GE成功的经验.doc

GE成功经验菁华摘录1999年Jack Welch 杰克韦尔奇所领导的GE创造了首度超越1仟亿美元营业利率16.7%，每股盈余超越1997年的纪录，增加了14%。财富杂志Fortune针对美国企业经营者所做的调查，GE连续第二年获得最让人欣赏的公司，财星杂志(Financial Times)被评为全球最值得尊敬的公司。GE成立于1878年，由托马斯爱迪生(Thomas Edison)所创建。前期是以电力的生产配送及利用，经营领域曾一度扩大至家庭电气用品照明，飞机引擎，医疗系统及柴油机车类。GE长久以来被视为企业管理实务的先驱者，总是持续改变中。1930年代，在当时，高度集中化及严密控制的企业经营模式中，GE是个中的典型。1950年GE将企业经营责任分散给数百个事业部的经理，带动了去集权化的趋势(Decentralization)，但随着1960年代所经历的无利润成长时期，使GE更加强化其企业成员并发展出精密策略规划体系。1973年雷格琼斯总裁，将企业分成10个事业群，46个事业处，190个事业部划成43个策略事业单位，以SBU策略事业单位，Strategic business unit 成为企业标竿。1977年琼斯认为应该让更多的肩膀来承担评估的责任，他将GE的事业部处、群及策略事业单位划分成一个新的组织层级”部门”(sectors)以此代表”小营业务群组”(Marco-business agglomerations)如消费性产品，电力系统或是科技产品。1981年琼斯退休时，华尔街日报，称许他为经营管理的传奇，而接位的韦尔奇则以一个精力充沛的经营者取代一则传奇。Jack Welch早期优先任务：GE的整顿1981年45岁的韦尔奇面临美国经济衰退，高利率和美元升值更恶化的问题，更造成美国经济大萧条(depression)以来的高失业率第一名或第二名：整顿出售或结束1983年杰克韦尔奇将此第一或第二名的广泛目标更进一步阐述为三循环概念，(Three circle concept)，亦即公司业务被分为：核心高科技服务生产力和品质再投资增加优秀人才并持续地收购维持产品研发领先地位杰克韦尔奇对GE的期许是：从现在开始的十年内，我希望GE能被视为一家独特活跃具有创业精神的企业，成为全球获利最高，高度多元化的公司，且GE的每一产品线在品质方面都达世界第一。GE在整顿，结束或出售三项选择中通常选用后两者。1981-1990年期间GE出售了110亿美元以上的资产，其中含中央空调系统，家庭用品，煤矿业核心业务，大约换掉200项以上业务约占1980年营收的25%，但同期，进行了370个收购方案，投资金额超过210亿美元，重大收购案含Westinghouse照明业务，RCA，Employee Reinsurance，法国医疗影像公司Thomson CGR在内部他进行了严格裁员程序，包括具有高度象征意义的裁撤200名策略规划幕僚的50%他说明裁撤动机：我们不需要发问者和审核员这些吹毛求疵的人会延缓整个流程.，今天，每一位幕僚人员都必须自问：我要如何增加价值?我要如何让这条在线的人员更有效率?更具竞争力。在他削弱官僚主义的同时，他以五页的策略手册为依据建立实时规划来回答五个问题：1) 市场现况2) 竞争者近期重要动作3) GE的营业回应4) 未来三年的最大威胁5) GE规划的回应。GE在1985年透过缩小规模裁员及减少层级，在1981-1988年间共裁减了59,290个受薪职位，64,160个时薪职位，除掉另外122,700个职衔。即使不断的收购，1980年的404,000人减少为1984年的320,000人，1989年的292,000人。1981-1985年营收由272亿美元-292亿美元，但营业利益由16亿美元-24亿美元。杰克韦尔奇赢得中子杰克昵称，他认为：对我而言，我要的是跳跃成长而不只是增加.。一家公司要如何知道自己步伐何时是正确的?如果我说一家公司应该尽量扩展自身，应该要尽量达到几乎要剥离的临界点，请不要认为我是危言耸听.记得有个理论说到一位经理人的直接报告不应超过六或七个?我认为正确的数目应该接近十个或十五个。1980年代的后期：急速成长的第二阶段软件的创新：寻求解决方案(work-out)及最佳实例(best practice)1998年他的结论是：硬件建设基本上已就绪，我们喜欢我们的生意，现在将是焦点放在组织的软件的时候了。1989年韦尔奇清楚揭示希望能建立GE典范的管理风格的核心元素是一种开放真诚，及面对现实的态度。组织文化则包含速度、简明、自信，他用寻找解决方案和最佳实例，创新活动来建立文化。寻找解决方案他们提供一个论坛让老板与员工发展出一种新的相处方式。1992年中期超过200,000员工约全部人口数的2/3已参与 work out活动，而每人生产力在1989-1987年间，平均成长2%，1988-1992年间成长4%。最佳实例从那些成长高于GE公司身上，我们能学到什么?他们找出这几家成功公司共通点：1) 他们花许多心思在发展更有效率的程序而非控制个别活动2) 客户满意度评断是表现的主要标准3) 他们将供货商视为合作伙伴4) 他们非常重视能提高制造效率的高品质企业稽核主管思维的改变:当我在十年前开始接任此工作时，我所做的第一件事是计算小型现金箱中的5,000美元的资产纪录，寻找更好的方式来处理事情。欧洲GE的总经理义裔的Paolo Fresco说：如果你在国内没有很坚固的基础，是很难跃上世界舞台的，但是一旦我们打造完成坚固的基础，我们就真的能一跃而上。走向全球化一家公司要全球化是没有意义的，是事业全球化，而不是公司。他透过用表现不佳的消费性电子事业部交换法国大厂(Thomson S.A.)的医疗影像事业部，藉此在此产业取得全球领导地位1989-1995年持续收购，使得1998年GE国际性营收高达428亿美元，是五年前的两倍。GE希望2000年前，美国境外的营收比例达20%，更重要的是，全球营收成长几乎是国内营收的三倍培养领导人Welch预估说，他大约花至少70%时间在人的问题上，大多数的时候是在教导发展其它人。他教导经理人：在今天的环境中人们的精神能量必须被引导去面对一个充满竞争的世界，如果真有所谓的精神契约，那就是GE的工作是世界上最好的工作机会，人们愿意奋力去争取。在1990年代，他对GE电气公司的目标：从现在开始的十年内，我们希望杂志上描述的GE公司是一个可以自由来创造的地方，也是一个可以将人们最佳一面带领出来的地方。一个人在做事的时候，可以感觉到这里是开放的，公平的地方而且也是可以感觉到他们成就的报酬是经济利益以及心灵巩固的地方，即将会是我们的报告资料。四个方向看出领导特性1) 必能够实现承诺，财务或其它的，并且和我们的公司分享价值观2) 不能满足承诺不分享价值观的3) 无法达成承诺但能分享价值观4) 实现诺言但不分享价值观GE用360度评量来培养1)种领导人进入1990年代：第三波无疆界的行为韦尔奇针对心中无障碍的愿景：我们想象中无疆界公司将会把横亘在工程部门，制造部门，行销部门，业务部门以及客户服务部门的障碍移除；在国内以及国外的营运上，将不会被视为有差异性的，也就是说在布达佩斯和汉城做生意，会跟在路易维尔和其它地方做生意一样感到自在。一个无疆界的组织将会忽略掉或是消除像是”管理阶层”，”受薪阶层”或”时薪人员”这样的团体标签，而这些将会使人们开始走到一起工作的道路上。我们很快从彼此学到东西：lighting的生产力解决方案，Appliance的快速反应的资产管理，GE Capital的交易效率，Aircraft Engines 降低成本技巧，以及Plastics的全球客户管理。在1990晚期，GE的整合计划大概可以在一百天内完成。发挥极限：达到不可能任务。韦尔奇引进发挥极限的概念来设定目标，并将之形容为以梦想来设定商业上的目标，不去问是否能达到。韦尔奇：只有精确的预算编列是没有意义的，我认为基于你的最佳表现为何，很快你便会看到一个充满信任，开放环境会产生何种成果。1996年韦尔奇承认四年计划发挥极限目标并未达成，但在经过十年的个位数营运毛利以及存货周转次数升于4-5之间后，GE公司并没有达到14.4%的营业毛利，而在1995年存转次数也几乎是7，在1998年前营业毛利至少达到16%，存货周转次数达到10。服务事业1980年初期开始透过收购Employers Reinsurance，Kidder Peabody走向服务业发展。60%利润来自服务业1995年希望由1980年的16.4%-1985年的80%。他认为在产品服务领域上的成长机会是无限的。客户服务制成和信息产品提供客户更具生产力的方式以及提供客户愿意付费取得的有用讯息。公司内部的心态要从销售产品改变成：帮助客户成为赢家，GE在帮助客户降低他们的资本支出时，也会将客户的需求由利润低的产品导向更新的高利润服务，其利润几乎是公司平均的两倍。1997年GE已彻底改变本质，服务已占营收的三分之二。结束的十年：韦尔奇的最后一章六个标准差的品质倡议行动1) 绿带：目标在改善品质的五个月执行计划2) 黑带：六周有关统计、资料分析，及其它六个标准差工具的授课3) 主要黑带：全职六个标准差讲师四个ES的优秀人才他将GE描述成一家只需要一个优秀人才的公司：1) 愿景2) 领导才能3) 精力充沛4) 有勇气的个人四个ES1) 精力充沛(因想法而兴奋，而且因混乱而着迷，因为它将带来机会)2) 激励其它人(以他们对于一个想法的热情来感染每一个人，并