欧莱雅的分销渠道管理研究.pdf

1 1 绪论 1.1 研究背景、目的和意义 随着经济全球化的不断发展及我国加入世界贸易组织，我国化妆品企业面 临着前所未有的机遇和挑战。机遇是指随着我国人民生活水平的不断提高，对 化妆品的需求也越来越大，化妆品行业发展态势良好，市场空间巨大；挑战在 于国际知名化妆品企业纷纷在我国设立生产基地并建立分销网络，而我国化妆 品企业无论在企业规模、资金实力、管理水平、研发能力等方面都难以望其项 背。 目前我国的化妆品市场是典型的本土市场国际竞争。根据化妆品行业的界 定标准，年销售额在一亿元以内的企业为中小型企业。按照这个标准，我国绝 大多数化妆品企业都是中小型企业，无论在规模、实力、品牌还是渠道网络方 面都与国际化妆品企业存在很大差距，高端市场已经被外资、合资品牌占据， 而我国几乎所有化妆品企业都只能在中、低端市场搏杀。我国不少化妆品企业 虽然拥有科技含量高、确切有效的产品，但由于不重视渠道建设，或在渠道建 设与管理上举措失当，渠道网络纷繁复杂。加之随着外资、合资品牌对中国低 端化妆品市场的逐步渗透，原来在中、低端化妆品市场尚有生存空间的许多中 小型化妆品企业将面临更为严峻的挑战。诚然，开发适销对路的新产品非常重 要，但是在开发出新产品之后如何将产品通过适当有效的渠道顺畅地送达消费 者手中，这将是我国多数化妆品企业急需解决的现实问题。 然而，由于分销渠道具有建立过程缓慢、建立后不易改变、企业对其难以 控制等特性，因此，对分销渠道的研究就显得极为重要。传统的分销渠道模式 正在受到基于价值链原理的分销渠道模式的挑战，中国本土的化妆品企业必须 用一种全新的思维模式来思考分销渠道的建设和管理。因此，在埋头苦干的同 时也抬起头来，看看这个行业的龙头老大，既是竞争对手也是学习榜样的世界 第一化妆品集团欧莱雅在渠道管理方面是怎么做的，是不是有什么好的经验可 2 以学习借鉴。 LOreal Group 欧莱雅集团是财富世界 500 强之一，世界著名化妆品生 产厂家，创建于 1907 年。历经近一个世纪的努力，欧莱雅集团的事业遍及 150 多个国家和地区，在全球拥有 283 家分公司及 100 多个代理商，欧莱雅集团在 全球还拥有 50, 491 名员工、42 家工厂和 500 多个优质品牌。 欧莱雅在中国的业务保持了持续、稳定、快速发展的良好态势。2009 年， 欧莱雅集团在中国大陆实现销售 81.8 亿元，较上年增长 17.6，连续第九年实 现两位数增长，占中国化妆品市场份额达 11.7%。并稳据欧莱雅集团全球十大市 场之列，同时也是亚太地区最大的单个市场。 同时，作为行业楷模和成功典范，欧莱雅的供应链管理、分销网络平台的 建设和重组也可以说是行业内的一本教科书。以下这组数据很能够说明问题： (1) 销售额：81.8 亿元人民币，销售增长 17.6%； (2) 库存金额增长为 13.5%，但库存天数减少了 1 天； (3) 客户订单满足率：96.8%，但物流成本只占销售额的 1.2%； 因此，本论文结合现代营销理论与供应链思想，以欧莱雅公司的分销渠道 的整合、规划和发展作为案例，分析并设计了基于供应链成本分析的分销物流 网络设计的模型，并且分享了欧莱雅在经销渠道合作伙伴管理上的经验。从而 为我国化妆品企业分销渠道的改进和完善提出一些可行的策略，帮助化妆品企 业加强分销渠道的凝聚力和竞争力，提高渠道的运作效率和效益，从而使得它 们能够更好地应对挑战。通过本文研究，希望能为国内化妆品企业提供一些分 销渠道改进和完善方面的系统性的参考。 1.2 本论文研究思路、方法和创新点 本论文着眼于在分销渠道基本理论和供应链成本分析的基础上，通过对欧 莱雅公司的经销商平台的规划，以及经销商管理经验的学习和研究，希望对各 化妆品企业的分销管理平台的设计规划和管理起到借鉴和帮助的作用，其中主 要内容集中在如下几个方面： 3 (1) 分销渠道概述。 介绍分销渠道的基本理论， 并分析流程与功能间的关系； 在此基础上提出化妆品分销渠道设计应考虑的影响因素，以及设计应遵循的原 则。 (2) 基于供应链成本分析的分销物流网络设计，模型建立。 (3) 欧莱雅公司的分销网络平台的研究。包括分销渠道现状调研，分销网络 重组，经销商商的选择等。 (4) 经销商的日常营运管理，包括信用控制、VMI 管理、信息管理等。 研究方法主要有： (1) 理论与实践相结合的方法 (2) 案例分析法 (3) 比较分析法 本论文的创新点： (1) 虽然基于成本最小化的分销物流网络设计理念，但在解决问题的思路 上，并不是将所有成本混在一起组成一个网络模型，从而对该模型的最小化求 解。而是站在每一个具体的点上看问题，提出假设和可选择方案，从而做出决 策。例如，在每个地级市进行“异地覆盖”和“本地覆盖”两种方案的成本比 较，从而选出最优方案。 (2) 建立了一个从实际业务出发，利用现有的历史数据作为参数的模型来进 行分销物流网络的设计，改变了以往有些物流网络模型比较理论化，参数较多 且不确定因素较多的特点。例如，模型中的物流量并不是以重量，而是以产品 支数作为计算单位，根据历史数据，将物流成本分摊到每一支产品上，并以此 作为整个计算的基础。 4 2 分销渠道概述 2.1 分销渠道的概念 分销（Distribution）一词是外来语，是指企业将产品所有权从生产者或商人 手中转至消费者手中的活动1。对于具体的分销渠道的定义，界内有多种不同的 看法。下面借用三种影响较大的定义来加以分析： 肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道的定义是：当产品从生产者向最后消费者或产 业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。该定义强调了商品流通 过程中所有权的转移，但对渠道的组织结构却没有反映。 美国市场营销协会在 1960 年给分销渠道下的定义是：企业内部和外部代理 商和经销商（批发和零售）的组织结构，通过这些组织，商品（产品或劳务） 才得以上市行销。这个定义只着重反映分销渠道的组织结构，而没有反映商品 从生产者流向最后消费者或用户的流通过程。 美国著名营销学家菲利普科特勒认为： “一条分销渠道是指某种货物或劳务 从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的 所有企业和个人” 。5。该定义则全面的反映了分销渠道的组织结构和商品流通 过程结构，比较科学地概括了分销渠道的实质。 分销渠道也叫“销售渠道”或“通路” ，指促使某种产品和服务顺利经由市 场交换过程，转移给消费者（用户）消费使用的一整套相互依存的组织。一个 企业的分销渠道成员包括产品（服务）从生产者向消费者转移过程中，取得这 种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。其中既有商人中 间商（他们取得所有权）和代理中间商（他们帮助转移所有权） ，还有处于渠道 起点和终点的生产者和最终消费者或用户，但不包括供应商、辅助商等12。另 外，分销渠道中除了生产者、消费者之外的所有渠道成员统称为分销商，在目 前的营销资料中出现的分销商、经销商、批发商、代理商和零售商均在分销商 范畴之内。 5 2.2 分销渠道的功能及流程 分销渠道对产品从生产者转移到消费者的过程中所必须完成的工作加以组 织，其目的在于消除产品（或服务）与使用者之间的矛盾。因此，分销渠道的 职能包括12：组织产品运输和储存的物流职能；为了转移所供物品的所有权， 就其价格及有关条件达成最后协议的谈判职能；收集制定计划和进行交换所必 须信息的研究职能；进行关于所供应物品的说服性沟通的促销职能；寻找可能 的购买者并与之进行沟通的接洽职能；使所供应的物品符合购买者需要的配合 职能；为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支出的融资职能；承担与 渠道工作有关的全部风险的风险承担职能。 上述职能构成分销渠道的功能集。这些功能必须被执行，焦点是由谁来执 行。制造商可以全部承担这些职能，也可以将其中一部分，甚至全部功能转给 中间商，问题在于完成这些职能的效率和效益。制造商对分销渠道成员及其所 承担的功能选择，必须充分考虑渠道功能的三个特点：它们都使用稀缺资源； 它们通常可以通过专业化而更好地发挥作用；它们可以在渠道成员之间相互转 换。 渠道流程是指渠道成员一次执行的一系列功能，是描述各渠道成员的活动 或业务的概念。一般来讲，广义的渠道流程包括实体流程（物流） 、所有权流、 促销流、订货流、支付流、洽谈流、融资流、风险流和信息流，其中物流、所 有权流、促销流是由制造商向消费者流动的前向流，订货流、支付流为后向流， 洽谈流、融资流、风险流和信息流为双向流。 分销渠道的功能通过渠道流程来完成，流程效率决定功能产出效率。分销 渠道的功能不可或缺，但可以由不同成员承担。同样地，渠道流程也不能缺少， 也可由渠道成员分别完成。事实上，分销渠道通常都要通过某类机构专门参与 一种或几种流程，形成一系列专业化的分工体系，以更有效地完成分销功能。 从管理角度看，分销渠道是一个大规模劳动分工系统。渠道成员参与不同流程， 相应地构成了分销渠道的一个个亚渠道，如所有权渠道、洽谈渠道、物流渠道、 6 融资渠道和促销渠道。这些流程渠道需要协调和协作。实践表明，制造商引入 新产品失败常见的原因是物流与促销活动缺乏配合，尽管市场促销有声有色地 进行，但运输延误和分销仓库不足却阻碍了终端零售点获得产品。6 2.3 分销渠道的设计 绝大多数的制造商都需要和市场分销中介机构一起，才能将产品更有效、 更经济地提供给市场，及时满足消费者的需要。全面分析影响分销渠道设计的 因素，确定分销渠道设计的原则，合理地设计分销渠道，对企业的生存与发展 至关重要。由于不同行业对各因素特性分析的侧重点和设计原则不尽相同，所 以下面主要分析化妆品行业的分销渠道设计。 2.3.1 影响分销渠道设计的因素 根据产品的消费特性，除了考虑目标消费者以外，分销渠道的设计受众多 因素影响，如产品、市场、消费者购买行为、制造商、竞争者等。 (1) 产品属性 产品单位价值越大或定位越高，要求的分销渠道路径就越短，以避免过多 的中间商盘剥利润，降低产品形象。如高级化妆品往往由厂家直供商场专柜和 大卖场或自建化妆品专卖店来销售产品。相反，产品单位价值越小或定位越低， 越需要密集布点，需要更多的网络成员来经营。如大众化化妆品常通过多级渠 道，利用较多的分销商来完成产品的分销工作。 新产品在进入期时为了保证覆盖市场的速度，依靠中间商打开市场；成长 期保证质量，有选择性地增加中间商的数量，同时建立自己的销售网络；成熟 期保证销量，最大限度地挖掘市场潜力；衰退期压缩分销渠道，维护好市场， 为新一轮的产品导入做准备。 时尚产品应尽可能缩短分销在途时间，尽早上柜，以免错过流行季节。式 样、款式变化快的化妆品（如彩妆类化妆品）较多采用直接渠道，以跟上时尚 的变化。具有特殊功能的化妆品（如紧肤用品、祛斑化妆品）需要美容专家提 7 供专业服务，多利用专卖店、美容院等渠道销售。季节性化妆品（如花露水、 膏霜类护肤品）应选择短渠道、宽渠道，以达到快速布点。10 (2) 市场特点 市场规模大，应采用较短、较宽的分销渠道；反之，则利用较长、较窄的 渠道形式。如，在一、二级城市可由厂家直供大卖场和连锁超市等大型零售商， 同时通过批发商来覆盖其它中小型零售网点。 潜在顾客分布面广，应采用较长、较宽的渠道；反之，则利用较短、较窄 的渠道。国内化妆品制造商常通过多级渠道、密集分销来覆盖农村市场。 (3) 消费者购买行为 当消费者的一次购买量大时可采用较短的分销渠道，如许多大型化妆品制 造商直接供货给大卖场和连锁超市等大型零售商，团体购买直接从厂家进货等。 购买频繁的产品宜采用较长而宽的渠道，以满足消费者的旺盛需求；相反， 购买频度不高的化妆品应选择较短而窄的渠道形式。如日常护肤品通常采用多 级渠道密集分销的方式，而祛斑类化妆品则通过较短渠道选择分销的方式来进 行产品的销售。 消费者购买产品的探索度越强，则分销渠道应越短越窄。如消费者在购买 高档化妆品时会花费较多时间和精力，因此可采取商场专柜、专卖店等形式来 销售产品。 (4) 制造商能力 制造商管理控制能力的高低是分销渠道设计的中心。管理控制能力高的企 业，尽量要在分销渠道的设计中体现管理的水平，可以采用短而窄的渠道形式； 管理控制能力较低，分销渠道的设计相对要比较粗放。如有些强势化妆品企业 在大中型城市设立销售分公司或办事处，实行厂商控制的垂直营销系统，大大 简化了产品的分销渠道。 化妆品企业的财务能力强，能够应付企业长期战略，则其分销渠道的设计 可以做全面部署，谋求长期的分销渠道效应，如大型化妆品企业可建立自己的 8 覆盖全国或大部分区域的销售组织或办事处等营销管理机构；若企业资源相对 缺乏，其分销渠道的设计就必须抓住突破点，建立区域性分销渠道。如中小型 化妆品企业因资金有限，首先只能依靠众多的区域代理商或批发商来开拓区域 市场，在此基础上进一步覆盖其他市场。 化妆品企业的产品种类、规格较少，一般可选择较长而宽的渠道，如通过 批发商及众多零售商等渠道，以尽可能地扩大销量。 (5) 竞争者特点 当市场竞争不激烈时，可采用同竞争者类似的分销渠道；若市场竞争异常 激烈时，则应另辟稀径，采取与竞争者不尽相同的分销模式。我国化妆品企业 众多，竞争非常激烈。在产品、促销严重同质化的严峻形势下，渠道创新显得 尤为重要。如药房、化妆品专营店、互联网等分销渠道正是在目前竞争态势下 应运而生的，并取得了良好的销售业绩。如可采化妆品在上市时没有走日化渠 道，而是选择进入药店，以低成本入市，完全避开了对手的拦截，取得了骄人 的销售业绩。12 2.3.2 分销渠道设计原则 针对化妆品行业，除了以上因素影响分销渠道的设计，我们还应循以下的 渠道设计原则： (1) 分销渠道的成员可以增减或被替代 分销渠道设计好后，并非一成不变，而应根据诸多市场和非市场因素，对 分销渠道的成员进行增减或替换，以使分销系统效率更高，更加适合企业当前 的情况，有助于企业的健康发展。 如某些化妆品企业在进入市场的初期，为了降低经营成本和风险，获得分 销商的全力支持，以及快速覆盖区域市场，常常选择区域独家代理制的产品分 销模式；而当该产品具有一定的市场占有率时，制造商为了进一步占领市场， 引进竞争机制，逐渐增加代理商或经销商的数量；当该产品成为市场领导品牌 时，制造商将眼光放的更远，已不仅仅满足于现有的渠道成员数量，而更加重 9 视渠道的质量和生命力，于是大刀阔斧地淘汰和删减代理商或经销商，扶持实 力强、经营意识先进的渠道成员。 (2) 分销渠道的所有功能不能增减 尽管分销渠道的成员可以增减或被替代，但是渠道的所有功能不能增减， 其所承担的功能必须在渠道中向前或向后转移，交由其他成员来承担。产品从 制造商经由中间商传递给最终消费者的路径是一个连续过程，若渠道功能随着 成员的增减而增减，则会形成渠道功能的缺失或重复，造成无法完成产品的传 递过程或渠道效率的低下，对企业的产品分销产生障碍。 (3) 共赢原则 化妆品企业与经销商、零售商等分属不同的利益主体，各自追求自己的目 标，在销售目标、经营理念、企业文化、销售政策等诸多方面存在着矛盾。企 业应努力与渠道成员建立客户联盟，充分认识到企业的成长优势和利润的最大 源泉在于与客户的紧密结合，实现共赢。用这种思想指导与渠道成员的合作关 系，就要充分了解分销商的真正需要，提出相应的解决方案，而不是被动地满 足其要求21。 (4) 选择并控制合适的终端 抓住终端，实际上就是和消费者面对面，消费者在哪里，分销渠道的触须 就必须伸到哪里，这是化妆品分销渠道设计的基本原则。同时应根据产品和市 场的变化发展，适时地对终端进行有效控制和优化。14 化妆品的销售终端主要有大卖场、商场、超市、专卖店、药店、便利店、 美容院、专营店等，化妆品企业应根据自身实力、产品特点、消费者特征、市 场竞争态势等合理地选择适宜并可持续发展的终端。规模大、实力强的企业可 将产品直接打入大卖场、连锁超市和化妆品连锁专营店等大型零售商；生产高 档化妆品的企业或欲树立产品形象的企业可通过商场专柜、专卖店来销售产品； 生产祛斑、祛粉刺等功能性化妆品的企业可选择药房、美容院等渠道；大众化 产品可利用超市、便利店等进行销售。 10 2.4 分销渠道的整合 当今世界企业环境发生了巨大的变化，市场的复杂性和不确定性因素增加， 用户的需求层次不断升级，且需求的个性化和多样化越来越突出。由于技术变 革速度加快，产品生命周期越来越短，新产品层出不穷，从而导致企业竞争加 剧；另一方面，随着世界经济全球化大趋势的形成，竞争的地域逐渐由区域转 向全球。在这种背景下，企业要想在市场中取得竞争优势，不仅需要对市场环 境的变化做出快速反应，而且要求企业合理整合内外资源，对分销渠道进行前 瞻性地创新，有效地提供顾客满意的产品和服务。 分销渠道整合，其核心就是用系统的、集成的观念指导分销渠道的建设， 通过渠道各种资源要素之间的创造性互补与交融，来提升渠道的市场快速渗透 力和竞争强度，从而促进分销活动的有效性、协调性和持续性。简言之，渠道 整合是一个互动联盟，它能通过优势互补，营造集成增势的效果，从而在纵深 两方面强化渠道竞争优势。 在现阶段，我国化妆品分销渠道网络是脆弱的，而通过渠道整合，有利于 实现渠道的整体优化，有效消除渠道冲突，实现 1+12 的增值效果。目前，渠 道整合趋势主要表现在以下几个方面： (1) 渠道扁平化与垂直化 产权制度造就产权型分销渠道，厂商或中间商努力地将交易由外部转移至 内部，大大消除了买卖双方的交易成本。长渠道逐步改造为短渠道，市场由中 间商操作为主逐步向厂商操作为主转变，不少经销商的快速壮大发展加速了对 区域、行业内其它经销商和二批商、三批商的兼并和垄断，渠道的扁平化和垂 直化进程将会加速。由一家具有实力的领袖式企业将逐步形成集各种优势为一 体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络 优势、信誉优势、公共关系优势等，达到成本最低化、优势最大化、操作规范 化的规模优势。 (2) 渠道集成与细分 11 随着竞争的日益加剧，许多新兴的分销形式应运而生，传统渠道已不能完 全满足市场的发展要求。此时，应将传统和新兴渠道完整地结合起来，充分利 用各自的优势，共同创造一种全新的经营模式。 渠道集成与细分应该从四个方面来理解：根据市场形势的变化和产品的 特征将单一的分销渠道逐步构建成多元化的分销渠道；将分散、无序、小规 模的分销渠道逐步改造为规模化、系统化、严密型的分销渠道；在兼并、整 合的同时进一步根据市场变化和产品对应消费者的服务需求细分渠道；在同 一分销渠道内要尽量进行产品多品种的整合，以提高渠道的利润率和利用率， 从而降低渠道费用达到利益最大化。 (3) 渠道品牌化和个性化 我们不应仅从现有渠道入手，单纯地进行评估和选择，而应该从产品及消 费需求入手，设计、创新、构建出具有产品品牌特征和自身特色的较理想的分 销渠道。如化妆品专卖店是一种塑造品牌和突出个性特征的重要的分销形式。 (4) 渠道注意力的转移 目前，制造商和分销商的注意力主要集中在零售终端，有“终端为王”一 说。但这只是被动的、战术层面的渠道策略，同时终端拼杀异常激烈，化妆品 制造商难以从根本上对消费者进行有效的引导和控制。因此，企业应逐步实现 营销组合 4P 向 4C 的转化，从关注终端逐步转移到关注消费者，真正实现“产 品向需求、价格向价值、渠道向方便、促销向沟通”的转变，有效地控制货物 的“流向、流量、流速” 。优秀的跨国企业的渠道模式已经给我们做出了现成的 榜样，如可口可乐分销渠道的 22 种模式主要是根据消费者的消费行为习惯和服 务要求来设计和构建的，其中还体现了渠道多元化和传统渠道的批发、直销、 自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等的渠道整合。18 (5) 渠道关系伙伴化 对分销商应实施伙伴关系管理，即互为合作伙伴，风险共当，利益共享。 只有这样，才能最大限度地统一渠道成员思想意识，减少渠道冲突，发挥出最 12 大的合作能量，实现渠道体系的利益最大化。由于目前化妆品市场渗透率不高， 市场空间巨大，不少实力雄厚的化妆品企业为了让消费者更方便快捷地购买自 己的产品，并不仅采用单一的渠道进行销售，而是充分整合渠道资源，通过大 卖场、超市、专卖店、便利店、互联网等多种渠道销售产品，以尽可能地扩大 市场份额。 2.5 供应链和分销渠道 供应链管理是一种有效的分销渠道创新方法，它强调以制造商为核心的供 应链一体化战略，建立供应链战略合作伙伴关系，强调通过合作最大限度地提 高客户满意度，通过增加产品的价值来将“蛋糕”做大，达到“双赢”乃至“多 赢”的效果。 供应链是由诸如供应商、采购商、制造商、运输商、分销商、客户和最终 消费者等一系列单元所组成的一个网络。在这个网络中，所有的组织相互依赖、 互相联结、共同为最终用户创造产品价值和服务。供应链管理则是以顾客为中 心，运用系统思想对整个供应链内各组织之间的物流、信息流、资金流进行计 划、协调和控制，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，以达到成本最低， 效率最高，从而提高企业的竞争优势。 与传统的分销渠道管理方式相比，基于供应链的分销渠道管理更为强调制 造商与渠道成员、渠道成员之间的合作。而且，随着实践的发展，企业界和学 术界对基于供应链的分销渠道管理有了更为全面和深刻的认识，并进行了很大 的创新。 2.5.1 供应链环境下分销渠道的特征 基于供应链管理的分销渠道管理具有以下几个方面的特征20： (1) 更高层次的整合 与以往的渠道关系相比，供应链企业间的战略伙伴关系能够实现更高层次 的整合，即不仅仅表现在操作层（如传统的购销关系）和战术层（如纯粹的物 13 流关系） ，而且表现在战略层次，他们有共同的战略目标与战略计划，同步进行 战略管理。 (2) 更广范围的合作 在合作范围方面，供应链企业间不仅仅在物流以及随之而来的资金流方面 相互融合，而且在信息流上高度集成。这些信息不仅包括操作层的物流、资金 流的信息，而且包括战术层与战略层的决策信息。因此，供应链企业间的战略 伙伴关系在交货、成本、资产管理等方面具有更高的优越性。 (3) 更好的协调性 战略伙伴关系是企业和渠道全方位、深层次的合作。首先，合作双方在战 略层次上高度一致；其次，战术层次上双方完美地整合；最后，在操作层次能 够跨企业实行横向、纵向信息交流。因此，合作各方能够做到及时、动态的协 调，从而保持更持久的合作效果。 (4) 更高的相互信任程度 良好的供应链企业间的合作关系以企业间相当程度的相互信任为基础。战 略伙伴关系一般是企业间多次反复合作的结果。其合作时间长，彼此能够深层 次地相互了解，并通过共同投资达到相互融合，因此该合作关系具有相当程度 的、对等的信任。 2.5.2 供应链战略对分销渠道的影响 在渠道组成结构中，制造商离最终消费者最远，直接与消费者共同相处的 是零售商和服务机构；而在市场推广过程中，代理商、经销商等中间机构在局 部细分市场的销售推广方面又是必不可少的。传统模式下渠道中交易的关系造 成了传统分销渠道的种种弊端。如果将上述渠道看作供应链的一部分，结局将 大不一样。制造商和各中间机构将是合作伙伴关系，基于共同服务于消费者的 原则，专注于协力开拓市场，属于一种共赢的模式。渠道作为供应链的一个重 要组成部分，通过物流、服务和信息沟通来促进系统的良性循环。在这个渠道 里，分销商不仅仅是制造商的客户，在更多意义上是制造商的合作伙伴，这是 14 供应链管理的基本战略思想。 (1) 集成思想的影响 集成是供应链战略的核心思想之一，对渠道来说，它有两个含义：一是把 渠道视为整个供应链系统中的一个子系统，通过信息、制造和现代管理技术， 将之与企业内、外部供应链有机地集成起来进行管理，达到全局最优；二是将 渠道体系中各要素进行优化整合即动态协调，使整体功能发生质的跃变，简言 之，即 1+12。集成战略的核心是用系统的、集成的观念指导渠道的建设，通过 渠道各种资源要素之间的交融，来提升渠道的市场快速渗透力和竞争强度，从 而促进分销活动的有效性、协调性和持续性。 (2) 以客户为中心 传统的渠道是以产品、以制造商为中心，其目标是把产品“推”向顾客； 而在供应链管理战略下，供应链的每一个节点的一切活动均是以顾客为中心， 其一致的目标是最大限度满足顾客需求， 并使总体成为最低25。 渠道是企业整个 供应链的一个环节，而且是最接近最终用户的环节，因而其关注的中心必然是 顾客，以顾客满意度为主要目标，而不是像传统渠道那样把分销商的需求置于 顾客需求之上。 (3) 建立伙伴关系 优越的渠道结构能够带来竞争优势。这就是为什么大量企业把各种能力综 合起来进行渠道安排的原因。企业只有通过与渠道范围内的业务伙伴的合作、 市场营销和物流的成功配送才能更好的实现目标。渠道成功的结果，是使每一 个参与者，包括制造商自身、其分销商和客户都可享受到利益回报。所以，企 业与分销商和客户的合作对供应链安排是十分重要的。 (4) 通过剔除非增值环节优化供应链 供应链管理的目的之一是通过业务流程重组实现供应链的优化，以提高效 率、降低成本。供应链上的每一个节点均存在服务需求，通过对该环节的服务， 实现产品的增值，同时剔除没有服务需求，不能实现增值的环节是实现供应链 15 优化的有效手段。现在，这一手段在渠道变革中得到广泛的使用，从而使渠道 呈现出明显的扁平化趋势。传统的渠道呈金字塔型，因其广大的辐射能力，为 供应商产品占领市场发挥了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场 营销环境下，这种金字塔型的渠道存在着许多不可克服的缺点：供应商难以有 效地控制销售渠道；多层结构有碍于效率的提高，不利于形成产品的价格竞争 优势；信息不能准确、及时反馈销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许 多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越 来越多。销售渠道缩短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点增多，增加了 产品的销售量。26 总之，供应链模式使企业在分销渠道的构成上转向与外部企业共建“链式” 结构，改变了传统企业分销渠道模式、提高企业渠道竞争力乃至整个社会商品 流通效率，这是分销渠道上的一个重要转变。 “链式”结构中，各个“节点”在 商品流转的功能上都是有机相联的，从而形成一个联动式的整体。 2.5.3 供应链环境下分销渠道的优势 供应链思想认为：制造商从采购原材料到向最终消费者提供产品，是一个 环环相扣的服务链，这一服务链没有企业内部资源和外部资源的区分，每一环 节都是基于同一个“以消费者为核心”战略利益目标的相互合作关系23。未来的 市场竞争将是供应链之间的竞争，而分销渠道是供应链中从制造商到消费者的 重要部分。在“以消费者为核心”的营销思想指导下，分销渠道是围绕消费者 建立起来的服务体系，它由消费者、零售商、批发商商、代理商、专门服务机 构、销售代表、服务代表、仓储运输机构及厂商等组成。 分销渠道的根本作用在于三个方面：产品、服务和信息沟通，它通过物流、 资金流、信息流三者的协调运行来实现制造商的市场目标，这也正是供应链思 想的精髓。 分销渠道中铺货失控、冲货、资金沉淀等等问题的出现都是因为没有秉持 共同合作、服务最终消费者的原则。由于缺乏合作和服务意识，简单地靠施加 16 压力和动辄以取消代理经销权相威胁，加上管理手段和信息反馈的滞后，导致 制造商无法进行战略监控。而在供应链环境下，制造商和分销渠道将是合作伙 伴关系，基于共同服务于消费者的原则，专注于协力开拓市场，属于一种共赢 的模式。 分销渠道作为供应链的一个重要组成部分，通过物流、服务和信息沟通来 促进渠道的良性循环，分销渠道通过执行物流、服务和信息沟通这三大职能实 现渠道的高效运作。制造商管理分销渠道的出发点将发生根本性转变，分销渠 道对于制造商和渠道成员的利益，将从眼前的利润扩展为包含远期发展的战略 利益。 17 3 基于成本分析的分销物流网络设计 化妆品物流受到销售模式的影响很大，主要有以下几种： (1) 渠道销售，企业通过经销商再到销售终端销售产品，这类企业面对的客 户其实是各个不同区域和不同品牌的经销商。 (2) 直供销售，企业直接向各种销售终端，比如零售超市、百货柜台、专卖 店等供货，而不经过任何经销商。这类企业面对的客户是众多的销售终端。 (3) 以上两种方式相结合，一家企业有的产品通过经销商销售，有的产品直 接面向销售终端。这类企业的客户既有经销商，又有销售终端。 在渠道销售模式下，化妆品企业的物流终端为经销商，经销商到终端的物 流由各个经销商自己负责。在直供销售模式下，化妆品企业的物流终端为销售 终端，企业负责整个链条的物流。在第三种销售模式下，化妆品企业的物流同 时拥有以上两种模式的物流。这三类物流基本上都可以称为分销物流。目前大 多数化妆品企业采取的都是分销物流。 在竞争日益激烈的今天，分销物流在市场经济中越来越受到人们的重视。 企业必须以市场为核心去适应环境，及时对市场做出反应，提高物流服务水平， 以低成本、快速度，在正确的时间、正确的地点为客户提供满意的产品和服务。 分销物流网络设计的首要问题就是物流成本问题，其成本构成的量化问题一直 是物流网络优化研究人员比较关心并且直到现在还没有得到很好解决的问题 11，本章节以网络当中的“点”和“线”为出发点，建立了一个成本模型，可 以很好地解决一般的分销网络成本优化问题。 3.1 问题描述和解决思路 分销物流网络是指产品在其所有权转移过程中，从生产领域进入消费领域 的途径或者从物流中心到经销商最后到达消费者的整个过程。以典型的两层分 销网络为例（如图1所示） ，要对其进行设计，通常需要做出两类决策：第一类 是经销商的定位，即在哪些候选点设立经销商；另一类决策是零售点的分配， 18 即决定每个零售点由哪个经销商提供服务，也即决定各个经销商的辐射范围。 最终要实现合理配置资源，提高效率，平衡各环节的物流能力，降低物流系统 的整体成本。 考虑一个供应销售企业集团，由于环境变化，决定重新规划设计分销配送 网络。经研究分析计算已知： (1) 区域内各销售渠道的零售点的数量； (2) 区域内各零售点平均销售数量； (3) 区域内各城市之间的距离； 在做模型的设计以及分析和计算之前，需要增加几个前提条件或者说假设 条件，简化模型的复杂度： (1) 唯一的配送中心，负责全国所有的经销商的货品配送； (2) 每个省至少有一个经销商； (3) 每个省会城市至少有一个经销商； (4) 经销商可以跨省配送； (5) 直辖市不参与到该网络中 现在需要优化、确定分销配送网络结构，找出最佳配送策略，在满足合理 19 的需求分配和必要的约束条件下，达到总的网络运营成本最小。为此必须解决 以下几个问题： (1) 对物流网络运营成本进行成本构成分析。 (2) 在成本构成分析之后，为各个成本构成进行量化。 (3) 成本分析比较，优化结果。 在对成本进行分析之前，我们先谈一下分销物流网络的成本分析比较思路。 我们把城市定义为三种类别： (1) 物流中心城市。即由本地经销商覆盖，并且覆盖周边城市 (2) 本地覆盖城市。从销售额和距离来看是可以考由本地经销商覆盖的城市 (3) 异地覆盖城市。即由别的城市的经销商异地覆盖 基于之前的假设，该分销网络是由每个省单独设计，再组合成为全国的分 销网络。 而在每个省的模型计算中， 先选择省会城市 （A 市） 作为物流中心城市， 再选择其他各地级市的另外一个（B 市） ，然后进行以下 2 个方案的成本分析比 较（第一次计算） ： (1) A 市的经销商覆盖 B 市的生意，我们称 B 市为异地覆盖城市； (2) B 市单独设经销商，覆盖本市生意，我们称之为本地覆盖城市； 从中我们会选择成本较低的方案作为网络设计的基础。接下来我们再选择 一个城市（C 市）进行“A 市覆盖 C 市”或者“C 市本地覆盖”这 2 个方案的成 本比较分析（第二次计算） 。以此类推 需要注意的是， 如果在第一次计算的选择结果是 B 市本地覆盖的方案， 则 B 市也会成为候选的物流中心城市，和 A 市一样在第二次计算中和其他各城市进 行成本分析比较。 经过数轮计算，最后每个城市都会和每个现有的或者候选的物流中心城市 进行方案比较，得到最后的计算结果，即应该在哪些城市设立经销商来覆盖全 省的生意是成本最低的方案，也就是这个省的分销物流网络。 整个计算可以通过微软办公软件 EXCEL 来完成，具体的计算步骤如下： 20 (1) 首先选择一个省 (2) 列出现有的物流中心城市 (3) 写入地理信息，主要是城市间的距离 (4) 写入各城市销售数量 (5) 写入各城市零售网点数量 (6) 本地经销商成本分析计算 (7) 异地覆盖成本分析计算 (8) 模型计算结果统计 (9) 成本比较，如果是候选物流中心城市，则回到第二步 最后，得出最终计算结果。 3.2 分销物流网络成本分析 由于目的是通过优化物流网络，使得整个分销物流网络的物流成本最小， 因而必须对物流网络成本进行量化，分析现存物流网络的成本组成，进而建立 成本函数，以期通过数学方法得到优化方案。 分销物流网络是一个涉及众多因素的系统，构成成分复杂，涉及仓储、运 输、人力资源、固定资产等，因此相应的成本因素同样也很复杂，按照通常的 划分，可以分为直接运营成本（主要为运费和仓储费） 、间接运营成本、人力资 源成本和固定资产成本等。 分销物流网络成本构成复杂，为了建模方便，有必要对其重新分类。如图1 所示， 按物流分销网络的构成来说， 可以形象地理解为由 “点” 和 “线” 组成 13 。 物流 “点” 代表组成物流系统的各种物流设施，主要指物流配送中心等，而“线” 则是指那些连结各个节点的货物运输或者实物配送等，因此分销配送物流网络 的成本也可以据此分为“点”成本和“线”成本。 “点”成本就是经销商运营成 本，包括仓储成本、固定资产成本和人力成本； “线”成本就是运输配送成本， 包括市内配送成本和外阜配送成本。 21 3.3 分销物流网络成本模型 在进行分销物流网络成本分析建模时，为了建模方便，往往根据上面的分 析，把分销物流网络系统的成本划分为外阜运输配送成本、本地运输配送成本、 经销商营运成本和经销商管理成本。 3.3.1 外阜运输配送成本 根据对物流网络成本的分析，在外埠配送过程和转储运输当中，除了货物 的配送量直接影响物流量之外，货物的配送距离也成为衡量物流量的一个重要 指标，也就是说，运输距离和货物的质量共同衡量了物流量的大小。而在化妆 品行业，通常并不直接以货物质量来进行物流成本的分析，而是折算到每一支 产品来进行分析，因此，我们可以通过现有的历史数据得出某品牌的单位配送 成本。当然，由于不同品牌的产品特性不同，因此，不同品牌的单位配送成本 是不同的，需要分别计算得出。 (1) 模型参数变量 F1：外阜运输配送成本； Q1：A品牌的配送支数（支） ，可由需求预测给出； Q2：B品牌的配送支数（支） ，可由需求预测给出； C1：A品牌的单位配送成本（元支公里） ； C2：B品牌的单位配送成本（元支公里） ； L：外阜配送距离（公里） ，即经销商所在城市与零售点所在城市的距离； (2) 目标函数 根据物流网络成本分析可知，外阜运输配送成本主要与物流量成线性关系， 于是可得外阜运输配送成本的数学模型： F1 = ClQlL + C2Q2 L + +CnQnL (3-1) 22 3.3.2 本地运输配送成本 本地运输配送成本的构成其实和外埠运输配送成本一样的，只是由于配送 距离相对较小，不是主要因素，因而物流量主要取决于货物的运输量，但考虑 到模型设计的简单化，我们采用和外阜运输配送成本一样的模型，只是配送距 离统一定义为10公里。 (1) 模型参数变量 F2：本地运输配送成本； Q1：A品牌的配送支数（支） ，可由需求预测给出； Q2：B品牌的配送支数（支） ，可由需求预测给出； C1：A品牌的单位配送成本（元支公里） ； C2：B品牌的单位配送成本（元支公里） ； (2) 目标函数 根据外阜运输配送成本的数学模型，可得本地运输配送成本的数学模型： F2 = 10ClQl + 10C2Q2 + +10CnQn (3-2) 3.3.3 经销商营运成本 经销商营运成本主要分为行政管理成本、仓储管理成本和运输管理成本等， 其中，行政管理成本包括办公租赁成本和行政人员成本，仓储管理成本包括仓 库租赁成本和仓储人员成本，运输管理成本包括运输设备成本和运输人员成本， 这些成本都与经销商的配送物流量成线性增长关系，但和配送产品的品牌无关。 (1) 模型参数变量 F3：经销商营运成本； Fa：行政管理成本； Fs：仓储管理成本； Ft：运输管理成本； 23 Fo：办公租赁成本； Fma：行政人员成本； Fw：仓库租赁成本； Fwa：仓储人员成本； Fv：运输工具成本； Fva：运输人员。 (2) 目标函数 经销商营运成本包括行政管理成本、仓储管理成本和运输管理成本三部分 构成，因此经销商营运成本模型可描述为： F3 = Fa + Fs + Ft (3-3) 式中， Fa = Fo + Fma ，Fs = Fw + Fwa ，Ft = Fv + Fva 3.3.4 经销商管理成本 经销商管理成本主要是指供应商对经销商的管理成本，由经销商的月平均 订单数量和订单处理成本共同构成，其中月平均订单数量和订单处理成本均可 以由历史数据获得。 (1) 模型参数变量 F4：经销商管理成本； Qpo：经销商月平均订单数量； Cpo：单位订单处理成本； (2) 目标函数 经销商管理成本由经销商的月平均订单数量和订单处理成本共同构成，因 此经销商管理成本的数学模型可描述为： F4 = QpoCpo (3-4) 3.4 实例模型 某化妆品集团根据集团的发展战略和在华业务发展的需要，决定对现有的 24 分销物流网络体系重新配置，优化经销商管理体系，实现整个分销渠道的扁平 化。为此，首先选取一个省（例如四川省）作为试点，根据成本最小化的原则， 对该省的分销物流网络再设计。 根据前面对分销物流网络的成本分析，物流网络总的物流成本包括：外阜 运输配送费用、本地运输配送费用、经销商营运成本和经销商管理成本。而在 一个特定的地区，首先考虑两个选择，即在本地设立经销商，覆盖本地生意， 或者由外地经销商覆盖本地生意。 如果在本地设立经销商， 则总成本F = F2 + F3 + F4，如果由外地经销商覆盖，则总成本F = F1，因此，总的分销物流系统网络成 本模型如下： Min F1，F2 + F3 + F4 (3-5) 而在由外地经销商覆盖的前提下，同样面临不同的选择，即由哪里的经销 商来覆盖。同样的，总的分销物流系统网络成本模型如下： Min F2 + F3 + F4，F2 + F3 + F4 (3-6) 根据历史数据和分销物流网络成本模型，我们可以得到最终的计算结果， 使得总成本最小。 该模型的最大特点在于用已知的历史数据来进行未来的分析设计，避免了 太多的不确定因素。我们将在下一章中，以欧莱雅集团的实例，进一步阐述根 据成本分析的分销物流网络设计的理论和实践。 25 4 欧莱雅的分销渠道管理研究 4.1 欧莱雅公司的背景介绍 LOreal Group 欧莱雅集团是财富世界 500 强之一，世界著名化妆品生 产厂家，创建于 1907 年。历经近一个世纪的努力，欧莱雅已从一个小型家庭企 业跃居世界化妆品行业的领头羊。欧莱雅集团的事业遍及 150 多个国家和地区， 在全球拥有 283 家分公司及 100 多个代理商，欧莱雅集团在全球还拥有 50, 491 名员工、42 家工厂和 500 多个优质品牌。作为全球最大的化妆品集团，欧莱雅 在近一个世纪的历程里，不遗余力地为满足世界各国人民对美的追求而奋斗； 同样肩负着这一崇高使命。 自 1996 年底进入中国市场以来，欧莱雅公司严格遵守中国的法律和法规， 依法经营，积极纳税。凭借先进的营销方式及对中国消费者及市场的准确把握, 欧莱雅在中国的业务突飞猛进，在全国各地创造了一万多个就业机会。目前， 欧莱雅已成为中国市场上最知名的跨国企业之一。种种迹象表明，中国对于欧 莱雅集团具有全方位的战略意义，体现在从研发、生产、销售到人员培训等价 值链的每个方面。 欧莱雅在中国的业务保持了持续、稳定、快速发展的良好态势。2008 年， 欧莱雅集团在中国实现销售 69.52 亿元，较上年增长 27.7，连续 8 年实现两位 数增长，并稳据欧莱雅集团全球十大市场之列，同时也是亚太地区最大的单个 市场。 短短十二年间，欧莱雅从零开始，在中国市场上的地位稳步上升，目前已 成为中国化妆品市场的领袖之一和中国最知名、最受尊重的跨国公司之一。 欧莱雅集团旗下 26 个国际知名大品牌中的 15 个已经在中国上市，另加两 个本土品牌，集团目前在中国的共有 17 个品牌，覆盖了大型百货商店、超市、 药房、高档专业发廊和免税店等各种销售渠道。 对科研创新的极端重视是欧莱雅集团取得成功的重要秘诀。为此，欧莱雅 26 集团每年的研发投资达年营业额的 3.3%，远远高于行业的平均水平。随着中国 在欧莱雅集团全球战略中的重要性的日益凸现，欧莱雅集团在中国的研发中心 于 2005 年 9 月在上海开业，这是继续巴黎、纽约和东京之后欧莱雅集团的又一 个创造力中心，专门从事对中国人皮肤、毛发以及中国原材料和配方方面的研 究和开发，旨在为中国及亚洲的消费者提供最好、最适合的护发、护肤和彩妆 等产品。此举进一步表明了欧莱雅集团对中国市场的长期承诺，也表明了中国 在欧莱雅集团全球版图中的重要性。 欧莱雅集团持续稳定的销售增长，有赖于其分布世界五大洲强大的生产和 配送网络。截止目前，欧莱雅集团在全球拥有四十二家工厂，生产各式各样的 化妆品，包括护肤、防晒、护发、染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品 和皮肤科疾病辅疗护肤品等。在欧莱雅工业部门的大家庭中，中国就占了其中 的三家工厂，分别位于上海浦东、江苏苏州和湖北宜昌。目前，在中国生产的 化妆品除供中国市场外，还出口到日本、韩国和东南亚