名仕领袖学院《跨部门沟通与协作》.ppt

1,名仕领袖学院跨部门沟通与协作,2,现任：名仕硕学高级培训师清华、浙大、厦大、南京师大、武汉大学MBA客座教授台湾【PAC沟通策略】认证讲师学历：中国科学技术大学MBA经历：日本TDK人力资源总监富士康集团IE学院首席院长海外背景5年主研：人力资源管理、组织行为学授课：2000场次,谢玉雄,3,课程大纲,第一单元沟通与回馈的技巧第二单元跨部门沟通技巧第三单元跨部门协调技巧第四单元PAC沟通与共赢第五单元团队成员的系统思维第六单元如何做好团队协作,4,第一单元,沟通与回馈的技巧,5,1、管理者的职业化表现,以客户为中心以结果为导向以责任为首选以理性为基础以服务为灵魂以团队为保障,6,2、沟通的四个基本事项,沟通的基本前提是：沟通的基本问题是：沟通的基本原理是：沟通的基本要求是：,真诚,心态,关怀,主动,7,3、上下级沟通的重要性,(一)信息沟通角色（二）人际关系角色（三）决策者角色,8,4、沟通过程模式,时间、时机、环境、背景、氛围,.沟通技巧视频沟通方式不对.MPG,9,5、回馈时应注意,针对的是对方的【行为】而非【人格】仅止于资讯交流不涉及【价值判断】提供【参考建议】而非强迫接受沟通技巧视频映的技巧（负面）.MPG,D沟通技巧视频回馈（正面）.MPG,10,6、沟通抉择的三个方面,11,7、抉择的基本心理,侵略,顺从,共识点,抉择:决定下一步如何做的心智反应.人的一生每时每刻都在做抉择.,D侵略顺从.MPGD:沟通技巧视频顺从行为.MPG,12,8、抉择的基本原则,用非评判的语气描述你希望对方改变的行为说明你的行为说明对方行为对你的具体影响感觉+影响+你的行为=改变对方的行为如：有人在收银点不排队，而是插队，你该怎么办呢？,13,9、抉择练习,1.吃饭时,发现菜很咸,你该怎么对妈妈说最好呢?2.有一个刘老板想购买最近的理财产品，等待柜员给他介绍，结果等了8分钟，于是有点不耐烦了,这时你该怎么说最好?3、有一个刘老板投诉我们的产品质量有问题，希望明天派人来处理，结果等了一周还不见人来，于是非常生气了,这时你该怎么说最好?4、这个月你的目标只达成了65，张经理有些不高兴，这时你该怎么跟他说最好呢?,14,10、积极的说话方式,1.基本型：直截了当地说出自己的想法或意见。小张，我想知道你这个月的工作业绩不好的原因是什么2.谅解型：同情对方，但仍说明自己的需要。小张，我知道你这个月的业绩不好有多方面的原因，但是我希望努力克服，争取下个月有好的表现。3.提示型：指出过去的承诺与现况有所出入。小张，你说这个月的工作业绩要评个A级，现在是否做到了4.直言型：提醒对方，他的行为对你有不良影响。小张，我要提醒你，你本月的工作业绩不好会影响整个部门5.警戒型：告诫对方若不改邪归正，会有什么后果。小张，我要告诫你，如果这个月你的工作业绩没有进展，我会对你做出部门内通报批评6.询问型：希望了解他人的立场、感受或愿望,小张，我想知道你这个月的工作业绩不好，有何想法或者打算,15,11、练习,请根据六种积极的说话方式，各组举例说明,情境：在上级检查工作现场时，发现张小姐的台面非常零乱，更重要的是，有一份财务资料弄丢了，导致很多人报销都没有凭证。,16,第二单元,跨部门沟通技巧,17,1、公司办公室的争吵,业务部不就是整天出去陪客户吃吃喝喝？,HR,业务,HR就是出个制度，玩玩文字游戏，业务是挣钱部门，你们是花钱部门。,品质,制造部天天生产很多不良品，搞得我们非常累！,财务,制造,如果没有不良品，还要你品管干什么？！,采购,今天已经30号了，还没有付款给供应商？对方说，再不付款就不供货了，我们要停产了。,催什么，总经理规定月结90天？！有意见找总经理去！,18,GE杰克韦尔奇：公司里面不要有太多会妨碍执行的官僚文化！,迈克尔。戴尔：我们的成功，完全是戴尔的员工在每一个阶段都能一丝不苟的配合执行。,19,2、跨部门沟通的问题,思考：您认为跨部门沟通的问题在哪里？,部门职能分工不明确？对策：进行流程梳理-明确部门职能流程梳理.ppt本位主义部门墙做怪？对策：用总经理的心态工作，建立系统思维客观存在的个体差异？对策：了解人心，针对不同的人采用不同的沟通策略沟通的能力与技巧不足？对策：掌握沟通的P、A、C三种心理策略横向的沟通的机制不健全？对策：健全横向沟通机制：跨部门会议、代理制度、轮岗等企业文化有待打造？对策：打造开放文化：联谊、合理化提案、激励等,20,地位的差异（新员工宿舍安排）信息来源的信度（年度预算）认知偏误（派车去机场接领导）过去的经验（品质外观不良）推卸责任（客诉处理）维护部门利益上级领导的政治派系（HRVS财务）文化氛围不反馈信息（品质会议通知，生产收到邮件不回复）情绪的影响（HRVS生产部员工招聘）,3、跨部门沟通的十障碍,4、跨部门沟通的基本理念,双赢利益认同调频互补欣赏同理亢卑共鸣,四种沟通协调的思维,第一代第二代第四代第三代,毛泽东革命思想矛盾哲学斗争文化,邓小平建设思想统一哲学致富文化,胡锦涛执政思想融合哲学和谐学化,江泽民政治思想权变哲学代表文化,两极思想并存思想灰度思想三点式思维,领导者的思维模式.pdf,反向思维,辩证思维,融合思维,平面思维,优点,不足,使用时机,5、跨部门沟通基本方法,换个角度想一想为他人着想用数据说话借力使力不费力小事多了就是大事以他人的利益点影响他人,25,6、公司各阶层的沟通,总经理【概念化】,副总【人性化】,经理【规范化】,主任【标准化】,员工【习惯化】,学员角色扮演,26,26,7、案例：为什么洗手间的问题没解决,某制造业的业务经理向公司总经理反映：“公司各楼层的洗手间臭气熏天，希望有关部门负责处理一下”。总经理将行政经理叫到办公室，希望他去处理和维护，今后不要再出现这样的事情。行政经理说：“我早就知道洗手间臭气熏天，因为水压低，排泄物冲不走，因此非常臭。我多次协调工程部陈经理派人维修或者购买增压泵，可是他至今无动于衷。”陈经理说：“我已经写了申请单给采购部，希望采购部刘小姐月底购买10个进口个增压泵回来。”采购刘小姐说：“公司今年成本卡得严，10个进口个增压泵要花10万元。估计总经理不会批准。因此，还是请行政经理多多跟公司员工教育和宣传。或者招聘一个清洁工专门负责冲洗洗手间和监督大家”。行政经理写了一份【招聘申请单】给人力资源李经理。李经理说：“真是莫名其妙，部门没有这个编制。”于是将【招聘申请单】退了回去。一周后，董事长从外国带着客人来公司参观，远远就闻到一股臭味。等客人走后，董事长将总经理训斥了一通。心怀怨气的总经理将行政经理再次叫到办公室，责问他为什么没有处理这件事。行政经理说，我找过工程部陈经理，陈经理说，我写过【采购申请单】给刘小姐。刘小姐说，我不是建议过行政经理招个清洁工吗？这样我们一年可以节省5万。人力资源经理说，行政部没有这个编制，我不能给他招清洁工。,7、透过现象看问题的本质,洗手间很臭,责任不清,被动等待,态度消极,价值观不一致,本位主义,企业文化,28,28,8、董事长的困惑,1、1个月的时间+4个部门的共同努力=0（洗手间问题仍没解决）2、1个月后，洗手间问题仍没解决，责任应该由谁来承担？3、如果连这个小问题都解决不了，那么公司倡导的“务实、求真责任、高效”的管理理念又怎么能落地呢？大家研讨：1、协调解决洗手间这件事为什么这么难？2、你认为怎么做较好？,29,跨部门协调技巧-沟通就是影响力,第三单元,30,1、沟通就是影响力,a先有认同，后有沟通b认同法则c认同产生影响力,请,31,2、同事间沟通理念,a服务理念b认同第一c换位思考d反求诸已e要讨论不要争论,32,4、眼睛观察出身体语言的秘密,身体语言动作表情身体距离1、领域行为：居家、办公室、开车、洗手间、饭桌上的酒,2、礼貌行为：拜访、递名片、就座、接待引导、握手、乘车、上下楼梯等,33,5、眼睛观察出身体语言的秘密（续）,3、保护行为：第一，抖腿表示讲到重点了第二，摸座椅扶手表示不耐烦了第三，摸鼻子表示犹豫和说假话第四，摸茶杯表示耐不住性子第五，手臂交叉表示会防范你第六，手插口袋表示隐藏信息，此人很不振作，没有大志,4、暗示行为：手势、扬眉、耸肩、脚打节拍等,34,面部表情眼神鼻子嘴身体手势,5、伪装行为：,6、眼睛观察出身体语言的秘密（续）,35,3、如何进行跨部门协调,MTP视频协调性.MPG案例：弟弟的新裤子公司协调的问题.MPG什么是协调？协调是针对工作上的问题与有关人员沟通并相互配合，同心协力达成目标。,36,4、跨部门协调分为三个阶段,（1）准备阶段（2）进行阶段（3）结论阶段,案例分析：协调费用支出问题.MPG,请问针对这个问题，你打算如何协调？,4个协调参考意见.MPG,37,5、协调的过程准备阶段,a.选择理想的时机和场所b.确定协调的目的；c.分析对象；d.收集资料;e.听取对方的意见;f.了解事实的真相;g.心平气和，不受外界干扰h.预测对方的反应;i.准备几个方案供选择;,MTP视频不好的协调.MPG,请问：协调不成功的原因在哪里？,38,6、协调的过程进行阶段,a.首先博取对方的好感；b.聆听对方的意见和提案；c.委娩表达看法，保留上司的面子d.分析、比较双方提案。e.访谈他人意见，作为参考f.意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息g.退让自己的看法,好的协调对策.MPG,39,7、协调的过程结论阶段,（1）归纳彼此的意见；（2）尊重对方的立场；（3）意见不一致时，重新审视整个事件，找到平衡点，或请上级来裁决；（4）争取下一次协调的机会。（5）协调是一种沟通艺术，需要策略和耐心。,40,8、协调的技巧,化解就是变更原先设定的标准；MTP视频化解.MPG解决满足对方的要求；妥协双方各让一步，达成彼此目的；等待给予对方联想、愿景和希望。如：部属要求加薪，你可告诉他，公司的困难，等公司业绩好转就可以考虑加薪。统合协调从更高层次看双方的目的，不是强制一方，取得妥协。,41,9、协调的五原则,多一分共识，少一分本位；,多一分信任，少一分否定；,多一分利他，少一分唯己；,多一分理解，少一分情绪；,多一分包容，少一分报复；,42,10、如何做好协调工作,主管主动、负责任的精神明确职责控制幅度要适中平时建立良好的人际关系对部属关心，建立情感利用会议进行协调,43,11、协调结果要跟领导汇报工作,汇报前汇报中结束汇报,个人偏见,F:简报技巧.DAT,44,汇报工作的27个注意事项,1、开场白2、报告程序说明3、报告摘要4、了解领导想听什么5、PPT报告制作6、形势7、问题8、可行性方案9、建议10、预算11、用图表介绍12、详细内容作附件13、术语+解释,14、内容分段、分层次15、内容简明扼要16、反复练习17、仪表着装18、思考上级可能的提问和答案19、眼神20、语气、语调、音量21、肢体语言22、把控时间23、总结与结论24、预留时间给领导提问（Q有营销问题，也有生产问题;有生存问题，也有发展问题:有竞争力的问题，也有可持续性的问题等等。如果以系统思维来考虑安排这些工作，就能较好实现活动间的相互配合，以达到系统优化。,66,8、全方位、多角度地把公司看成系统,思考问题时：要全方位、多角度地把公司看成系统；把公司各部门看成一个系统；把公司和所处的整个外部环境看成一个系统；把公司的眼前和长远看成一个系统；把公司的机会和威胁看成一个系统；把公司所处的经济链看成一个系统；把公司的效率和效果看成一个系统；把公司的竞争力和可持续发展看成一个系统等。,9、系统思维的8大法则,1、整体法则：局部的简单叠加不等于整体。2、大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。3、长远法则：不谋万世者不足以谋一时。4、要素法则：重要的少数制约整体的行为。,10、系统思维的8大法则（续）,5、联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。6、结构法则：结构决定系统的性质和功能优劣。7、层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。8、系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。,案例,请观看视频，回答下列问题：MTP视频海尔砸冰箱.MPG思考题：1、请从砸冰箱事件，运用八个法则分析，对企业的发展作用在哪里？要求每个法则要举例说明。,70,第六单元,团队协作,1、团队的定义,一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来,“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,2、团队特征,3、团队成员配置的原理,（1）工作要求与员工素质相匹配,（2）工作报酬与员工贡献相匹配,（3）员工与员工之间相匹配,（4）岗位与岗位之间相匹配,4、团队成员的性格分析,性格测试问卷1.doc,5、团队角色,团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为方式。目前研究发现了八个能对团队做出积极贡献的角色，他们分别是：实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美主义者,实干者,协调者,推进者,创新者,信息者,监督者,凝聚者,完美主义者,5、团队协作,实干者,协调者,推进者,创新者,信息者,凝聚者,一种为达到既定目标所显现出来的资源合作和协同努力的精神，它可以调动团队成员的所有资源与才智，并且会自动地驱除所有不和谐、不公正的现象，同时对表现突出者及时予以嘉奖，从而使团队协作产生一股强大而持久的力量。者,6、团队协作需要做好三件事,实干者,协调者,创新者,信息者,凝聚者,分工-合适的人，做合适的事合作-