企业文化(CBC)-罗兰贝格.ppt

1,内容页码,什么是企业文化？3如何建设企业文化？8企业文化的变革管理26案例分析33,Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.,2,A.什么是企业文化？,3,企业文化可以有很多含义和解释,资料来源:Academicliterature,1,什么是企业文化,4,企业文化包括看得见的部分和看不见的部分，而看不见的部分强烈地影响着看得见的部分,资料来源：罗兰贝格,行为举止,其他表象,游戏规则或者组织行为标准,不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设,占统治地位的企业核心价值观和信仰,看得见的,看不见的,1,什么是企业文化,5,企业文化对企业的发展有着至关重要的作用它是企业成功的源动力,标杆比较：Wal-Mart的企业文化,资料来源:Wal-Mart;Fortune;RolandBerger,SamWalton,Wal-Mart的创始人提出了最终形成公司文化的10条业务经营原则,企业文化被认为是WAL-MART成功的关键因素,敬业,庆祝成功,分享收益,认真听每一个人的发言,激励他人,超出客户的期望,沟通业务过程和结果,比竞争对手更善于控制成本,欣赏同事任何对公司的贡献,激流勇进,营业额：,利润:,员工人数:,USD220B(14%增长)1),USD7B(6%增长)1),超过1百万(坚实的员工关系),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1)in2000,1,什么是企业文化,6,企业文化也可以使一个全球性的大公司一夜之间破产,标杆比较:Enron公司堕落的企业文化,资料来源:Enron;BusinessWeek;Fortune;RolandBerger,1990年以前，Enron是一家资产密集受政策管制的公用公司,当时文化的主要特征是保守和迟钝,90年代经历了企业家精神转变的过程,90年代末期，好的初衷带来的却是恶果，Enron开始变得自大,2001年末,Enron申请破产,成为有史以来最大的公司丑闻员工和股东成为受害者,主体文化强调灵活和独立废除了资历导向的薪酬制度，开始前提业绩导向重视个人潜能的发挥，但同时注意企业内部的秩序,过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的产生360度评估导致了唯喏是从的文化，不再有反对的声音由于追求漂亮的财务数字导致内部的失控内部交易、腐败和虚夸的营业收入和隐藏的债务随之产生,1,什么是企业文化,7,B.如何建设企业文化？,8,企业文化建设主要包含三部分内容,企业文化的三个层次,企业核心价值理念,企业组织文化特征,企业组织行为特征,分析建设银行文化中对主要先进经营/管理理念的认同,分析建设银行基本组织文化特点,从员工、领导、制度、人力资源等方面分析形成目前企业文化特征的体系因素,资料来源：罗兰贝格分析,各层次的内在逻辑,重点,企业文化作用于业务结果,2,如何建设企业文化,9,什么是核心价值观？,“建设银行就是建行人以及他们坚信的核心价值观”,核心价值观,3,2,1,示意图,10,如何建立企业的核心价值观：通过分析现状和理想的企业文化寻找差距,资料来源：罗兰贝格,示意图,核心价值观,3,2,1,11,如何建立企业的核心价值观：运用匹配分析的方法来建立新的核心价值观,一致的价值观,不一致的价值观,文化差距分析,可供选择的核心价值观,与之相符,与之不符,进行分解和分析,核心价值观,罗兰贝格分析,公司战略,核心价值观,3,2,1,12,罗兰贝格认为经营管理原则设立的意义是为企业管理工作提供依据,什么应该成为建设银行员工处理日常事务的依据？,什么应该成为建设银行未来作出重大决定的依据？,建设银行的经营管理原则,经营管理原则,3,2,2,13,举例：一家食品企业的经营管理原则,专注于食品主业是我们的长期发展战略公司必须在赢利的情况下不断扩大增强企业竞争力是我们规模经营的基础我们尊重每一位员工时刻关注生存环境的变化，保持危机和变革意识学习和创新是我们成功的基石以正确的方式做正确的事情，努力把所做的任何事情都做到最好提倡以业绩为标准的公平，反对平均主义,重大决定的依据,日常决定的依据,经营管理原则,3,2,2,14,举例：一家汽车企业的经营管理原则,我们在获得利润的前提下，逐步扩大企业规模；在做好主业的前提下，稳定发展多元化业务专注于商用车及装配型业务领域的发展是我们的长期战略鼓励一切对企业有利的创新，并容忍因此而可能产生的错误员工是我们最宝贵的财富，关注员工的优点并给予充分的信任，关注他们的个人发展和能力提升，并为他们提供愉快的工作环境和满意的生活条件鼓励各部门、各层级之间的员工建立良好有益的沟通，实现资源共享对各利益相关体给予充分的尊重，实现利益共享和合作共赢密切关注和预见市场环境的变化，保持危机和变革意识时刻保持旺盛的组织学习力，使绩效得以持续提高我们要求我们的一切经营活动必须体现诚信的原则我们的经营与管理工作必须体现责、权、利一致的原则,经营管理原则,3,2,2,重大决定的依据,日常决定的依据,15,核心价值观和经营管理原则在企业中的具体行为特征表现在以下4个方面,员工行为准则,管理者行为准则,人力资源政策和制度优化,核心价值观经营管理原则,规章制度优化,行为特征,3,2,3,16,员工行为准则旨在阐释作为建设银行的员工在实际工作中应如何进行思考、判断,管理者行为准则,人力资源政策和制度优化,核心价值观经营管理原则,规章制度优化,员工行为准则,我们鼓励员工在做每一件事情之前必须能够思考和判断，并保证我们从事的行动都是经过思考的而不是盲目的跟随或者工作的惯性员工行为准则为员工的思考和判断作出了最基本的建议，根据这些建议可以判断我们要做的事情是否正确，从而明确自己的行动方向,行为特征,3,2,3,17,举例：注重对待客户的态度是客户导向的重要表现,客户握有我们能否长期生存发展的最终决定权，应用感激的态度对待客户在具体的行为中我们应该在以下方面有所注重：应以热情和诚恳的态度面对客户保持持续的热情是最基本的态度要求，这种热情应贯穿在整个日常工作中，包括面对客户的投诉和不满；诚恳是我们在对待客户时最有效的技巧对客户的要求尽力满足并保持忍让我们的客户提出要求是因为他们需要，尽力满足用户需求是我们的责任；面对超出正常范围的要求也必须保持忍让，不能与客户发生争吵注重对客户的回报用户购买我们的产品和服务是因为信任，我们必须知恩图报；除了优惠活动、拜访等之外，我们最好的回报是提供优质的产品和服务,注重对客户的态度,行为特征,3,2,3,18,举例：拥有健全的风险管理意识是银行员工诚实严谨价值观的体现,银行作为经营风险的机构，应该时时刻刻将风险意识贯彻在每个工作环节在具体的行为中我们应该在以下方面有所注重：高层管理人员对待风险的态度应该明确而清晰银行的高层领导主动的通过风险承受决策、风险政策、风险限额和其它行动，清晰、一致、主动地传达风险意识管理层的风险决策必须是对银行风险管理倾向的反映，其政策，文档与沟通必须清晰明了必须要对风险管理政策进行定期的评估和持续修正，确保其包括业务战略和风险品位方面的变化员工在日常的经营活动中树立良好的风险意识员工应该拥有识别与防范风险的技能，同时应该正确对待风险与业务之间的关系在行内提倡说老实话，办诚信事，做诚信人；要以诚信对待工作、对待客户、对待股东，以诚信对待下属、对待同事、对待领导,行为特征,3,2,3,风险意识,19,管理者行为准则旨在阐释作为建设银行的管理人员应该具备哪些具体的素质和领导能力,管理者的行为将对企业文化有极大的影响作为优秀的管理人员必须在思维方法、素质素养、领导能力等方面具备必要的优势管理者行为准则将指导建设银行的管理者建立这些优势并提出了管理提升的方向,员工行为准则,人力资源政策和制度优化,核心价值观经营管理原则,规章制度优化,管理者行为准则,行为特征,3,2,3,20,以国际通行的8项重要的管理者行为准则为基础，结合建行实际情况，确立建行领导者的行为准则,预见性地思考，并引领下级达成目标支持社交活动鼓励员工主动地达成自身目标对下级的个人成长和成功提供指导和帮助鼓励开放的沟通鼓励员工致力于自身目标对管理团队充分信任并有效授权保持对成功的热情,行为特征,3,2,3,国际通行的8项重要的管理者行为准则,建设银行特色,领导变革业绩导向增强凝聚力,领导者的行为准则,21,规章制度的优化旨在使其充分体现建设银行新的企业文化,规章制度是规范及判断各种行为的重要标准规章制度应充分体现企业文化的核心思想，并在日常工作的各个环节显现出来,员工行为准则,管理者行为准则,人力资源政策和制度优化,核心价值观经营管理原则,规章制度优化,行为特征,3,2,3,22,规章制度的优化应参照以下三步流程进行,判断该规章制度制定的出发点是什么？,1,2,3,分析该规章制度是否有与建设银行核心价值观和经营管理原则冲突的地方？,针对以上问题，调整规章制度的各项条款,行为特征,3,2,3,23,通过人力资源政策和制度，建立起体现建设银行企业文化的员工素质模型,通过人力资源政策和制度的优化，建立起符合建设银行企业文化的招聘与培训体系通过相应的激励与考核制度，强化企业文化在员工日常工作中的影响,员工行为准则,管理者行为准则,核心价值观经营管理原则,规章制度优化,行为特征,3,2,3,人力资源政策和制度优化,24,人力资源战略层,人力资源策略层,人力资源愿景,招人,用人,留人,薪酬体系,绩效体系,招聘体系,职业发展体系,培训体系,素质模型,人力资源操作层,人力资源工具,1、根据企业文化价值观制定人力资源愿景,2、根据企业文化价值观和员工/管理者行为准则制定招人、用人、留人策略,3、梳理各操作模块应充分考虑企业文化的要求,4、素质模型是企业文化理念在人才招聘、选拔、培养、评价方面的具体运用工具,对人力资源制度的改进关键在于明确各个层次的人力资源政策与文化理念的关系,明确人力资源政策与文化理念的关系,行为特征,3,2,3,25,C.企业文化的变革管理,26,企业文化要素核心价值观经营管理原则员工/管理者行为准则,核心价值观被深刻理解和接受，成为企业全体成员的信仰和判断对错的基本原则经营管理原则成为宇通管理决策的基本原则，日常管理行为的指导员工/管理者行为准则被全体成员所理解和接受，成为日常行为的指导；被管理人员充分认同，成为其领导力提升的目标,企业管理层和员工的共同推进,企业文化的变革成功是企业文化要素、有效的文化管理和企业全体的共同努力三方面相结合的结果,有效的企业文化管理企业文化组织文化管理流程,企业文化要素成为宇通的企业文化主体,3,企业文化的变革管理,27,变革阶段,稳定阶段,企业文化内化,状态,管理者和员工对企业文化的基本认识和理解均比较薄弱，对新企业文化的认识刚刚开始还存在较多严重阻碍文化建设的问题,工作内容,建立企业文化管理的组织机构，并制定相应工作职能、流程等通过宣贯、培训，引导全体员工全面认识新文化企业领导人率先运用新文化指导自身工作，规范自身行为根据建行的新文化，改善管理行为，塑造新的管理风格明确人力资源政策与文化理念的关系，并根据新文化的要求梳理其他制度通过提高员工满意度，创造文化变革的有利条件,根据业务愿景和内外部环境的变化进行文化创新分阶段强化文化理念要求，并以此促进组织绩效的提高和业务的增长推进领导力培养和员工素质提升的计划根据员工行为规范和管理者行为规范，全面规范员工的行为全面提高员工满意度,文化管理机构已经运转良好，企业文化理念已经被广为认知和理解对文化建设影响较大的问题已经解决,文化变革是一个长期的过程，根据开展方式和要求的不同可以分为变革阶段和稳定阶段,3,企业文化的变革管理,28,企业文化管理在长期的企业文化建设中还应承担5项长期使命,3,企业文化的变革管理,29,可持续性变革要求对变革管理理念的整体把握,通过不断改进和发展保证可持续发展性,效绩,战略,系统,组织,通过新的行为方式，改善战略及组织能力,强化“紧迫性认识”，扩大交流面以避免冲突、误解的产生,确定主要负责人，调动理解变革、参与变革的积极性,承诺COMMITMENT,文化CULTURE,交流COMMUNICATION,能力CAPABILITIES,人力资源,罗兰贝格4C-变革理念,资料来源：罗兰贝格,3,企业文化的变革管理,30,罗兰贝格的经验：成功变革管理的10个要点,失败的变革管理,成功的变革管理,变革完全在高层进行变革模式基于命令和听从相关利益集团参与承度低(客户，合作伙伴等)对目前状况知之甚少重点只放在解决问题上有理念，但没有实行线性思维单线交流先计划然后实施只有高层管理层机动性,变革是自然的过程，受所有员工的影响变革模式基于信任与合作相关利益集团充分参与(客户，合作伙伴等)完全熟悉目前状况重点放在为共同为来做准备上理念得以理解和实施系统思维360o-全方位交流计划和实施同步进行所有员工的机动性,成功变革管理的特点,资料来源：罗兰贝格,3,企业文化的变革管理,31,D1.案例分析：某省移动通信企业开展以客户为导向、强化跨部门合作的文化重塑项目,32,项目客户为某移动运营商的省级运营子公司，经历了从国家政府部门到海外上市公司的企业转型过程,某国内领先、在香港上市的移动运营商之省级运营子公司，在全省拥有11个市分公司和62个县（市）分公司上属集团公司在美国财富杂志公布的世界500强中位列第230位用户数超过1400万，年收入超过10亿，用户市场占有率60以上经历了从国家政府部门到外资独资企业的企业转制历程：1993年：省无线通信局，隶属邮电管理局1996年：邮电分营并转制为企业，企业类型为有限责任公司，进行统一规划、投资、建设和经营1997年：随集团公司在纽约和香港成功上市，转制为中外合资企业1999年：重新登记，转制为独资企业,资料来源:公司网站,4,案例分析,33,由于历史沿革影响，公司在企业文化上存在着比较严重的内部导向、管理导向和职能导向的观念问题,内部导向，而非客户导向产品设计、营销政策制定多为主观臆断，未从客户需求出发考虑问题,职能导向，而非整体导向只考虑部门利益，部门间的沟通与合作存在障碍,管理导向，而非支持导向对客户界面的工作采用自上而下的管理方式，缺乏主动的支持,急需改善的企业文化方面的问题,4,案例分析,34,为了达成企业文化的改善，罗兰贝格建议并组织实施了包括促成思维方式转变的“穿越”和解决实际问题的“跨越”两个阶段的转型项目,项目内容,“穿越”的原理,通过现场体验和与客户的面对面接触，在行动中转变固有思想通过大面积的参与，产生规模化影响力，形成全公司范围的观念转变动力以跨部门联动的形式打破部门边界，建立相互理解，形成主动性的内部合作,第一阶段：“穿越”本次介绍重点通过组织主导和参与企业决策和政策制度制订，但平时很少参与执行的人员直接到客户接触层面进行现场体验的方式，真切感受企业的实际运营情况第二阶段：“跨越”对穿越阶段发现的主要运营中的问题进行集中化、合作式、“治标而且治本”地系统梳理和解决,4,案例分析,35,穿越是一个强调参与、纪律、服务的过程，是对客户服务问题的深层次挖掘，是对企业文化改善的有效促进,理解穿越,不是,而是,下基层式的走秀轻松的参观活动以领导身份进行视察到服务一线找问题、挑毛病是完成企业文化转变的全过程,亲身参与一线的工作严格的组织和纪律以前台员工的身份进行客户服务追本溯源，挖掘管理上的根本问题是对企业文化转变的开始和催化剂,4,案例分析,36,项目过程中，我们安排了公司各级管理者在六个客户服务场景开展了客户服务岗位的亲身体验活动,D疑难投诉分析,六个穿越场景,F大客户订单受理,B营业投诉处理,C1860热线服务,E大客户拜访,A营业厅服务,在营业厅客户接待室现场受理客户的各类投诉,对疑难投诉案例进行跨部门讨论、分析和提出处理意见和建议,在后台对大客户的订单安排资源完成订单的满足过程,在营业厅进行柜台服务，客户扮演，已经客户和营业人员的访谈,在1860客户服务中心进行客户电话接听、客户回访和外呼销售,上门拜访个人、企业大客户，进行业务产品、解决方案的销售和服务,4,案例分析,37,在公司总经理和副总经理的亲自带领下，各部门的经理和主管参与了各个场景的穿越活动,资料来源:穿越现场拍摄,现场服务省公司市场部主管,客户访谈省公司副总经理,案例分析省市公司各部门、中心经理和主管,上门拜访省市公司综合、市场、网络、财务经理,4,案例分析,38,作为穿越活动的组织者，罗兰贝格为穿越制定了严密的计划、明确的任务要求和必要的现场支持,举例：某穿越小组的日计划安排,4,案例分析,39,在全体穿越成员的积极参与和所有支持人员的大力配合下，客户服务穿越成为一次务实和高效的客户服务体验与实践,在36场案例分析会中，实际处理或分析了各类疑难投诉问题122例,务实和高效的客户服务体验与实践,在营业厅等服务现场，对上门的客户和一线员工进行了373人次调查访