企业战略管理第四章.ppt

第四章企业内部环境分析,了解企业内部资源的形态掌握企业核心竞争力的特征掌握swot分析法，基本掌握波士顿矩阵分析法理解价值链的基本原理,案例引入高露洁的核心竞争力:独特的“管口”设计创意保证产品质量和卫生检测有效的行销策略,第一节企业的资源和能力一、对企业资源的分析企业的经营实力首先反应在企业的资源基础上。企业的资源，指贯穿于企业经营、技术开发、生产制造、市场营销等各个环节的一切物质与非物质形态的要素。其主要内容分为两大类：有形资源和无形资源。,企业资源,有形资源,无形资源,物质形态的资源（厂房，基础设施，机器，原材料以及他们的寿命和运动状态，财务资源如：现金、股权、债权等。具有稀缺性的资源，如有利的地理位置）,人力资源，组织资源，技术资源，企业文化和形象,现代企业无形资源的重要性越来越突出，往往是企业竞争力的重要来源。企业资源分析应注意的问题：最重要的人才资源有恰当的配置。资源的结构平衡问题以短缺资源为配置极点企业资源配置应不断动态变化适应环境发展。,二、对企业能力的分析也称组织能力，是指能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的目标和任务的能力。1.企业拥有资源后，对这些资源进行整合调整，以发挥其潜在的价值。2.也是公司获取竞争优势的重要来源。3.企业能力是多种多样多层次的，能够帮助企业持久的确立竞争优势的能力，为企业的核心竞争力。,三、有价值的资源是竞争优势的来源有价值的资源是竞争优势的来源，具有稀缺性和不可模仿性，从而形成公司的核心竞争力。价值资源的判断标准：资源的稀缺性可持续的竞争优势资源的不可模仿性,物理上独特的资源,具有路径依赖性的资源,因果含糊性的资源,经济制约性的资源,第二节企业的核心竞争力,一、核心竞争力的提出普拉哈拉德、哈默1990发表公司的核心能力“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识即是企业的核心能力”重新认识到：公司是一种能力的组合。,二、对核心竞争力的理解1.是公司在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。2.总体上说，核心竞争力的生产是公司中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。3.是使企业拥有某种特殊的能力，是真正的公司强势体现，不同的企业拥有不同的能力。,三、企业核心竞争力的特征并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。五大特征：,有价值,独特,不可模仿,难以替代,可扩展,四、企业核心竞争力的辨别对于一个具体企业来讲，它的能力要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试来辨别：1.这项能力是否容易被复制能力可能因为下列原因而变得难于复制能力本身的独特性具备特殊才能的人才大量的建造资金来自于政府或行业的垄断优势,2.这项能力能持续多久3.这项能力能否真正在竞争中有上乘的表现4.这项能力是否可以被竞争对手的其他能力所抵消,五、培育企业的核心竞争力核心竞争力是企业的生命线，是企业运行，发展的动力源，是企业战略的核心部分。要从以下几个方面进行培育：知识技能的学习和积累不断完善技术体系有效管理机制的建立信息体系的培育塑造良好的企业文化理念,第三节SWOT分析法,SWOT分析法是由美国哈佛商学院采用的经典方法，根据企业拥有的资源，进一步分析企业内部（优势、劣势）和企业外部（机会、威胁），进而选择恰当的战略。一、基本原理SWOT,优势,劣势,机会,威胁,企业内部的优势和劣势：是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金，技术设备，职工素质，产品，市场，管理技能等方面判断优、劣势一般有两项标准：单项的综合的,企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用，良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、购买者和供应者讨价还价增强、市场增长率缓慢、技术老化等。,以己之长攻敌之短利用机会避免威胁,二、SWOT分析法的应用开列SWOT清单建立内外部环境的评测矩阵创建模型,内部优势、劣势,外部机会、威胁,扭转型,增长型,防御型,多元化一体化,O,T,S,W,SWOT分析法案例,案例1：沃尔玛（Wal-Mart）：优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。劣势虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。威胁所有竞争对手的赶超目标。,案例2星巴克SWOT分析：优势星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。劣势星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（译者注：可以理解为产品线的不稳定）机会新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。威胁咖啡和奶制品成本的上升。,第四节波士顿矩阵分析法,一、基本原理波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森与1970年首创的一种投资组合分析方法。把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。使企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。分析前提：认为企业的相对竞争地位（以相对市场份额指标表示）和业务增长率（以市场增长率指标表示）决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略。,二、波士顿分析法的应用1.波士顿矩阵图,相对市场份额的分界线为1.01.5，划分为高低两个区域市场占有率的分界线为10%。划分高低两个区域,2.波士顿矩阵分析把企业全部的经营业务定在四个区域：（1）高增长/低竞争地位的问题业务通常处于最差的现金流量状态，所在行业市场增长率高，需要企业大量资金支持其生产经营活动，而相对市场份额又低，能生成的资金很少。企业应当需要进一步分析其投资的必要性。,（2）高增长/强竞争地位的明星业务这类业务有迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在增长和获利上有着极好的长期机会。企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持他们继续发展。（3）低增长/强竞争地位的金牛业务处于成熟的低速增长市场中，市场占有率也高，盈利率高，本身不需要投资，能为企业提供大量的资金，支持其他业务的发展。（4）低增长/弱竞争地位的瘦狗业务处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理，如已经彻底失败，企业应采取措施清理业务或退出经营。,3.波士顿矩阵的启示目的是帮助企业确定自己的总体战略（1）该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解他们的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。（2）将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。,4.波士顿矩阵的局限性在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额比较困难，数据会与现实不符。划分过于简单，市场上还存在着难以确切归入某个象限中的业务市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化进行战略评价，仅靠这两个指标不够。,耐克公司SWOT分析优势：耐克是一家极具竞争力的公司。耐克公司创建者和CEO菲尔耐特（PhilKnight）最常提及的一句话便是“商场如战场”。耐克公司不会敌视它的竞争对手。亚特兰大奥运会时，锐步公司是奥运会的赞助商，而耐克公司并不是。然而，耐克公司赞助了顶级的运动员，并得到了有价值的报导。耐克公司没有自己的工厂。它不会为厂房和工人们所束缚，这使耐克得以成为一个精简的组织。耐克公司的优势在于研发，这一点可以从它不断发展和创新的产品系列可以看出。然后耐克会在任何用可能的最低成本生产高质量产品的地方进行外包生产。如果当地生产成本上升了，而其他地区生产更为便宜（相对于同样或更好的产品规格），耐克就会转移到那里外包生产。耐克是一个全球品牌，它是世界上排行第一的运动品牌。耐克的著名标志“Swoosh”一经问世，迅速为世人所知，菲尔耐特甚至把它纹在脚踝处。,劣势：耐克公司的运动产品范围广泛、多样。然而，公司的收入仍然主要依赖于它在鞋类市场的份额。如果为任何原因鞋类的市场份额萎缩，会使其受到很大影响。零售部门对价格非常敏感。耐克公司在NikeTown里有它自己的零售商。然而，耐克的主要收入源于向其他零售商提供产品。零售商们趋向于向顾客提供非常相似的经历体会。你能区别出不同的零售商吗？所以，当零售商们设法将一部分低价竞争压力转嫁给耐克公司时，公司的利润就会遭受挤压。,机会：产品的不断研发给耐克公司带来了很多机会。耐克品牌有很多坚定的拥护者，他们坚信耐克不是一个流行品牌。然而，无论喜不喜欢，那些使用耐克产品的消费者并不总是购买该产品参加体育运动。另一些人会持反对观点，他们认为尤其是在年轻人的观点中，耐克是一个流行品牌。这本身就是一种机会，因为鞋子在穿坏之前就会变得不流行了，这也就意味着消费者需要换新鞋。开发运动服装、太阳镜和珠宝等新产品，对耐克公司来说，也是一种机会。这种高价物品和高利润直接相关。由于耐克全球品牌的高度认知，耐克公司的业务得以在国际间开拓。这里存在着市场空间，高收入人群可以任意消费高价体育商品。例如，中国和印度等国出现了新的一代富有消费者的市场。此外还可以利用全球销售事件来支持品牌，比如足球世界杯和奥运会等。威胁：耐克公司受困于国际贸易。它用不同的货币购买和销售产品，因此成本和利润不能保持长期稳定。这种影响意味着耐克公司也许会亏本生产和（或）销售。这是所有全球品牌都面临的问题。体育用鞋和体育服装的市场竞争非常激烈。菲尔耐特在斯坦福商学院时所创立的模式现在正被广泛应用，而且这个模式已经不再是可持续性竞争优势的基础了。竞争对手们正在创建可替代的名牌来夺走耐克的市场份额。,由于上述所讨论的威胁，零售部门正在变成价格竞争。这最终意味着消费者正在货比三家，寻求更为划算的交易。所以，