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机密 XX 环环保科技股份有限公司保科技股份有限公司 绩绩效考核管理制度效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月 目 录 第一章 总则.1 第二章 考核的组织体系.3 第三章 考核方法.3 第四章 年度考核.3 第五章 季度考核.3 第六章 项目考核.3 第七章 综合业绩、素质能力考核.3 第八章 绩效考核分值计算及应用.3 第九章 申诉及其处理.3 第十章 附则.3 附附录录.3 附录 1 具体指标含义.3 附录 2 公司总体考核流程图 .3 附录 3 项目系数因素定义表.3 附录 4 客户评价表.3 附录 5 综合素质能力考核维度、权重分布表.3 附录 6 申诉流程图.3 附录 7 申诉表格.3 _ -可编辑修改- 为了促进武汉 TC 环保科技股份有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、 现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司 整体经营业绩而制定武汉 TC 环保科技股份有限公司绩效考核管理制度（以下 简称”本管理制度”）。 第一章第一章 总则总则 适用范围 公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中 层及普通管理人员及各事业部员工 各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管 理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。 考核目的 1. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水 平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 2. 建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而 驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 3. 基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的 是不断地引导员工持续地改进工作； 4. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 考核原则 考核工作遵循以下原则： 1. 战略一致性原则 2. 绩效导向性原则 3. 指标多元性原则 4. 平等公开性原则 5. 利益相关性原则 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： _ -可编辑修改- 1. 薪酬分配； 2. 职务升降； 3. 岗位调动； 4. 员工培训。 _ -可编辑修改- 第二章第二章 考核的考核的组织组织体系体系 组织构成 公司考核体系的组织构成包括考核薪酬管理委员会、公司综合管理部、公司 计划经营部、各部门负责人。 考核职责划分 考核薪酬管理委员会 考核薪酬管理委员会作为非常设机构，是公司绩效考核管理的最高权力机 构，由公司高管层和综合管理部部长等组成，统领全公司考核工作，主要承担以 下职责： 1.公司绩效考核制度的审定； 2.最终考核结果的审定； 3.员工考核申诉的最终处理。 综合管理部 作为考核薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体 组织执行机构，主要承担以下职责： 1.拟订公司考核管理制度； 2.收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析； 3.对各职能部门、项目部、各事业部进行各项考核工作的培训与指导，协 助建立各岗位考核标准； 4.对各部门（单位）的考核过程进行监督与检查； 5.汇总统计考核评分结果； 6.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 7.对各部门（单位）的季度、项目、年度考核工作情况进行通报； 8.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 9.建立员工考核档案，作为绩效工资和年终奖发放、基薪档级调整、职务 升降、岗位调动等的依据； 10.根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施； 11.履行其他与考核相关的、应由综合管理部履行的职责。 计划经营部 1.负责经营计划目标的分解 _ -可编辑修改- 2.负责拟定关键业绩指标 3.负责分解确定具体指标数值 4.具体负责对市场营销部、事业部业绩指标考核 各部门负责人 具体承担以下职责： 1.负责本部门或各项目部考核工作的整体组织及监督管理； 2.配合综合管理部协调、处理本部门（单位）关于考核工作的申诉； 3.负责对本部门（单位）考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4.负责帮助本部门（单位）员工制定工作计划并确定考核标准； 5.负责所属员工的考核评分； 6.负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 7.履行其他与考核相关的、应该由部门正职，各事业部负责人履行的考核 职责。 _ -可编辑修改- 第三章第三章 考核方法考核方法 考核关系 公司考核工作由综合管理部门组织，相关职能部门参与。 各层级考核关系主要为单向考核，由直接上级进行考核。 公司所有员工每年由直接上级进行年度能力考核。 考核周期 针对不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同，除了公司 高管的年度考核是和薪酬直接相关以外，其他人员的年度考核只作为职务升降、 工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依据，但不作为奖金发放依据。 1.公司高层、各事业部负责人：年度考核。年度考核于次年一月十五日前 完成（或根据上年度财务决算完成时间确定具体时间）。 2.公司职能部门及各事业部员工：考核分为季度考核和年度考核。其中季 度考核于每季度结束后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十日 前完成。 3.项目部领导班子与项目成员：项目考核、完整项目周期考核相结合。项 目考核与项目部同步进行，完整项目周期考核在项目回款后根据项目 总体决算后 10 个工作日内完成。 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括关键绩效考核指 标(KPI)和工作目标完成效果评价(GS)。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的 考核维度、不同的测评指标。具体指标含义见附录 1 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不 同的考核人评价时的相对重要程度。单个考核指标在整体权重中不宜过大一般 不超过 30%，也不宜过小，一般不低于 5%。 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由直接 上级向被考核者解释、说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核 _ -可编辑修改- 维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 考核程序 1各考核主体对被考核人进行考核评分，其中计划经营部对市场营销部与 各事业部业绩指标进行汇兑反馈。 2各考核主体统计汇总被考核人的评分，将统计结果反馈到综合管理部。 3综合管理部将所有评定结果综合汇总后，上报考核薪酬管理委员会，审核 后反馈到各部门，分别由公司高层、综合管理部、各部门正职将最终考核结果反 馈给相关被考核人，并进行绩效面谈，使被考核人清楚上级对自己工作绩效的看 法，同时共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进的主要方式。 4总体考核流程图见附录 1。 综合管理部将季度考核（项目考核）结果作为确定员工的绩效工 资的依据。 （详见武汉 TC 环保科技股份有限公司薪酬管理制度） _ -可编辑修改- 第四章第四章 年度考核年度考核 年度考核范围 考核范围包括公司高管层成员、各事业部经理与市场营销部经理。 公司高管层考核 1考核维度 对高管层主要考核业绩，根据各领导职责分工的不同，确定能够反映各自重 要工作职责 KPI（关键业绩指标）、GS（工作目标完成效果评价），再依据各考核指 标的相对重要性确定不同的权重； KPI(关键业绩指标)又分为效益类、运营类、组织类指标，总裁不设组织类指 标。 2考核权重 KPI 指标占总考核的 80%，GS 指标占 20% 其中，效益类关键业绩指标权重分配：总裁 5060%；副职 30-40% 运营类关键业绩指标权重分配：总裁（2030%）；副职（30-40%） 组织类权重分配：副职（10%） 3考核时间 年度考核在年度结束后 15 日内完成。 4考核主体与所占权重 高层副职由总裁进行考核，组织类指标总裁所占权重为 50，其他同级所 占 50，权重相同。 5考核结果应用 高管人员的薪酬由基本年薪、绩效年薪和年度超额奖金三部分组成。考核结 果与绩效年薪直接挂钩。 各事业部负责人、市场营销部经理（含副职）考核 1考核维度 根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的 KPI（关 键业绩指标）和 GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重 _ -可编辑修改- 要性确定不同的权重； KPI（关键业绩指标）又分为效益类、运营类、组织类指标。 2考核权重 依据各事业部的定位和特点确定不同的考核指标权重。 1KPI 指标占总考核的 6080%，其中组织类指标占总考核 20 2 GS 指标占总考核 2040%。 （三）考核时间 年度考核在年度结束后 15 日内完成。 （四）考核主体和所占权重 1.效益类、运营类指标由计划经营部考核 2.组织类指标部门正职由直接分管领导、计划经营部与市场营销部组织考核， 权重分别占 40、30、30。副职由正职考核，权重占 100%。 3.GS 指标由直接上级考核 （五）考核结果应用 薪酬由基本年薪、绩效年薪和年度超额奖金三部分组成，考核结果直接与绩 效年度薪挂钩。具体绩效考核分值计算及应用见第八章。 第五章第五章 季度考核季度考核 季度考核范围 季度考核适用于公司职能部门员工和各事业部非项目人员。 公司职能部门负责人（含副职）考核 考核范围包括公司机关职能部门负责人。 1考核维度 根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的 KPI（关 键业绩指标）和 GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重 要性确定不同的权重； KPI（关键业绩指标）又分为效益类、运营类、组织类指标。 2考核权重 计划经营部、综合管理部、财务审计部、技术中心几个部门 KPI 指标占 50，GS 指标占 50 为了体现公司层面的利润中心功能定位，所有部门负责人的效益类指标占 KPI 的 20%。 _ -可编辑修改- 组织类指标统一占总指标的 10。 3考核时间 季度考核在季度结束后 5 日内完成。 .4.考核主体和所占权重 组织类指标，部门正职由公司高管层和相关同级部门正职考核，各考核主体 所占权重相同。副职由正职考核，权重占 100%。 其余指标，都由直接上级考核。 5考核结果应用 考核结果直接与业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。 公司职能员工（包括各事业部员工）考核 考核范围包括公司机关普通员工。 1考核维度 根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的 KPI（关 键业绩指标）和 GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重 要性确定不同的权重； KPI（关键业绩指标）又分为运营类、组织类指标。 2考核权重 对于一般员工，一般性的工作任务、临时性、定性的工作相对负责人偏多， 故 GS 指标增大。 普通员工均不考核效益类指标。 KPI 指标占.30，其中组织类指标统一占总考核的 10。 GS 指标占 70。 3考核时间 季度考核在季度结束后 5 日内完成。 4考核主体和所占权重 所有指标都由直接上级考核，权重 100。 5考核结果应用 考核结果直接与业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。 _ -可编辑修改- 第六第六章章 项项目考核目考核 项目考核范围 参与项目的管理人员、技术人员接受项目考核。 项目考核的类型 项目考核分为项目阶段考核和完整项目周期考核，项目阶段原则上根据项 目清晰的时间段划分。完整项目周期考核对项目领导班子而言，依据回款和项目 申请结束划分。 项目考核准备 项目标后预算是项目的成本目标依据，是项目考核的关键，预算标准的制定 由计划经营部负责，具体的预算过程由各事业部负责，公司计划经营部负责审核。 项目系数的确定，是衡量项目难度与项目经理责任的一个重要指标，具体的 由各事业部负责组织专家确定，公司计划经营部负责审核。系数评审表格见附录 3 项目回款 对项目执行严格的回款监控和统计 在项目合同签订后，财务部记录项目有关回款的相关内容，如收入额、回款 时间、阶段等。 每次项目阶段回款后，项目经理通知财务部门。财务部门取得回款确认凭证 后，统计项目回款额。项目阶段回款与项目班子的阶段奖金挂钩，即回款后发放 本阶段的绩效工资。 项目最终的回款与项目班子的项目结束奖直接挂钩，即最后一笔项目款回 来后完成决算兑现结束奖（项目成本节余提成）。 对于因特殊原因、出于非经济因素考虑而承接的项目，如确实存在客观原因而导 致回款有难度的，可由考核薪酬管理委员会特批。 客户满意度评价 在项目阶段结束时，由客户主要负责人对项目进行评价。事业部组织客户评 价工作，并提交到计划经营部和综合管理部备案。客户评价表格见附录 4 客户评价结果是项目主要人员考核指标的组成部分，直接影响其项目绩效 _ -可编辑修改- 工资。 项目阶段考核 1考核维度 项目经理设置运营类、组织类 KPI（关键业绩指标）与 GS 指标 根据其他岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的 KPI（关键业绩指 标）和 GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定 不同的权重； 2考核权重 项目经理的 KPI 指标中运营类占总考核的 50%，组织类指标占 30%，GS 指 标占 20%。 设计总师 KPI 指标占 50（运营类占 30，组织类 20），GS 指标占 50。 施工经理的 KPI 指标占 60（运营类占 40，组织类 20），GS 指标占 40 3考核时间 项目阶段考核在阶段结束后 5 日内完成。 .4.考核主体和所占权重 项目经理运营类指标由事业部考核，副职由项目经理考核 项目经理的组织类指标中客户满意度由客户评价占 10，公司计划经营部 考核占 10，事业部占 10%。 设计总师、施工经理的组织类指标客户满意度由客户评价占 10，项目经理 考核共占 10。 （五）考核结果应用 考核结果直接与项目阶段业绩薪酬挂靠，项目阶段奖金阶段奖金基数考 核系数项目系数，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。 项目完整周期考核 1考核维度 基于项目的成本中心定位，在项目结束后对项目的完整项目周期考核重点 在于成本。 2考核时间 项目决算、审计结束后 5 日内完成。 3考核主体和所占权重 计划经营部做为考核主体组织考核，财务审计部、事业部配合提供数据。 _ -可编辑修改- 4考核结果应用 比照目标成本，成本节余结果直接与成本节余奖挂靠。具体规定见公司项 目管理制度。 _ -可编辑修改- 第七章第七章 综综合合业绩业绩、素、素质质能力考核能力考核 综合业绩、素质能力考核 考核范围包括所有在岗员工，脱产学习一年或一年以上的不参与综合素质 能力考核。员工的综合业绩、素质能力考核的结果，不参与业绩工资的分配。 员工综合素质能力是指根据企业发展的整体要求，员工所在岗位需要发展 的能力与知识。考核由综合管理部负责组织实施，各部门负责人具体操作。 考核维度 分为综合业绩和年度综合素质能力。 综合业绩直接取个人季度（阶段）考核平均数。其中适合年度考核的人员取 年度业绩数值。 年度综合素质能力分为专业能力和一般能力，专业能力是指完成个人职责 范围内的工作所需具有的专业技能，一般能力是指不同层面的员工所需具有的 一般能力，如沟通能力、计划和执行能力、管理能力等。 2考核主体及考核权重 考核主体由综合管理部操作进行，其中综合业绩权重占 70，年度综合素质 能力占 30，具体公式： 个人年度考核综合得分=（综合业绩分值70） + 年度综合素质能力分值 30。 年度综合素质能力考核主体由各直接上级进行，项目部员工均由以前所在 职能部门和各事业部上级考核。依据不同岗位能力要求特点确定不同的能力考 核指标权重。具体参见附录 5 3考核时间 年度综合素质能力考核在年度结束后 15 日内完成 4考核结果应用 综合管理部根据考核结果得分，将考核结果应用于员工晋升、员工职业生涯 _ -可编辑修改- 设计、员工培训计划制定。具体方案见第八章考核分值计算及应用。 _ -可编辑修改- 第八章第八章 绩绩效考核分效考核分值计值计算及算及应应用用 关键业绩指标（KPI）分值计算： KPI 业绩分值=100+（KPI 完成值- KPI 基本目标值）（KPI 挑战值- KPI 基本 目标值）10030% 对于没有设立挑战值，而目标值为正数的增长类指标：KPI 业绩分值=KPI 完 成值KPI 目标值100 对于没有设立挑战值，目标值为负数的增长类指标：KPI 业绩分值=100+（1- KPI 完成值KPI 目标值）100 为真实反映被考核人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影 响综合业绩分值，根据业绩工资综合业绩分值 130 分封顶的规定，在计算单项业 绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以 30%的办法进行修正。 当 KPI 业绩分值超过 130 分时，按 130 分计算；小于 0 分时，按 0 分计算；在 0130 分之间，按实际分值计算 工作目标完成效果评价分值计算 （GS）完成分值=(100+(Gs 完成分值2)10030%)Gs 权重 GS 目标完成得分是由考核主体对每一项工作目标给出的评级分（13 分）；第一级为 1 分；第二级为 2 分；第三级为 3 分，GS 目标分是刚好完成工作目 标时的得分，即 2 分。 综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有 效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。 综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果 得分得出。 综合业绩分值（包括公司的季度考核和项目阶段考核）计算公式为： 综合业绩分值=（KPI 业绩分值KPI 权重）+GS 完成分值GS 权重 业绩考核结果应用 业绩工资确定原则： 1、业绩工资分配系数制定的基础是各岗位的相对价值大小。不同岗位的奖金 分配系数不同，体现公司奖金分配向责任重、风险大、工作量重、知识技能要求 _ -可编辑修改- 高、环境艰苦的岗位倾斜的原则。 2、业绩工资分配系数根据 TC 公司岗位评价的具体结果确定，具体值参见薪 酬制度 3、当岗位主要工作职责发生变化时，由公司考核薪酬管理委员会重新核定岗 位的价值，调整该岗位的业绩工资分配系数；当公司出现新增岗位时，可由公司 考核薪酬管理委员会核定该岗位的价值或对该岗位进行重新的价值评估，以确 定该岗位的业绩工资分配系数。 考核系数的确定及计算方法： 1、考核系数根据考核结果确定。考核分数对应的考核系数计算方法如下： 考核分数低于 A 分(0A100)A 分以上 考核系数0 (分数-A)/(100-A) A 为考核系数起点值，在 0100 之间取值，代表公司最低应该完成目标的程 度，即及格线。考核分数在 A 以下，视为严重不合格，因此不计发浮动工资。 例如：若取 A 为 80， 考核得分为 70 分，则考核系数为：0 考核得分为 90 分，则考核系数为：（90-80）/(100-80)100%=0.5 考核得分为 120 分，则考核系数为：（120-80）/(100-80)100%=2 A 值的大小，反映了对下属的管理力度的倾向性，A 值越大，则要求越严格。 同时，A 值也取决于考核目标设定的精确性，目标设定越合理，则 A 值可能越大。 为了便于与企业历史情况接轨，在本方案实施时公司取 A 值为 0。则考核分数与 考核系数的关系如下： 考核系数分数/100 随着管理水平的提升及公司考核指标精确程度的提高，则可将 A 值逐步提 高，例如 A60。则考核分数与考核系数关系如下： 考核分数低于 60 分60 分以上 _ -可编辑修改- 考核系数0 (分数-60)/(100-60) 综合业绩、素质能力考核的计算方式： 年度综合素质能力考核 考核得分采用 3 分制评分方式：优良为 3 分、合格为 2 分、不合格为 1 分。第 一级为未达到预期，不合格：被考核人在本考核指标上的表现低于合格水平，没 有达到预期，未表现出任职该岗位应有的能力。 第二级为达到预期，合格：被考核人在本考核指标上的表现等于合格水平，达 到预期目标，表现出任职该岗位应有的能力。 第三级为超出预期，优良：被考核人在本考核指标上的表现远超出预期目标， 表现超出了预期目标所要求的能力。 分值等于各项指标得分乘以权重之后的和 年度综合素质能力分值=(100+(单项指标考核得分2)10030%)单项指 标权重 年度考核的具体得分示例为： 个人年度考核综合得分=（综合业绩分值权重） + 年度综合素质能力分值 权重。 综合业绩、素质能力考核结果应用 考核综合分值在 120130 之间的为优秀；综合分值在 100120 分之间的为 良好；综合分值在 80100 分之间的为合格；综合分值低于 80 分的为不合格。(若 考核结果拉不开差距，可以采取强制分布方式，同一职系内部按考核得分排序， 前 5%为优秀、前 15%5%为良好，后 5%为不合格) 。由综合管理部根据员工年 度考核的结果评出。作为职务升降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依 据。并作为调整其“岗位薪酬档级”的依据，但不作为奖金发放依据。具体描述如 下： 员工薪酬调整 _ -可编辑修改- 具体规定见武汉 TC 环保科技股份有限公司薪酬体系设计方案 员工晋升 年度综合绩效考核结果是综合管理部决定员工是否晋升的主要依据。 对于公司内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度综合绩效考核结果 为合格的员工具有申请的资格。 综合管理部将公司内部竞聘和上级指定人员晋升的结果，提交公司总 裁审批。 总裁综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单 综合管理部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋 升者 员工培训 综合管理部需要将公司全体员工综合素质能力的考核结果整理成册， 在年度绩效考核结束后 20 天内，根据全体员工综合素质能力状况，经 过培训需求调查，制定全体员工年度培训计划，上报综合管理部部长、 分管副总裁审批 每季度综合管理部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的 员工职业发展 各部门根据员工的个人业绩得分和能力得分，对员工进行个人职业 发展规划指导。 综合管理部主导，各部门负责人配合，根据公司全体员工业绩考核结 _ -可编辑修改- 果与综合素质能力的考核结果，在考核结束 20 天内提出员工的职业 发展规划指导。 综合管理部部长审批员工职业发展规划指导后，由综合管理部安排各 部门具体实施。 特殊情况处理 1 处分 纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度 综合绩效考核结果成绩是决定是否对员工实施处分的依据 2 工作调动 年度综合绩效考核使被考核人与综合管理部充分了解员工的工作业 绩与工作能力，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提 高工作业绩，该员工可在年度综合绩效考核结束后 1 个月内提出工作 调动要求，经部门负责人同意并获得总裁批准后予以实施 3 辞退 根据员工综合业绩、素质能力考核结果，对于考核成绩没有达到公司 要求的员工，公司可以终止与员工签订下年度劳动合同 部门负责人向总裁提交员工辞退报告，经总裁审批后由综合管理部 负责签发员工辞退通知 辞退工作应在年度考核结束后 30 天内完成 _ -可编辑修改- 第九章第九章 申申诉诉及其及其处处理理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合管 理部申诉，考核薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合管理部是 考核薪酬管理委员会的日常办公机构，负责一般申诉的协调、处理。 提交申诉 员工以书面形式向综合管理部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 申诉受理 申诉受理 综合管理部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于 申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由综合管理部对员工申诉内容进行调查，然后与员工 所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，综合管理部上报考核薪酬管理委员 会处理。 申诉处理答复 综合管理部应在十五个工作日内明确答复申诉人；综合管理部不能解决的申 诉，应及时上报考核薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核薪酬 管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通 知申诉人。 申诉流程 申诉流程详见附录 6。 _ -可编辑修改- 第十章第十章 附附则则 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个 人，不予公布。 本管理制度由综合管理部负责解释、修改和调整，由考核薪酬管理委员 会批准。 本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵 触的规定一律以本管理制度为准。 本管理制度自 年 月 日起颁布实施。 附附录录 附附录录 1 具体指具体指标标含含义义与与应应用用 关键业绩指标(KPI)考核是指通过量化关键业绩指标来衡量被考核人 完成主要生产经营活动效果的一种考核方法。由考核人决定并由被考核人所认 同，一般分为效益类、运营类、组织类指标。项目部根据成本中心的定位，暂不设 立效益类指标。 1、效益类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反 映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。 从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，公司层面中层管理 人员都应考核效益类指标。但项目部定位于成本中心，不设此指标。 2、运营类指标是衡量利用营运手段实现本部门及岗位生产经营目标的指 标。 3、组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环 境、保持良好的沟通、协作的企业文化的指标，主要包括客户服务满意度、内部 服务满意度等。 4、关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指 标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成预算计划所 对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高 期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司 总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重 点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。 5、关键业绩指标，由计划经营部牵头，各部门会同公司分管领导共同设计 和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出， 听取考核主体和被考核人意见后，由计划经营部审定。考核指标和指标值每年核 _ -可编辑修改- 定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调 整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为 准。 工作目标设定（GS）指标：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考 核人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情 况的考核方法，一般适用于职能部门管理人员、党群领导。 1、工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工 作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望 和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充， 构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。 具体设定时，考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和 帮助，指导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成 一致意见。 2、评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。 评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核 人一致认同。 3、评估权重的确定。工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目 标设定（GS）的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越 大，权重就越高。 4、评估级别的确定。评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为 三级。 第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到 目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了本部门（单位）整体业务目标的实现； 未表现出任职岗位应有的个人素质能力。 第二级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标； 在少数领域的表现超出了设定的目标；为本部门（单位）工作目标设定（GS）做出 了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 _ -可编辑修改- 第三级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出 预期目标；成功完成了额外的工作，并为本部门（单位）工作目标设定（GS）的实现 做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。 5、关键业绩指标，由综合管理部牵头，各部门会同公司分管领导共同设计 和选择；由综合管理部审定。 业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩 指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成 分值是以考核主体的评级实现的。 _ -可编辑修改- 附附录录 2 公司公司总总体考核流程体考核流程图图 考 核 申 述 程 序 启动考核 考核薪酬管理委员会综合管理部考核主体 对被考核人评分 审批 是 否 被考核人 确定考核系数汇总考核结果 并上报 理解考核结果 接受与否 考核结束 否 是 反馈考核结果 给当事人 _ -可编辑修改- 附附录录 3 项项目系数因素定目系数因素定义义表表 项目名称： 项目类别： 评审因素参考分数评审得分说明 3000 万4050 10003000 万3040 5001000 万2530 项目金额（40 分） 500 万2025 技术难度较大，有重大 难度或较多技术难题 需攻关 2030 技术难度中等，有一般 难度或多个技术难题 需攻关 1520 技术难度较小，只有较 容易突破或少数几个