极其准确的一个目标，在全国范围内大规模拷贝某一成功楼盘，企业业绩增长非常迅 速。以其新颖的规划设计、配套设施齐全，居住环境优美，优良的小区物业管理已经成为国内房 地产市场耳熟能详的知名楼盘品牌。而且得益于这种模式的快速复制，在土地开发、市场策划、 规划设计、物业管理等方面架轻就熟，使得开发成本越来越低，产品规模越大越大，品牌的区域 渗透力迅速扩大。 3、大规模成片开发模式 大规模成片开发的原则是小区总体布局、建筑风格、景观规划通盘考虑。因此，对开发商而 言，成片开发可以有足够的空间和规模实现产品品质的最优化设计，节省开发成本，提高产品的 性价比。成片住宅开发客观上也促进了精品住宅的形成，比如，在 xx 置业开发的众多楼盘中， 都有非常别致的景观设计，宽大的小区花园，体现了开发商完整的开发理念。 4、工厂化的产品生产方式 大规模的成片楼盘复制的开发模式，上游开发及设计,下游施工建造. 促使房地产的工厂化生 产得以实现，建立企业标准. 通过对大量成功楼盘的分析和重构，就使得 PKPM 成本管理信息中的成本基准价、进度控 制点、标准工期以及设计管理模块的标准图库等企业标准得以能够实现，其实这也正是这些企业 标准能够产生的原因，很难试想一个开发不规范，没有大量成功积累的房地产企业可以总结出类 似的企业标准，就是总结出来了，可能也很难参照执行。 1.5 成本管理系统实施目的成本管理系统实施目的 针对目前 xx 置业的现状和成本管理的需要，中国建筑科学研究院结合 2004 年申请的国家建 设部的课题项目房地产成本管理信息系统的研究成果为 xx 置业开发和实施动态成本管理系 统。 本系统实施的目的是结合房地产项目开发和 xx 置业的运营的实际情况，充分利用最新的信 息技术和通讯技术，开发和实施房地产动态成本管理系统，以便更好地满足房地产企业和项目成 本控制的需求，建立成本管理体系，使成本管理在原有的基础上有质的飞跃。 1、引进先进的管理技术 房地产企业的管理一直没有本行业的系统的管理理论，一直以来是沿用施工项目管理方法和 一般的建设单位的工程管理方法。施工项目管理只是项目管理的一个部分，其理论不能覆盖房地 产项目的整个开发过程；一般建设单位的工程管理，都是一次性的管理行为，没有注重管理经验 和管理教训的积累，也没有项目历史资料的积累。而全过程的管理理论和项目历史资料的积累与 经验是房地产管理必须的。引入新的管理理论，如企业资源计划等，可以对房地产企业的管理进 行有效的提升，同时，企业资源计划同计算机管理系统紧密联系，可以从根本上补充房地产管理 理论的不足，有效的提升企业的核心竞争力，也能促进企业信息化的发展。 2、改善 xx 置业成本管理的机遇 房地产兼有投资品与消费品的双重特征，也是个人消费领域单项支出额度最大的项目。为控 制房价升幅过快，全国和各地的主管部门采取了近年罕有的多管齐下的措施，限制房地产领域的 投资(或者说是投机)行为。一系列的“新房政”信号表明，房地产行业将面临较紧的外部环境。 偏紧的外部环境对房地产企业而言，是挑战，更是机遇。在外部环境的高压之下，房地产企 业的成本管理工作提到了前所未有的高度。尤其是融资方面的新规定，迫使企业必须开源节流， 全面提高成本管理水平。部分企业极具前瞻性地将成本管理提到了构筑企业核心竞争力的高度， 十分重视。 有需求就会有市场。多项成本管理工具，尤其是基于信息技术在房地产企业领域的运用，应 运而生，为房地产企业改善成本管理创造了客观条件。 同时，在国家新一期五年规划 (2006-2010 年)中，明确提出建设“节约型社会”的总体目标， 今年还提出了绿色 GDP 的要求，要在社会生产、建设、流通、消费的各个领域，在经济和社会发 展的各个方面，切实保护和合理利用各种资源，提高资源利用效率。房地产企业改善成本管理， 顺应了这一政策要求。 因此，在“新房政”之下，不仅是 xx 置业，乃至其他房地产企业的成本管理工作急需改善， 有必要改善，亦有可能改善。 5、xx 置业企业成本管理提升途径 成本管理是一项系统工作，牵一发而动全身。同理，为改善 xx 置业的成本管理，也必须在 机构、人员、流程、工具、手段等多方面做出适应性的调整，以提升成本管理水平。加强成本管 理的目标管理环节，将计划进度控制与投资成本控制的动态管理过程有机结合并贯穿于项目管理 的全过程，通过目标制定、下发，执行实施，控制、预警和反馈，实现对各开发项目从前期策划、 招标采购、供应商评估、合同及成本管理的动态、实时控制。 我们认为，从更新基本的成本管理观念入手，采用新兴的信息技术，附以必要的机构调整和 流程优化，建立健全成本管理的软硬件系统。这也是我们开发和实施 xx 置业成本管理系统的初 衷。 如果直接把国外的房地产项目成本管理系统拿过来使用，则不仅存在费用高的问题，而且系 统也不能完全适应我国的实际情况，国内用户难以接受。一些国外系统在国内的推广实践已经暴 露出这样的问题。 2 2 第第 2 2 章章 系统总体规划系统总体规划 2.12.1 xxxx 置业总体信息化规划置业总体信息化规划 经经 营营 决决 策策 经经 营营 决决 策策 决决策策支支持持系系统统决决策策支支持持系系统统 网网络络平平台台、数数据据库库网网络络平平台台、数数据据库库 财财务务财财务务 中中心心中中心心 成成本本成成本本 中中心心中中心心 预预算算 管管理理 资资金金 管管理理 资资产产 管管理理 人人力力资资源源 绩绩效效评评价价 销销售售 管管理理 物物资资 管管理理 合合同同 管管理理 招招投投标标 管管理理 预预决决算算 管管理理 工工程程 管管理理 战战略略定定位位 战战略略定定位位 投投资资决决策策 投投资资决决策策 执执 行行 经经 营营 决决 策策 经经 营营 决决 策策 决决策策支支持持系系统统决决策策支支持持系系统统 网网络络平平台台、数数据据库库网网络络平平台台、数数据据库库 财财务务财财务务 中中心心中中心心 成成本本成成本本 中中心心中中心心 预预算算 管管理理 资资金金 管管理理 资资产产 管管理理 人人力力资资源源 绩绩效效评评价价 销销售售 管管理理 物物资资 管管理理 合合同同 管管理理 招招投投标标 管管理理 预预决决算算 管管理理 工工程程 管管理理 战战略略定定位位 战战略略定定位位 投投资资决决策策 投投资资决决策策 经经 营营 决决 策策 经经 营营 决决 策策 决决策策支支持持系系统统决决策策支支持持系系统统 网网络络平平台台、数数据据库库网网络络平平台台、数数据据库库 财财务务财财务务 中中心心中中心心 成成本本成成本本 中中心心中中心心 预预算算 管管理理 资资金金 管管理理 资资产产 管管理理 人人力力资资源源 绩绩效效评评价价 销销售售 管管理理 物物资资 管管理理 合合同同 管管理理 招招投投标标 管管理理 预预决决算算 管管理理 工工程程 管管理理 战战略略定定位位 战战略略定定位位 投投资资决决策策 投投资资决决策策 执执 行行 项目管理平台项目管理平台 项目管理平台 经营管理平台经营管理平台 经营管理平台 2.22.2 成本管理系统规划成本管理系统规划 合同 管理 投资 可研 分析 资金统计 成本统计 项目报表 。 决决 策策 支支 持持 业业 务务 系系 统统 数据总线 授权系统流程系统中间件建模系统. 软件集成接口 硬件集成接口 消息预警 P PK KP PM M 应应用用 架架构构 平平台台 签证 变更 管理 数数据据挖挖掘掘 数数据据库库层层 网络层 硬件设施 OS 基础网络 SQLSERVERORACLE DB2 数数 据据 库库 网网 络络 层层 项目 立项 目标 成本 管理 资金 管理 预结 算管 理 成本 分析 项目 后评 估 成本 核算 管理 面积 台帐 管理 项目信息项目信息 主要包括：项目创建、项目拆分、项目面积台帐、项目单元信息、产品信息等 目标成本管理目标成本管理 目标成本编制、修订、发布、变更等，作为责任指标下达 合同管理合同管理 合同台帐、合同费用管理、合同事务管理、合同履行跟踪、统计报表、合同查询等； 动态成本管理动态成本管理 可研阶段：投资估算 设计阶段：设计变更管理、设计优化审批，通过经济指标进行设计审核，降低造价 招标阶段：招标信息、中标信息、采购信息 施工阶段：签证变更管理 预结算管理预结算管理 工程概预算、进度结算、竣工结算 成本核算管理成本核算管理 合同费用分摊、合同外成本分摊、签证变更费用分摊 全成本监控管理全成本监控管理 成本多维分析、两算对比、执行成本报表、 成本标准库成本标准库 成本科目、成本基准价库、造价经济指标库、设计指标库、供应商库、物资信息库 2.32.3 系统总体流程系统总体流程 建设项目投资过程是一个周期长、数量大的生产消费过程，项目成本控制贯穿于项目建设全 过程，要在一个较长时期内且外界条件不断变化的情况下，将项目投资控制在一个确定的目标下 是十分困难的。因此成本控制应采取分阶段、分目标由重点地进行。一个工程建设项目一般要经 过投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段。要分别制定各阶段的投资控制 计划，抓住重点有效地实施成本控制。 如何控制成本。任何单一的静态指标均是无能为力的。而须通过一个动态的成本管理模式。 这种模式不仅在计划阶段进行周密的成本计划，而且在实施中进行积极的成本控制，并预测项目 结束后的成本状态和经济效益，形成一个动态控制的过程。 系统将成本定义为：目标成本、合同预算(计划)成本、实际成本三类。目标成本是指导和签 订合同的依据也是作为投资控制的目标，计划成本是依据合同制定的成本。实际成本来源于合同 的每次结算。成本管理系统以核算对象为管理对象与合同管理、资金管理、进度计划有紧密的关 系。 动态成本管理模式的特点就是使管理者在项目进行的任何阶段都能够了解项目到当前时间为 止的尽肯能准确的全局成本，该成本应是随项目的推进动态变化的。 可行性 研究 规规 划划 设设 计计 扩扩初初 设设计计 施施 工工 图图 设设 计计 目标成本测算阶段 招招投投标标 （合合同同签签订订） 开开发发 管管理理 阶阶段段 设设计计 管管理理 阶阶段段 施施工工 管管理理 阶阶段段 成成本本作作业业过过程程 成本 估算 目标 成本 测算 一 目标 成本 测算 二目标 成本 合同结算 (图纸内+图纸外) 目标成本形成及调整 调整和形成新的成本控制指标 实际 成本 合同 预算 成本 (计划 成本) 修正 概算 造价 施工图 预算 工程 概算 下下达达 目目标标 成成本本 确确立立 责责任任 部部门门 成成本本 指指标标 套取目标成本 指标测算 套取目标成本 指标测算 套取目标成本 指标测算 套取目标成本 指标测算 按核算对象和 成本科目分摊 三三算算对对比比成成本本分分析析 合同变更 合同变更 设计变更 工程变更 现场签证 工程计量 实际成本随进度结算累计 竣竣工工 验验收收 项目 评估 成本 指标库 合同付款计划 实际结算支付 作为成本控制指标 合同签定成本依据 成为各部门责任成本 每年度修订目标成本 限额设计 造价分析造价分析 优化设计 目目 标标 成成 本本 实实 际际 成成 本本 合合 同同 计计 划划 成成 本本 施施工工单单位位承承包包 施工单位成本管理 承承 包包 预预 算算 计计 划划 消消 耗耗 实际成本归集 实实 际际 消消 耗耗 定定 额额 消消 耗耗 反反映映计计划划执执行行状状态态 合合 同同 成成 本本 计计 划划 实实 际际 进进 度度 结结 算算 目目 标标 成成 本本 计计 划划 实实 际际 结结 算算 支支 付付 A A. .项项目目核核算算对对象象角角度度三三算算对对比比： 项项目目核核算算对对象象的的角角度度看看目目标标成成本本、计计划划成成本本、实实际际成成本本三三算算对对比比情情况况 B B. .单单项项目目工工程程科科目目角角度度三三算算对对比比： 单单个个项项目目从从工工程程科科目目的的角角度度查查看看目目标标、计计划划、实实际际成成本本三三算算对对比比情情况况 C C. .多多项项目目工工程程科科目目角角度度三三算算对对比比： 多多个个项项目目从从工工程程科科目目的的角角度度查查看看目目标标、计计划划、实实际际成成本本及及单单方方造造价价对对比比情情况况 D D. .合合同同角角度度计计划划与与实实际际成成本本对对比比： 从从合合同同的的角角度度查查看看合合同同的的计计划划成成本本与与实实际际成成本本的的对对比比情情况况 成本管理流程图 2.42.4 成本管理系统与财务接口关系成本管理系统与财务接口关系 目前财务管理基本上都实现财务电算化，所用软件以用友和金蝶居多，项目管理软件系统中 不必单独再考虑财务业务，但结合需要可以在有关数据和凭证上作些接口，如可以对成本分配的 数据进行接口; 项目管理系统财务系统 决策支持报表 帐务系统成本管理合同管理 财务标准接口 财务 三表 财务 分析 财务 指标 供应商代码 会计科目 供应商代码 会计科目 财务标准报表 。 。 。 保持一致 保持一致 财务支付 标准格式凭证 会计人员处理自动生成成本分解 招标管理。 业务报表 合同 履行 跟踪 台帐 实际 成本 汇总 报表 成本 超标 统计 报表 。 。 。 。 统一核算对象，统一核算口径 核算口径分为财务管理角度和成本管理角度。 从财务管理的角度，只要从成本科目和项目两个路径进行统计即可。 从成本管理的角度，可以按照项目的工作分解结构、项目的组织结构以及成本科目等多路径 进行统计分析。 统一成本科目，如果不能统一可以考虑成本科目与会计科目建立绑定关系 经办人发起付款审批流程 各负责人进行审批 经办人办理领款并签章 业务系统自动生成财务凭 证 财务进行领款登记 成本管理人员进行合同成 本数据分摊 财务打印纸质凭证并附在 发票上 电子凭证进入财务接口 财务系统读取电子凭证并 展示给财务工作人员 财务工作人员对凭证进行 处理，进入财务账务系统 成 本 管 理 系 统 财 务 系 统 业务系统统计合同履 行情况并形成报表 业务系统形成成本执 行情况报表 财务系统自动形 成财务报表 成本管理系统与财务系统的接口功能 在成本管理系统中记录的通常都是合同应付帐款，其过程为在成本管理系统中进行应付款的 审批程序，并生成凭单，把生成的凭单实时传递给财务系统，然后在财务系统进行审核和追加必 要的参考信息，同时项目管理系统可随时生成供应商明细和汇总报表： 2.52.5 成本核算工作流程图成本核算工作流程图 随着集团大规模的跨区域扩张，使得母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目 操作者和管理者双重角色，信息系统将帮助企业从“母公司项目公司/项目部”的架构向“总部 区域公司项目公司”的金字塔型管理模式进行转型。 以三层管理架构为典型应用的公司模型为例：成本核算工作流程如下图 1、项目层面、项目层面 合同录入请付款纪录 合同拆分、成本超 标、成本执行、成 本分摊、成本调整 成本库 成本报表 上报地区公司 2、地区层面、地区层面 成本基础报表成本分析（超标） 项目公司上报 地区公司成本合并 报表 地区公司成本分析报表 经营状况汇报会 地区公司成本合并 报表 3、集团层面、集团层面 成本报表成本分析报表 地区公司上报 集团成本合并报表 成本 超标 结构 分析 经营状况汇报会 成本 超标 项目 分析 2.62.6 系统实施目标系统实施目标 各阶段成本的建立与相互影响各阶段成本的建立与相互影响 产品定位 方案设计产品设计初步设计扩初设计过程方案修改施工图 目标成本 执行成本 相互影响 方案设计施工图 目标成本 执行成本 相互影响 开发周期开发计划计划调整 目标成本 执行成本 相互影响 产品建造招投标变更洽商 实际成本 相互影响 目标成本 合同价调整估算 执行成本 相互影响 相互影响 分析 统计 利润率 性价比 风险评估 对成本的影响 现金流 目标成本管理体系建立目标成本管理体系建立 估算成本目标数据库的建立 土地费用 拆迁费用 前期费用 基础费用 园林费用 建安费用 配套费用 开发间接费用 可研 分析 方案及 调整 指标形成 与更新 可研 成本 设计 方案 产品 定位 市场 变化 开发 周期 预算成本形成 成本指标 土建总包 机械总包 。 合约框架 主要含量 标准 单价 产品及 完成 确认方 案 营销 方案 执行成本（实际成本）体系建立执行成本（实际成本）体系建立 执行成本 土地费用 拆迁费用 前期费用 基础费用 园林费用 建安费用 配套费用 开发间接费用 设计 方案 产品 定位 开发 计划 营销 方案 执行成本形成 成本拆分 土建总包 机械总包 。 合约框架 主要含量 标准 单价 产品 建造 执行成本（实际成本）体系建立 形成项目成本数据库形成项目成本数据库 项目、地区公司、集团之间建立统一集中的项目成本数据库，克服分散运营带来的信息失真、 滞后和管理成本高的问题，加强集团对下属地区公司与项目的管理监控。 区域成本指标数据库 北京 天津 太原 成都 。 金融街1号 北京国际中心 阳光上东 。 土地费用 拆迁费用 前期费用 基础费用 园林费用 建安费用 配套费用 开发间接费用 已完 项目 市场 调研 归纳总结 项目 可研 公司 发展 战略 支持 成本分解 方案产品市场 开发 计划 营销 策略 影响 3 3 第第 3 3 章章 模块功能模块功能介绍介绍 3.13.1项目信息项目信息 3.1.1 项目创建项目创建 对项目的基本信息进行登记。包括：项目编号、项目名称、开发地点、项目性质、土地面积、 容积率(地上)、总建筑面积。； 3.1.2 项目项目结构拆分结构拆分 “核算对象”可以是某个工程部位，可以是某个分部分项工程，可以是几个分部分项工程的 集合，甚至也可以是某个单位工程，成本核算对象的划分可粗可细，根据企业管理的需要和项目 的具体情况而定，在系统中可以灵活设定和维护。 可自定义多层次的核算项目，支持项目、期区、单位工程、单体（栋号）逐层分解，编码应 反映层次关系；并可以按照写字楼、住宅、别墅等不同的项目保存模版及历史数据，输入新项目 时支持（查询）导入验数据。 为了满足特定成本项目计算的需求，更加真实准确的核算产品成本，成本核算应结合各项目 开发的地块区域、总体规模、开发周期、功能结构等因素，分别按不同开发区域、开发周期设置 成本核算区域及成本核算对象，即成本核算应建立在分期分区核算的基础上。原则上，成本核算 区域的确定应根据开发模式及总体规划分期分区标准确定，但成本核算区域的确定也应考虑核算 的有效性和可行性；成本核算对象的确定应以具有盈利能力的产品为标准，同产品类别中，具有 明显差异的也可细分成本核算对象。成本核算区域及核算对象一经确定不得随意调整，若调整则 相应对目标成本进行修订审批。 （一）确定成本核算区域：按项目的不同开发区域、不同开发周期分别设置成本核算区域, 开发区域及周期的确定原则上应与工程开发口径保持一致，其中： 1、开发规模小、工期较短，不能明确分区或分期的项目，则视整个项目为一个成本核算区域； 2、开发规模较大、工期较长、成片分区或分期开发的项目，则按照开发区域或开发周期确定成 本核算区域； 3、对于超大型项目，在分区开发中又分期开发或分期开发中又分区开发的，则按最小的区或期 确定成本核算区域； 4、对于单独作为成本核算分区的大型配套项目，其发生成本按建筑面积在各期/区之间分摊。 （二） 、确定成本核算对象：在成本核算区域中按功能结构不同划分为住宅、商铺、车位、 会所等不同的成本核算对象。 3.1.3 成本科目绑定成本科目绑定 将成本科目绑定到核算对象（项目单元） ，一个项目拆解为单项工程/子单项工程/单位工程/ 子单位工程/单体工程/分部工程/分项工程。对于成本管理要想核算好每个项目单元的成本情况 需要将科目绑定到核算对象.建立关联关系，就是建立核算对象与成本科目、责任部门以及合同 之间的关系。核算对象与成本科目建立联系，可以将在某一核算对象下发生的投资值传递到相应 的成本科目，从成本科目的角度能查看成本的动态变化情况。同样，同责任部门建立联系，责任 部门可以将目标成本进行有效的分解，分解到相应的部门，形成责任目标成本，作为部门在开发 过程中的成本控制的目标。通过和合同的关联关系，可以从合同的角度了解在一个合同下成本的 具体情况和成本的支付情况。总之，通过关联关系的建立，项目的管理者可以从不同的角度了解 成本的发生情况。 图：核算对象和成本科目的关联示意图 3.1.4 责任部门责任部门 组织结构分解就是在系统中建立参与项目开发的各个部门，明确部门的职能和人员的岗位安 排，以及人员的工作分工，为成本管理工作做好基础，同时也是进行授权的基础。 3.1.5 核算期间定义核算期间定义 可以和会计核算期间进行统一。可以按照月度进行核算期间的设置 3.1.6 项目面积台帐项目面积台帐 面积的构成及编码面积的构成及编码 1、面积按销售属性划分为可销售面积和不可销售面积。 1.1、可销售面积主要由住宅、商铺、车位、写字楼面积构成。 1.1.1、商铺面积可细分为首层商铺面积和非首层商铺面积。 1.1.2、车位面积可细分为地下车位面积和架空车位面积。 1.2、不可销售面积主要指公建配套面积，公建配套面积由中学、小学、幼儿园、医院、架 空活动层面积及其它面积构成；其它面积指居委会、派出所、邮电所、市场、单车棚等面积，不 同项目根据具体情况而定。 1.3、独立的会所、酒店需根据各项目的具体情况进行归属划分，是划归可销售还是不可销 售，要视具体情况而定，在面积报表中将会所、酒店单列。 2、为了方便在面积报表中表示各种类型面积，因此对相应的面积进行编码。 A规划设计面积，B规划批复面积，C施工报建批准面积，D施工图建筑面积，E施 工图销售面积，F预测面积，G实测（测绘）面积。 楼盘面积报表 项目公司项目名称 地块（分期/区）单位工程名称 编制单位编制人 证号 总面积建设用地规划许可证 净面积 证号 总面积规划批复 净面积 证号 总面积土地出让合同 净面积 证号 总面积 占地面积(m2) 土地使用许可证 净面积 证号 土地出让合同 面积 规划设计面积面积 证号 规划批复 面积 证号建设工程规划许可证 （施工报建批准）面积 施工图建筑面积面积 施工图销售面积面积 证号 规划验收 面积 证号 预测 面积 证号 实测 面积 规划设计面积 建筑物总面积(m2) 其中：1 、住宅面积 (m2)规划批复面积 施工报建批准面积 施工图销售面积 预测面积 实测面积 规划设计面积 规划批复面积 施工报建批准面积 施工图销售面积 预测面积 其中：2 、首层商铺 面积(m2) 实测面积 规划设计面积 规划批复面积 施工报建批准面积 施工图销售面积 预测面积 其中：3 、非首层商 铺面积(m2) 实测面积 规划设计面积 规划批复面积 施工报建批准面积 施工图销售面积 预测面积 其中：4、地下车位面 积(m2) 实测面积 规划设计面积 规划批复面积 施工报建批准面积 施工图销售面积 预测面积 其中：5、架空车位面 积(m2) 实测面积 规划设计面积 规划批复面积 施工报建批准面积 施工图销售面积 预测面积 其中：6、写字楼面积 (m2) 实测面积 规划设计面积 规划批复面积 施工报建批准面积 施工图销售面积 预测面积 其中：7、会所面积 (m2) 实测面积 规划设计面积 规划批复面积 其中：8、酒店面积 (m2) 施工报建批准面积 施工图销售面积 预测面积 实测面积 规划设计面积 规划批复面积 施工报建批准面积 施工图销售面积 预测面积 其中：9、公建配套面 积(m2) 实测面积 说 明 功能设计功能设计 面积管理授权 面积录入 面积报表 3.23.2目标成本管理目标成本管理 首先建设单位的相关部门和项目的管理者要根据项目的具体情况制定目标成本，目标成本将 作为下一步成本控制、动态检查的主要依据和基准。公司及项目公司必须按照目标成本（费用） 进行成本控制工作。 在项目规划阶段，目标成本是在投资估算的基础上制订的。系统可以按项目、费用分类制订 目标成本。随着工程项目的施工进展,当动态成本超出目标成本时，对目标成本进行调整。数据 主要包括工作量、单位、单价、目标成本、建筑单方、可售单方等，其中估算金额是工作量乘以 单价而得；建筑单方是估算总金额除以建筑总面积而得；同理，可售单方是估算总金额除以总可 售面积而得。 进行目标成本估算。用户自定义成本估算依据，投资估算支持类比估算法、参数估算法等常 用的估算方法。建立与基准价数据库链接，按地区、科目、定位类型、单项工程分类编码，方便 查询、取用和补充； 估算成本目标数据库的建立 土地费用 拆迁费用 前期费用 基础费用 园林费用 建安费用 配套费用 开发间接费用 可研 分析 方案及 调整 指标形成 与更新 可研 成本 设计 方案 产品 定位 市场 变化 开发 周期 预算成本形成 成本指标 土建总包 机械总包 。 合约框架 主要含量 标准 单价 产品及 完成 确认方 案 营销 方案 目标成本将作为下一步成本控制、动态检查的主要依据和基准。在项目规划阶段，目标成本 是在投资估算的基础上制订的。目标成本同样也具有修订的功能。随着项目的不断推进，动态成 本也在不断发生变动，当动态成本与目标成本发生较大差异时，就要分析产生差异的原因，并按