新QC七大手法PPT课件.pptx

新QC七大手法,来源：1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。,1,新QC七大手法,归纳：亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息；关联图理清复杂因素间的关系；系统图系统地寻求实现目标的手段；矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系；PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图合理制定进度计划；矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；,2,新QC七大手法,特点：整理语言资料；引发思考，有效解决零乱问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解；促使有关人员的协助；确实表达过程。,3,新QC七大手法,区别：,4,两种质量工具之间相辅相成；,新QC七大手法,5,新QC手法与QC七手法在图形语言论对比,新QC七大手法,6,新QC七大手法,7,新QC七大手法,8,KJ法亲和图法,定义：把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法,9,KJ法亲和图法,来源：亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的。,10,KJ法亲和图法,适用范围：使模糊不清的问题明朗化;创造全员参与的企业环境;培养杰出的领导人才;用于掌握各种问题重点，想出改善对策;用于市场调查和预测;用于企业方针，目标的判定及推展;用于研究开发，效率的提高;,11,KJ法亲和图法,优点：从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；,12,KJ法亲和图法,类型：个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。,13,KJ法亲和图法,制作程序：1、决定主题2、收集语言数据(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法,14,KJ法亲和图法,制作程序：3、制作数据卡片4、排列卡片将卡片充分混合把卡片排列起来，让大家都能看得见很好查看卡片，以坦诚的心态体察真意（也就是，使用右脑体会在逻辑上意识到真意以前的“感觉”）将2张认为比较类似有亲近感的卡片排列到一起（最多3张）（4张以上时，头脑中往往要进行分类）,15,KJ法亲和图法,制作程序：5、制作亲和卡片排练成的每张卡片称为亲和卡片（门牌）在作成亲和卡片时，要恰如其分，既不致做过头，又不致不到火候既不省略，又不追加多余的。,16,KJ法亲和图法,制作程序：6、将排列成亲和卡片的卡片打成捆把挪到亲和卡片下的卡片重叠起来，用夹子夹起来7、重复上述4）6）重复操作，直到成捆卡片数到9以下8、排列卡片，作成亲和图9、抽出由亲和图得到的信息，得出结论,17,KJ法亲和图法,实例1：,18,客户不配合,生产问题整改不及时,客户对产品外观要求太高,KJ法案例2,推进全数良品,全组织的参与或自主检查的彻底,推进全数良品,统计机率不适用时代,要求高工程能力,全组织动员参与,品质推展至外包工程,全工程纳入,功能检查走向自动判定器,人判定时代转变为计测器判定量代,开发自动检查仪器,自主管理及作业信赖性被严格要求,质量保证时代,自主管理自主检查,设备质量及保养影响制品质量,设备保养合乎制品质量,设备质量性能决定制品质量,要确认初期质量,质量较成本降低更补重视,工程能力确保及检查能力确保,KJ法亲和图法,19,关联图法,定义：就是把原因结果，目的手段等相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。,20,原因追求型：追求结果（问题）的原因，弄清原因和结果的相互关系,通常用的很多,目的达成型：追求实现目的（基本目的）的手段，弄清目的和手段的相互关系,关联图法,21,关联图法,类型：,22,关联图法之中央集中型,23,关联图法之单方集约型,24,关联图法之关系显示型,25,关联图法之应用型,26,关联图法,作法：箭头的方向:原因指向结果;手段指向目的,27,1.用自由发言的方式表现出简明的要因,2.将所有有关系的的在要因全部列出。,3.将这些因果关系以的原理用箭头链接,4.抓着全貌,5.进一步理出重点,关联图法判别方法,28,A箭头只进不出是问题,B箭头只出不进是主因,C箭头有进有出是中间因素,D出多于进的中间因素是关键因素,中间关键因素,关联图法实例1：,订单审查,输出生产通知,输入客户需求,谁做业务部人员,如何做订单审查控制程序,支持流程产品开发流程生产流程人力资源培训,关键绩效指标交货达标率订单完成率顾客满意度,29,关联图法实例2：,30,关联图法实例3：,为何老王感冒,经常出入公共所,过敏性体质,办公室中很多人感染,流行性傳染,外出没有带外套,没有注意气象变化,做事不够细心,天气变动很大,缺乏抵抗力,工作劳累,身体虚弱,缺少运动,睡眠不足,营养不良,饮食不正常,生活失调,结论:生活失调过敏性体质,31,系统图法树图法,定义：系统图法就是为达成目的或目标,所必须的手段策略以树关图表示,系统性展开而制作成系统图系统图法:对问题有全面性的了解,并且明确掌握问题点,追求出最适当对策的一种方法.,32,系统图法树图法,应用：方针展开可形成具体的实施策所有改善问题的展开.使特性要因图活用并更具体表示.,33,系统图法树图法,分类：系统图一般可分为两种,一种是对策展开型系统图,另一种是构成要素展开型系统图.对策展开型系统图:显示目的与手段的相关性,将达成目的的所有手段均写出,具体地表现达成目的的可能对策,并依据对策展开的手法做对策的第一次,第二次,第三次第n次展开.构成要素展开型系统图:将改善的对策与其内容之间的相关性显示出来,能够让人们了解构成改善对策的事物是甚么?并依构成要素展开的方式,做第一次,第二次,第n次的展开,34,系统图法树图法,制作步骤：步骤1组成动作小组,以具有相同经验或知识的人员来组成.步骤2将希望解决的问题或想达成的目标,以粗字笔写在卡片上.必要的时候,以简洁的文句或只以名词略称来表示之,但是要让相关的人看了之后,能够了解句中的做含意.步骤3记入所设定目标的限制条件,如此可使问题更明朗,而对策也更能依循此条件具体也找出来,此处所称之限制条件可依人、事、时、地、物、费用、方法等分开表示.步骤4一次展开,讨论出达成目的的A的手段,将其可能的手段写在卡片上,此手段就如同对策型特性要因图中的大要因,其目的A就如同对策型特性要因图的特性.,35,系统图法树图法,制作步骤：步骤5第二次展开,把第一次展开所讨论出来的手段当作目的B,为了达成目的B,有那些系列性的手段可能使用呢?讨论后,将它写在卡片上,这些手段称之为第二次展开的手段或第二次手段.步骤6以同样的要领,将第二次手段当成目的C展开第三次手段,如此不断地往下展开,直到大家认为可以具体展开行动,而且可以在日常活动中加以考核为止.步骤7制作实施手段的评价表,经过全体人员讨论同意后,将最后一次展开的各个手段依其效果、可行性、重要度等条件,分别评价.其评价之方法可用、或、等方式来表示,其后并将责任分级及实施项目填入.步骤8将卡片与评价表贴在大纸上,经过一段时间(1小时或1天),再集合小组全员检查一次,看是否有遗漏或需要修正?步骤9填入完成此系统图的履历.如完成之年、月、日、地点、小组成员及其他必要事项.,36,37,系统图法树图法实例1,如何推展全面品保制度,一次展开,目的,倡导品质保证重要性,二次展开,研读QA书,自已研习品保手法,建立种子人员,自我学习,从老师、其他企业获得,资格与条件,公司内举办研班,参加外部研修班,作成介绍图书,利用公司内之案例,事例、收集、研究,推展成功企业访问请教,内部人员担任讲师,担任品保工作两年以上者,接受60HR以上质量课程者,聘请外部讲师,参加CPC研讨会,参加公开班,利用公布栏公告,作成手册分发,收集公司内相关事例,系统图法树图法实例2,38,可能不良原因,可以采取措施,矩阵图,定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。,39,矩阵图,适用范围：明确各机能与各单位间的关系;明确质量要求和原料特性间的关系;明确质量要求和制程条件间的关系;明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系,40,矩阵图,特点：短时间内获得有关构想和资料；能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形；,41,矩阵图,分类：1.2组因素的L型矩阵图2.3组因素的T型矩阵图3.4组因素的X型矩阵图4.多组因素的P型矩阵图,又称为角型(Polygon)矩阵图.,42,矩阵图,43,L型矩阵图T型矩阵图,矩阵图,44,X型矩阵图P型矩阵图,矩阵图,制作步骤：决定事象的组合。决定图别类型。决定各组之要素。矩阵图之作成。关连表示方法决定(，)。考虑对应与关连。符号之记入。,45,矩阵图T型实例,46,如某纺布工厂制程因素-专案-抱怨现象矩阵图,表示有影响,矩阵图L型实例,47,:最佳:良好:好:稍差:差,PDPC(processdecisionprogramchart）,定义：PDPC法是一种针对事态的进展，预测事先可以考虑到的各种结果，想出力图使各种结果尽可能向更好方向发展的方法，毫无疏漏地预先采取措施，然后在根据问题的发展预测下一步结果，逐步完善，尽可能地把结果引导到理想方向的工具,48,PDPC（processdecisionprogramchart）,特征：PDPC法是一种动态的方法，它可分两个阶段：1、计划初级阶段找出存在的问题。2、随着事态的发展不断地修正计划。,49,PDPC（processdecisionprogramchart）,适用范围：方针管理中实施项目的计划拟订；制程中不良现象的防止及对策拟订；重大事故预测及防止；新产品、新技术的开发主题的计划决定。,50,PDPC（processdecisionprogramchart）,种类：逐次展开型借着适当的判断和充实的计划而达到目标强制连接型订定避免造成重大事态的对策,51,?,实施事项,预测之结果,难以事先考虑之情况,PDPC（processdecisionprogramchart）,图形记号,52,PDPC,53,PDPC,54,PDPC（processdecisionprogramchart）,55,实例,箭条图计划评核术（ProgramEvaluationAndReviewTechnique）,定义：箭条图是一种可以精确计算各项工程、计划、项目的日程及总日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出关键路线之后采取措施，不断修改和优化计划，达到缩短日程节省费用的最佳目的。,56,箭条图,范围：,57,用于新品开发计划和管理;用于产品改进计划的制订和管理;试生产阶段计划制订和管理;量产阶段计划制订和管理;工厂迁移计划及管理;工程安装，修缮计划和管理;各种事务的统筹.,箭条图,特点：,58,各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。对计划的安排有条不紊。,甘特图与箭条图相比较:,1.决定的细则计划不易建立,2.在计划阶段之案的再度修订不容易,3.进入实施阶段以后的状况变化,对计划的变更处置较困难,4.因为一种作业的迟延,导致整体计划的正确情报,不能迅速得到,5.项目计划的规模大一点,则不易掌握其计划的全部,6.追踪进度管理时,重点在那里难以判断,箭条图,59,箭条图法的绘制：1、结点：用圆圈表示。2、作业：用箭头表示。先行作业和后续作业平行作业,A,B,平行作业,箭条图,60,1,3,2,结合:点作业的起点及终点,与其他作业的结合,作业:须时间的要素,只表示作业的相互关系，但其间并不须用时间,结合点号码：在结合点中用数字，用来表示各作业及各作业的顺序关系,箭条图,61,箭条图,62,箭条图,并行作业表示方法,63,箭条图,思考：C的先行作业是A和BD的先行作业是B,64,日程的计算：,结合点日程及计算,最早开始时间（Earlieststarttime,ES）,指某项活动能够开始的最早时