《人力资源管理》PPT课件.pptVIP

1,人力资源管理HumanResourceManagement,讲授：黄磊(Ph.D.)FacultyofManagementDalhousieUniversity,2008年12月中国广东,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,2,单元一：人力资源管理(HR)与竞争优势单元二：创造性人才需要创造性HR单元三：让考核更有“绩效”单元四：“军无财，士不来”激励机制单元五：总结：HR管理的“南风”法则,课程内容,3,成绩结构,课堂参与：堂内案例讨论、角色模拟、课程内容讨论30%小组案例：小组书面案例分析报告30%个人作业：个人书面案例分析报告40%,课程教授黄磊博士的联络方式课堂参与和小组名单：pingfanren_89（中文）班主任郭老师的邮箱小组案例、个人作业和小组名单：shcjdxmba请在所有的邮件主题栏内注明你的姓名、班别、组号和内容主题。,4,成绩结构,注意事项：如果你没有机会在课上参与“堂内案例”和“课程内容讨论”，可以在课后可以书面邮件的形式，发表你独到的见解。每个小组10-12人，必须在前两次课内固定名单，并在班主任处备案；递交小组书面案例分析报告时，附上该组参与者的名单。小组和个人书面案例分析报告要重在分析和对策建议，如有引用，请务必注明出处。个人作业不要抄袭或“借鉴”你同学的劳动成果。如有引用，请务必注明出处。所有作业必须在规定期限内完成并上交。超过24小时，扣除20%，超过48小时，扣除50%。,5,单元一人力资源(HR)管理与竞争优势,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,6,今天的话题：,21世纪的变化为什么会是人力资源HR的转型挑战未来人力资源管理,7,21世纪的变化,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,8,中国人才资源配置将发生的五大变化,保险、档案、户口、住房将不再困扰人才流动人才价格将愈加清晰求职不再单纯追求专业对口外语计算机是求职的基本条件国家将保留对人才资源配置的必要调控,9,21世纪的全球变化,全球生活水平会逐步提高；环境问题将成为全球的主要问题；技术变化将成为一个重要变量，且变化速度会越来越快；能源技术将有较大进步；信息技术将变成为21世纪的主旋律；生物技术会取得较大突破。,10,21世纪企业与管理的变化,信息、知识、才智和持续发展战略；时间的竞争成为竞争的主体；增长战略将取代成本减少战略；大型企业将为机构投资者所控制；大公司的员工比例会逐步降低；许多公司的内部组织将变成虚拟结构；生产线上的工人会更多地利用自动生产线来进行产品生产；未来公司的培训活动将大大增强；关心和回馈员工成为公司管理活动的重中之重；公司的领导方式和领导风格将发生变化；最好的商务管理方法将被迅速推广；,11,企业需要什么样的管理,人力资源面临创新全球化经理浮出水面企业信息管理办法“一网打尽”企业文化产生根本变化管理创新将是无形财富发展战略赢得更多目光重视并且大量运用外脑个人价值观念受到重视,12,变革的挑战,未来唯一不变的就是变革。企业必须学会更快、更平稳地变化。企业需要培养建立信心的能力、信息无阻碍流动的能力、应变的能力和学习的能力。,13,为什么会是人力资源？,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,14,谁是未来竞争的优胜者？,15,企业核心能力,构成企业核心能力的基本要素：稀缺性，即本企业专有的能力；难以模仿性（能够轻易被模仿的能力不是核心能力）；难以被其他能力所取代；在产品市场上必须有竞争优势和价值。,人力资源具有成为企业核心能力的所有基本要素！,16,三条管理的渠道,人员,企业,经济,激励政策培训开发薪酬计划,市场份额利润增加创新,成本差异竞争优势,17,人力资源管理与企业竞争优势模型,人力资源管理实践,以组织为中心的结果,以员工为中心的结果,竞争优势,招聘挑选,人力资源规划工作分析,培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案,和谐的工作环境公平的人事政策员工关系安全与健康国际环境,能力动机与工作相关的态度,产出留用依法行事公司形象,成本优势差别化优势,18,结论,人力资源管理：构建企业不可模仿的竞争优势全球化、技术、通过增长获取利润及应变能力，是我们今天和明天所面临的挑战。对为之而不断奋斗的公司来说，人力资源管理是通向未来成功的钥匙。,19,HR的转型挑战,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,20,全球范围内人力资源职能有半数正在经历着转型。,HR转型面临的障碍,中国企业最大的三个人力资源转型障碍是：人力资源职能的领导能力对人力资源价值的业务理解人力资源员工的技能和能力,21,人力资源管理系统,人力资源管理,培训管理,组织机构管理,时间管理,人员管理,薪资报酬,招聘和合同,个人发展,资源分析,22,人力资源如何来增加价值？人力资源将与谁共事？（操作工、事务人员、人力资源人士、外部机构）人力资源的顾客是谁？（员工、顾客、投资者）衡量成功人力资源行为的标准是什么？（财务、员工士气、市场份额）,一些应该考虑的问题,23,未来人力资源管理,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,24,未来人力资源管理的意识转换,我做什么？,我的产出是什么？,25,人事管理与人力资源管理的区别,成本,被动反应型,非生产、非效益部门,执行层,“进、管、出”,以事为核心,资源,主动开发型,直接带来效益和效率的生产与效益部门,决策层,工作岗位设计、招聘、合理配置和使用、开发、保养、协调工作关系等,以人为中心,管理价值,管理活动,部门性质,管理地位,管理焦点,管理功能,人事管理,人力资源管理,26,人力资源管理4种新角色,战略伙伴行政专家员工的领头人变化的推进器,27,未来人力资源管理的职能转变,职能导向内部重点被动反应规则制定者受活动驱动以活动为重点视野狭小方法传统互不信任决策权集中一种方法打遍天下,业务导向顾客重点主动出击咨询者受价值驱动以有效性为重点视野广阔思考非传统方法合作伙伴决策权分散根据情况定制项目,28,未来人力资源管理的重点转移员工的有效性,29,未来人力资源管理的重点转移组织变化,30,未来人力资源管理的重点转移报酬与福利,31,未来人力资源管理的重点转移员工发展,32,未来人力资源管理的重点转移员工构成,33,彼得德鲁克：建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。,34,未来人力资源管理能力模型,掌握业务业务敏锐顾客导向外部导向,个人信誉建立人际关系保持价值信任鼓励,掌握变革革新能力人际能力影响问题解决能力,掌握人力资源人事绩效评估奖励系统沟通组织设计,35,单元二创造性人才需要创造性HR,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,36,今天的话题：,人力资源开发要创新机制如何吸引有创造力的人才？如何提升员工的创造力？,37,人力资源开发要创新机制,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,38,选择恰当的时间，把握创新的时机,获得重大发展契机、取得殊荣及调资时。外部环境发生较大变化时。面临困难或危机时。,企业领导人变动时。工作任务繁忙时。调研还不充分时。舆论尚未启动时。,39,人力资源配置要协调关系,工作关系人际关系能力关系性别关系,40,人力资源管理要动静结合,每年要适当地增加员工的工作内容；要逐步提高对其工作的要求；要逐步增加员工的工作难度；选择恰当的时机使员工之间互换岗位；对有修养、有能力、有实绩、有潜力的员工实行提拔重用。,41,人力资源挖掘要讲究艺术,倾听的艺术讲话的艺术指挥的艺术决策的艺术管理的艺术,42,如何吸引有创造力的人才？,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,43,岗位分析的两个基本问题,44,岗位分析的其余三个问题,45,岗位说明,岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为：（1）让员工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作标准；（3）阐明工作任务、责任与职权；（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。,46,岗位说明的基本内容,47,岗位规范,岗位规范又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要内容包括：（1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。（2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。（3）员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。,48,招聘专员的任职资格,职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理一、知识和技能要求1、学历要求：本科及以上2、工作经验：3年以上大型企业工作经验3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4、英文水平：达到国家四级水平5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条三、综合素质1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况四、其他要求1、能够随时出差2、假期一般不超过一个月,实例,49,甄选步骤,初步筛选,初步面试,决策和录用,心理和能力测试,诊断性面试,背景资料的收集核对,匹配度分析,体检,根据材料剔除明显不合格者,根据主管经验剔除明显不合格者,分析能岗匹配度，剔除不匹配者,剔除材料不实和品德不良者,根据测试结果剔除明显不合格者,根据面试剔除综合素质不合格者,剔除身体不符合要求者,50,甄选测试常用方法,(一)、心理测试法(二)、评价中心法(三)、观察判断法(四)、纸笔测评法,51,(一)心理测试法,1、智力测验一般认知能力智商(IQ)2、个性测验性格特征16个性因素问卷3、心理健康测验情绪稳定性情绪稳定性测验4、职业能力测验职业活动效率一般职业能力测验专门职业能力测验5、职业兴趣测验职业兴趣爱好职业兴趣量表6、创造力测验创造力创造性思维测验,52,(二)评价中心法,53,1、事件记录与关键事件法2、检核性描述量表3、观察测评量表4、人物推定表5、背景考察,事件处理的真实记录记录者对事件的客观分析,对成功、失败事件的观察分析,检核项目“是”“否”,行为项目结果表述,推定标准推定结果,履历表个人档案,(三)观察判断法,54,(四)纸笔测评法,1、测试内容知识、分析推理能力、文字表达能力2、优点知识技能信度、效度高3、缺点不能全面考察态度、品德、口头表达能力,55,诊断性面试,面试的特点面试考官面试前的资料准备定型问题的制作随机型问题的制作,56,面试的特点,语言行为非语言行为,以观察和谈话为主,工作内容经历、背景回答情况,情感交流能力的较量,面试的双向沟通性,面试内容的随机性,57,面试考官,组成5-7人人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管,58,面试前的资料准备,(一)、面试对象登记表的内容基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好(二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿(三)、设计面试评价量表和面试问话提纲评价量表：计分幅度、评价标准问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲,59,定型问题的制作,一定的情景或背景资料没有统一答案答案能表现面试者某方面能力或特征面试者无须事先准备有继续提问的线索,60,随机型问题的制作,主要适合情况高层管理者较为了解应聘者难以决断,注意考题有针对性连环式提问从平常生活问题入手不能涉及他人隐私,案例讨论,61,如何提升员工的创造力？,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,62,量身定做的培训方案,培训的内容和方法根据企业的实际情况而定做。对企业文化和员工忠诚度的培训将首当其冲。培训方式多样化。,63,企业培训管理发展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,64,第一阶段：了解学习阶段,企业管理-创业期或整和初期-管理不规范-以生存为重点,培训特点-业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主,存在问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估,了解学习期,65,第二阶段：引入课程阶段,企业管理-整和期或规范初期-初步开始规范管理-规模快速扩张,培训特点-管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训负责人,存在问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低,引入课程阶段,66,第三阶段：资源建设阶段,企业管理-整和后期或规范期-管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点,培训特点-培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完整-计划性强,存在问题-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合,资源建设阶段,67,第四阶段：精细发展阶段,企业管理-规范后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力,培训特点-培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工,存在问题-增加创造性-人员综合能力需提高,精细发展阶段,68,培训相关人员,总经理主管副总人事总监培训经理讲师各级管理者各部门培训负责人或协调员员工,69,培训机构及人员组成,一、培训管理委员会总经理、主管副总、人事总监等二、培训部培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书三、培训协调委员会培训经理、各部门培训负责人或协调员,70,培训责任划分,培训管理委员会：制定或批准人力资源开发战略制定或批准培训政策审定、批准培训计划和培训预算制定或批准重点项目,培训部：拟订培训战略，执行培训战略拟订培训制度、工作流程培训资源建设与管理日常培训营运管理基础行政工作,培训协调委员会：培训需求调查培训计划制定培训实施推动培训的报名、评估、考核、归档等,各级管理者：员工技能管理培训需求调查实施在岗培训培训评估与培训应用推动,71,员工：提供个人培训需求按要求参加培训在工作中不断应用，养成良好工作习惯做辅导员，实施在岗培训,培训责任划分,讲师：课程调研与课程开发进行培训培训辅导与跟踪学习研究,培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。,72,不断创新的培训形式,73,培训流程图,74,管理训练受重视的主题,策略规划,愿景领导学习性组织团队领导,团队合作个人发展和职涯规划组织改造,流程管理成效评估的方式顾客关系管理,75,21世纪领导的成功关键,与19、20世纪有很大不同：做领导就是当设计师、做教授企业必须是学习型组织,76,单元三让考核更有“绩效”,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,77,今天的话题：,绩效考核的发动机为什么熄火了？形成竞争气氛，通过流动实现人岗匹配塑造企业执行力，提升员工士气,78,绩效考核的发动机为什么熄火了？,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,79,绩效考核实践中存在的问题,1、抵制考核担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程；评得不好影响自己的形象；担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧；有些中层领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种形式走过场而已。,80,绩效考核实践中存在的问题,2、忽视重要工作的考核，而简单追求量化有时采用的方法看起来是非常准确的，但由于评价标准的模糊性，使得评定结果很不可信；用量表评定法对员工的绩效进行评定：尽管量表评定法是一种比较客观的方法，但评定标准很模糊；即便是同一个评定人，不同的时间里评定的标准也会发生变化。绩效考核到底要做什么？是改善工作还是走过场？是“电话响三声之内就接起”重要呢还是“电话沟通的质量”重要？,81,绩效考核实践中存在的问题,3、评定者产生的问题晕轮效应：评定者对某方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。绩效评定要求评定者具有某种程度的准确性和客观性，但评定者要做到完全“客观”是很难的。趋中倾向：评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。评定者对被评价者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，这样，明明是对被评价者半年的绩效评定最后可能变成对评价者近几周的绩效评定。对比效应：在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。,82,绩效考核实践中存在的问题,4、忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计绩效管理理论是个大西瓜，而表格设计则是一把小芝麻。企业丢了绩效管理理论学习这个大西瓜，却抱着绩效考核表设计这个芝麻津津乐道。员工的绩效管理者考核出来的？还是在管理者的支持帮助下，把员工的工作与组织的目标联系起来，由员工自己创造的？,83,绩效考核实践中存在的问题,5、忽视绩效管理对组织战略目标的贡献，简单追求职责考核企业在设计绩效考核指标的时候，把每个人的职责作为重点，认为只要考核了员工的每项职责，就是能达到目的了。于是就衍生出来了工作计划考核、工作职责考核、临时任务考核等形式。导致的现象是，员工的绩效考核结果很好，而组织的绩效却没有明显的提高，甚至效益下降了。绩效考核到底是为什么服务的？是为监督员工的工作，还是为实现组织的目标？,84,绩效考核实践中存在的问题,6、忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能在设计绩效指标时候忙得热火朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级管理者就又回到原来的轨道，继续按照原来的工作习惯进行管理。有的管理者陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工的感受。既不对员工提供支持，也不对员工进行阶段的检查，更不能对员工的表现进行反馈。作为管理者，你的作用是什么？你是如何理解管理这个概念的？是与员工一起，帮助员工成长，通过员工完成工作，还是作为员工的监工，他们不努力的时候就抽上一鞭子，训斥一通，以体现你作为管理者的威严？,85,绩效管理的是与非,期望员工完成实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确的条款说明：“工作完成的好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效应如何衡量，指明绩效的障碍并排除之。,管理者对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；每月一次或每年一次的填表工作。,86,建立有效的绩效考核,制定个性化的考核标准加强关键事件记录做好绩效反馈工作,87,制定个性化的考核标准,人是有差异性的，个性化指标的制定，一定是以督促及鼓励员工改进其工作中存在的主要缺点、提升个人素质与能力为出发点，使员工明确本阶段工作改进的主要方向，进而使企业的整体战略目标得以实现。个性化指标不宜过多，否则会分散员工的注意力，反而不利于其工作改进。共同性指标的累计分值应占到考核总分值的70%80%；由于个性化指标往往缺乏横向间的可比性，因此不宜在考核中占据太大分值，应以20%30%为妥。在制定个性化指标时，应确保员工充分参与，建立在双向沟通的基础之上。,88,加强关键事件记录,一旦牵涉到非量化指标，如个性化指标中常会有部分无法加以量化的指标，在这种情况下，管理人员对下属员工相关关键事件的有效记录，则成为评估的主要依据。管理人员在日常工作中，必须养成随时记录的习惯。工作中应注重“走动式管理”。管理人员的记录必须贯穿该员工整个考核期内的工作表现，而不仅仅是该员工在考核期初或期末一段时间内的表现。管理人员所记录的关键事件，应与该员工的考核标准保持一致。,89,做好绩效反馈工作,绩效反馈，是管理人员与员工就该员工在考核期内的具体表现进行双向的沟通，使员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足的过程，让员工认识到在上一考核期内自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作、提升能力为主要的出发点。与员工就各项考核指标(尤其是个性化指标)的达成情况进行沟通，分析各项指标未能达成的主要原因，并在此基础上制定绩效改进计划。落实下一考核期的共同性指标；针对员工上期工作中存在的主要问题，进一步明确其下一期的个性化考核指标及具体考核标准，为员工指出工作改进的目标与方向，鼓励其把工作做得更好。,90,形成竞争气氛通过流动实现人岗匹配,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,91,人力资源的竞争流动,末位淘汰、公开竞聘、竞争上岗等对普通员工实行的是末位淘汰，管理人员则需要竞争上岗。企业内部各个层次每年均根据业绩评定，按5%到8%的比例把分数最低的员工从原工作岗位上淘汰出去，另行安排。末位淘汰要存在一定的缓冲机制，先给员工一定时间的考察期或者帮助离职员工介绍工作机会。离职率要按照“二八”原则来区别对待：对80%的员工而言，即使流动率大一点没有关系，关键是要留住20%的核心员工。,92,核心员工与普通员工的管理对比,核心员工的界定企业的高层和技术专员是核心员工；只有创造价值的人才是核心员工；经济学家帕累的80/20法则，占企业员工总数20%、却为企业创造80%价值的员工为企业的核心员工；他们有助于企业实现战略目标，对企业的发展起着重要作用。,核心员工与普通员工的特征对比第一，可替代性。第二，心理期望。第三，稳定性。,93,核心员工管理的侧重点,1重视核心员工的心理需求核心员工的需求往往是针对最高和次高层次的需求，即对自我实现的需求以及渴望获得他人尊重的需求。2做好核心员工的职业生涯管理帮助核心员工明确自身的前进方向，在目标的激励下不断努力工作，不断产生成就感，从而保持和提高其工作的积极性。3在核心员工群体中导入和谐的竞争机制员工个体之间的竞争是建立在以共同目标为导向，以共同利益为基础，在合作交流中形成的一种有序竞争机制。,所谓职业生涯管理，是指企业为了达成组织和个人的目标而采取的一系列旨在开发员工的潜力的措施。,94,普通员工管理的侧重点,从个体来看，普通员工对企业重要性的确不如核心员工，但所谓“聚沙成丘”，群众力量汇集起来是不可低估的；他们是保证企业发展的基础力量；他们的稳定性也决定了企业发展的平稳性。1.适当加大物质方面的激励2.管理层应注重与普通员工的沟通交流3.重视普通员工的培训,95,核心员工与普通员工管理的平衡,1.需要建立公平透明的管理制度：使员工能在一个公平、公正的工作环境中工作。2需要处理好核心员工和普通员工之间的关系：帮助安排核心员工与普通员工之间的沟通交流。3塑造优秀的企业文化：作为一种软性的凝合剂，企业文化可以通过在企业中建立共同的价值观来强化核心员工与普通员工之间的合作、信任和团结，培养亲近感、信任感和归属感，从而形成企业巨大的向心力和凝聚力。4核心员工和普通员工是相对的：要用发展的眼光来看待员工，及时了解员工信息，使管理机制动态化。,96,塑造企业执行力提升员工士气,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,97,绩效管理过程中角色定位,98,没有沟通，没有绩效,绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终。制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。,99,绩效沟通可以实现：,设定为所有组织成员认可的绩效目标；通过绩效培训与宣导，让所有员工了解并熟悉绩效管理的体系、工具与实施方法；运用绩效面谈，使组织成员在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率。,100,单元四：激励机制“军无财，士不来”,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,101,今天的话题：,有效激励让员工从此爱上班福利讲人性，薪酬有差异如何激励并留住核心人才？不要让激励成为祸患,102,有效激励：让员工从此爱上班,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,103,大胆授权,每到诸如重大谈判等关键时刻，我一不在场就准砸场；工作中只要有一点我没想到，有一处我没事先叮嘱到，就准出乱子真没办法！部属能力太差，做事情总让人不放心；与其花上几个小时去教会下属，还真不如自己半小时就做好了，还省去了反复修改的麻烦；我自己做得那么辛苦，可那帮下属们却悠哉悠哉地插不上手，真让人恼火！,104,充分授权，提高员工的参与感,授权(empower)：把管理工作交给员工去做。允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法；为员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行；让员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重；一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。,由需求促发的行为是强大而持久的，并会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要，使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。,105,利用翁格玛利效应委以重任,翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。对员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，成为推动员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。,因此，请不仅命令、安排员工去执行任务，更要给员工讲明工作的目的，倾听员工对于如何有效开展工作的建议，给予员工参与对自我、对工作的管理吧!,106,激励的原则,以身作则。经常让员工知道你的反应。诚恳鼓励员工诉说他们在工作中面对的情况，无论好与坏，都希望员工坦白告知。,107,激励的技巧,公平相待注重现实表现适时激励适度激励,108,坚持以人为本，尊重人性,管理行为不是冷冰冰的命令型、强制型，而是贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。企业不仅要从员工的薪酬、福利等方面满足其需要，而且应该为员工实现个人价值提供充分的发展空间：让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力；在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧；在更高程度上实现自我。,109,宽容式管理和宽松的工作环境,为员工创造更为宽松、开放的工作环境：自主工作的权力；弹性工作制；自由发表意见的氛围；容忍员工犯错误；创造充满乐趣和关爱的工作环境等。可酌情对知识型员工实施弹性工作制。在企业能力范围内，为员工解决后顾之忧。,110,福利讲人性，薪酬有差异,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,111,案例讨论三行业典型性公司福利比拼,1.比较这三家典型公司员工的福利的特点。2.分别点评他们的各自适合的求职对象。,112,如何送出人性化的员工福利？,1、忌不相干2、忌档次不匹配如果3、忌过量或过分少量4、忌价格透明,113,基于绩效的可变薪酬体系,基于绩效的可变薪酬有多种形式，包括期权期股、利润分享、节余分享、绩效奖金等。在很多高绩效企业，员工可以从生产或销售的收益和成本结余中得到分享。,114,菜单式福利，给员工吃颗定心丸,阅读讲义中有关“如何设计菜单式福利激励制度”文字材料。讨论菜单式福利案例1和2：作为HR经理人，在设计菜单式福利制的时候要考虑哪些因素？作为HR经理人，你还能设计出那些菜单式福利？我们该如何具体实施菜单式福利制设计？,115,如何激励并留住核心人才？,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,116,至少让人才为薪酬打拼,高工资往往能够给企业带来高素质的员工队伍（华为）。壳牌的储蓄投资计划，而不是发奖金、津贴和分红。存进储蓄基金后，员工还可以选择三种投资方式：购买公司的股票、存入摩根银行管理的权利基金或是存入固定利率的储蓄账户。对核心人才的高报酬激励会给企业带来更大的回报。对快速发展的企业来说，实施股权激励也是对核心人才一种有效的激励手段，这样做既减少了现金支出的压力，同时把核心人才的利益与企业的发展紧密捆在一起。,117,先增加利润还是先提高薪酬？,公司至少可以利用两个条件来提高薪酬：提高劳动生产率。开发新产品，抢占市场份额，用高科技产品增加盈利。,高薪的背后,如何用有限的激励成本实现最大激励效果？,薪酬是手段，激励是目的,118,实施全面薪酬战略,美国财富周刊的调查结果：一旦人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心更多的就会是自我价值的实现，以及令人满意的工作环境。“全面薪酬战略”：公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具，培训的机会，提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。,119,不要让激励成为祸患,未经本授课讲师的书面许可，任何机构和个人不得擅自引用或复制本课件。,120,加薪适得其反的员工激励？,按照公司的规定，每年的一定时期，会由主管对下属员工工作情况进行评价。伴随而来的是一个加薪的机会。在这里却发现一种很让人奇怪的现象：少部份被加薪员工一如继往地努力工作甚至更加拼命；但大多数员工，无论加薪与否，在这之后的一小段时期工作绩效反而降低。这是为什么呢？用“钱”激励大家的积极性，难道错了吗？,121,钱不是万能的,钱是一种利益，但利益不仅仅是指“钱”。钱只是为了满足人的基本需求，却不能成为包治百病的“万能方”。钱不是万能的，它会让人有激情，但如果总是这样激励他们，或会让人熟视无睹，或会让企业危机重重。如果员工们天天都激情四射，等待这个企业的，只能是失败，因为员工的激情也有蜇伏期。掌握了“生、长、收、藏”的规律，在应该有高潮时，就掀起高潮，应该进入蜇伏时，就要做到“潜龙勿用”。,122,高管激励需要“翻花样”,高管激励就是高薪养廉，会极大的增加企业的成本高薪并