外资银行管理模式.ppt

版权所有-陈庆生,外资银行经营管理模式,版权所有-陈庆生,外资银行经营理念与营销策略选择外资银行组织结构客户关系管理客户经理绩效管理市场策略提问答疑,内容,版权所有-陈庆生,外资银行经营理念与营销策略选择,内容,香港银行业发展,存款阶段贷款阶段投资阶段理财阶段-每个市场有其独特性，但同时和其它市有相类似的特性。,版权所有-陈庆生,以对私业务为例:,境外银行零售业务产品的演变过程,版权所有-陈庆生,存款阶段,60年代70年代末：市场变化：香港经济起飞个人储蓄比率高银行垄断对公业务：利差较阔针对大型企业提供贸易贷款对私业务：贷款审慎以吸纳存款为主营销网点变化：人海战术，网点以便利为主营销手段：单一产品供应市场主导，银行家销售信贷分析：关系，资产负债表现规模,版权所有-陈庆生,贷款阶段,80年代：市场变化：中产阶段出现银行需要渠道释放头寸开始争夺中小企业市场外资银行进入对公业务：开发中小企业贸易融资贷款大型企业：营运资金贷款对私业务：中产为主的各类消费贷款贷款名额名目增加营销网点变化：继续以网点竞争开始选择重点区域置网点以交流，而非便民为主。营销手段：信贷经理制度贷款产品加有款套餐信贷分析：资产负债表配合损益表分析重视财务比率,版权所有-陈庆生,投资阶段,90年代：市场变化：客户意识提高银行开发非利益业务利差收窄外围市场出现银行角色中介人中止。和国际接轨对公业务：银行从资金提供人变为金融咨询人银团市场兴起客户直接发债，二手票据市场对私业务：非银行金融机构进入投资组合为主金融咨询服务以卡管户口产品套餐；关键产品；桥梁产品；高利产品,版权所有-陈庆生,投资阶段,营销网点变化：网点设置规模拓大配合ATM，电话理财营销手段：客户经理银行开发第三利润中心信贷分析：现金流分析口袋分析管理：转让价格采用风险资产回报率作评估,版权所有-陈庆生,理财阶段,2000年开始：市场变化：97年金融风暴2000年7月利率市场银行额度整合市场策略调整对公业务：电子银行衍生工具产品环球现金管理ERP方案企业银行配合资金产品企业理财服务对私业务：财富管理客户为本VIP行销以户口管卡,版权所有-陈庆生,理财阶段,营销网点变化：BRICK=CLICKmodel客户细分营销手段：网点规模大小背弛减少柜台VIP行销中心虚拟客户接触界面价格复合化信货分析：资金流分析非财务比率分析资料挖掘datamining管理：平衡计分卡，EVA,版权所有-陈庆生,银行业发展趋势,版权所有-陈庆生,II.外资银行组织结构,内容,版权所有-陈庆生,银行结构香港本地银行I,股东大会,董事局,首席执行官,部门主管,部门主管,部门主管,部门主管,个人银行証券保险,企业银行机构银行,资金资产管理投资银行,人力资源法律操作,版权所有-陈庆生,分行网络-香港本地银行II,分区支行,支行II,支行III,支行IV,支行I,由支行行长带领:按地域,产品,功能划分,按产品划分:贷款,存款,信用卡,按揭,保险,资金,股票综合理财户口,版权所有-陈庆生,银行结构美资银行,董事局,管理队伍,管理队伍,战略企业单位,战略企业单位,战略企业单位,管理队伍,董事总经理,高级副总裁,副总裁,助理副总裁,经理,方案提供,产品开发,交叉协条管理,版权所有-陈庆生,银行结构日资银行,集体领导,总部,支店长,次长,贷款一部,贷款二部,银团贷款风险参予贷款管理,中小企业贷款工商银行部柜台管理,FixedincomeF/Xmoneymarkettreasurysales,次长,资金部,AdministrationITHRaccounting,行政,版权所有-陈庆生,银行结构欧资银行,总部,区域总部,国家经理,分行,分行,分行,子公司,子公司,証券,投资银行,资产管理,银团贷款,综合客户管理小组,版权所有-陈庆生,總部,個人銀行部,企業銀行部,投資銀行部,-財務-人力資源-營銷-風險-操作平台-公关,-信貸及銷售服務,-業務銷售-現金銷售-貿易銷售-產品管理-CRM,-全球市場-外匯-利率-定息-資本市場/銀團-企業顧問,個人银行部主任,企業银行部主任,投資银行部主任,分行,-跨國企業,后勤平台,-信用卡-按接贷款-消费贷款-汽车贷款-理财组合-产品开发,SCS,产品经理,版权所有-陈庆生,版权所有-陈庆生,国际金融业的现状和发展趋势,过去美国金融业发生了转变：混业经营,花旗集团、摩根大通集团、汇丰集团为代表的全球性金融集团出现，为客户提供一站式服务；以客户为中心的最高经营指导思想，在标准化的基础上为客户提供量身定做的产品和服务；不断调整和优化资产负债结构，中间业务的比重不断上升；市场营销、风险管理、客户服务、财务计划等精细化管理策略；自动化加智能化的计算机系统；银行之间合并加剧,发展核心竞争力变得越来越重要,版权所有-陈庆生,美国头十大银行控股公司（集团）15年变化,经过十几年的快速改进，美国银行业在盈利能力和资本积累上有了翻天覆地的变化美国银行机构目前具有极强的核心竞争力,版权所有-陈庆生,以客户为中心的经营理念,银行的经营原则：根据客户的特点对客户进行细分银行以满足客户需要为前提设计和提供金融产品和服务银行内部加强合作高度强调“终生价值”的重要性,版权所有-陈庆生,价格细分,个人银行部,资金部,对公部门,拉存款0.72%,价格转移1.62%,价格转移4%,提供贷款5.51%,版权所有-陈庆生,利率分层:按时间划分,如分开建筑期和操作期加上财务承担比率,如最低流动比率,最高负债资本比率引进安排费用,承诺费用,前期费用等等按客户使用量跟口袋大小细分客户,价格细分,版权所有-陈庆生,五大模块:客户产品流程风险后勤,版权所有-陈庆生,Relationshipmanager客户经理,Withcreditmanager:跟信贷经理的关系supplycustomerinformation提供客户资讯ongoingcontrolandmonitoring持续监控recommendcreditreports推荐信贷报告recommendadjustmentincreditfacilities推荐信贷额度改动assinglewindow单一销售窗口packageproductsintosolution把产品包装成为方案,版权所有-陈庆生,Creditmanager信贷经理,Customertorelationshipmanager=problems客户对客户经理而言=1个难题relationshipmanager=creditmanager:creditneeds客户经理跟信贷经理配合,寻找客户信贷需求:现金循环需求,资产转换需求,贸易融资需求,项目融资,透支额度creditmanager-riskmanager:bankinglimits信贷经理跟风险经理配合:拟订信贷额度riskmanager:approvelimits风险经理:批准额度,设定额度使用的限制(每一笔交易最高限额,额外抵押品,财务承担比率,强制和禁制的规定loanadministration:followupdocumentationandfunding贷款管理:跟进文档和输入额度treasury:funding资金部:提供头寸relationshipmanager/creditmanger:ongoingcontrol,版权所有-陈庆生,Productmanager产品经理,Customer-relationshipmanager:problems客户对客户经理而言=1个难题relationshipmanager-productsalesmanager:solutionneeds客户经理+产品经理:为客户提供方案productsalesmanger-productdevelopmentmanager:productneeds产品经理把方案提供给产品开发经理:产品开发经理开发产品productdevelopmentmanager-operations:feasibility,costandacceptance操作经理对产品进行核算,可行性,成本,质量,和接受程度产品经理负责跟踪产品退出后毛收入增加情况客户关系主任负责统计数据,以便把客户跟市场细分项目经理负责在预定的人/天数去把产品开发出来,版权所有-陈庆生,产品经理的主要职能,负责新产品的开发：市场分析，产品分析，客户分析。设计产品的具体操作程序当地法规及银行内部守则的依从负责产品的利润/成本分析负责产品的市场推广计划、销售、利润、并定期不断检视该产品，保证其利润不断增长，维持市场地位，直至该产品退役并有新的替代品。,版权所有-陈庆生,产品经理的考核指标,产品的成本效益（利润、成本控制）客户对产品的满意程度产品的销售量（绝对数额，增长率）产品的改良程度新产品的开发对销售渠道的控制对竞争者提出新产品的反应对推广计划的设计及控制,版权所有-陈庆生,Riskmanager风险经理,financialrisk财务风险liquidityrisk流动风险businessrisk企业风险defaultrisk违约风险interestraterisk利率风险marketrisk市场风险reinvestmentrisk再投资风险compliancerisk合规风险matchingrisk配对风险operationrisk操作风险portfoliorisk贷款组合风险strategicrisk战略风险concentrationrisk集中风险风险经理还负责:计算各行业贷款的相关系数,进行敏感度分析,建立财务模型,进行压力测试,准备信贷战略,对贷款定期进行样本调查,调整贷款批出条件,约见客户,调整对整个国家的信贷额度,版权所有-陈庆生,III.客户关系管理,内容,版权所有-陈庆生,IV.利率市场化趋势下对公业务的市场战略选择,内容,版权所有-陈庆生,国际银行业务发展趋势与现状,运作环球化交易全球化，资本及工人的流动性银行业务全球接触的需求策略联盟的发展令致起动成本及风险降低例子：在东欧的德国银行,版权所有-陈庆生,国际银行业务发展趋势与现状,新技术开发电子银行、电子交易客许零售投资者直接接触高效率，运作成本低例子：汇丰网上银行，网上证券交易,版权所有-陈庆生,国际银行业务发展趋势与现状,银行业务一体化银行及非银行金融业务的整合一条龙(一站式)概念例子：透过银行分、支行促销保险、投资产品,版权所有-陈庆生,银行业务一体化,传统上，银行主要收入来自净利息收入(netinterestincome)净利息收入在过去五年已在退减来自本地及国际对手的激烈竞争大型企业可以其它途径集资(例如：资本市场：债券、上市)良好贷款机会减少，资金无法灵活运用以赚取回报,版权所有-陈庆生,银行业务一体化,减低净利息收入的“集中风险”，分散收入来源如服务费及其它收费以环球平台提供一站式服务提供财富管理，个人财务策划及咨询服务销售保险及投资产品如股票交易、单位信托及债券，以及资产保障服务如离岸信托,版权所有-陈庆生,总結分散收入来源，多注重其它服务收费及非利差收入推出新产品结合新特征在现有客户群中进行互销吸引新客户擴大客户層,银行业务一体化,版权所有-陈庆生,利率衍生工具介绍,在美国、欧洲、澳洲及香港等地区利率是浮动的利率是由市场决定，来自资金的需求及供应主要参考指针：伦敦银行同业拆息(LIBOR)，香港银行同业拆息(HIBOR)根据这些指针，市场参予者能够以本身风险评估规则厘定利率水平伦敦银行同业拆息/香港银行同业拆息+风险溢价(LIBOR/HIBOR+RiskPremium),版权所有-陈庆生,资产负债表管理,资产三个月5000万贷款六个月5000万贷款,负债1周银行同意拆借2000万3个月定期存款4000万6个月定期存款4000万,版权所有-陈庆生,银行传统资产负债管理,资产利率敏感资产：定期贷款透支同业拆借政府债券非利率敏感资产：固定资产,负债利率敏感负债：往来账存款储蓄零售存款同业拆借存款证非利率敏感负债：应付款,版权所有-陈庆生,银行客户经理的职能,作为银行与客户之间的桥梁为银行建立/管理/优化“客户关系”这一重要资产,建立“忠实客户”群发掘客户需求，运用专业知识为客户的问题/困难提出解决方案保证银行能有效地提供优质服务予目标客户根据客户的回应及市场上收集的情报，主动参与银行产品/服务的改良/创新风险管理宣传企业形象,版权所有-陈庆生,BusinessOperatingModel运作模式,WorkCloselywith.GlobalBankTreasuryGlobalCredit&RiskGlobalNetworkManagementAndother.LineofBusiness,Client/Segment/MarketStrategyClientRelationshipClientP&LResponsibilities,ProductManagement产品管理,CustomerService客户服务,ProductStrategyProductDevelopmentP&LResponsibilities,ResponsetoClientsEnquiryTransactionInvestigationsClientImplementationCentralDocumentationRepository,Operation&Technology操作及技术,Processing/ExecutionProductionControlInternal&ExternalReportingMaintainSystemInfrastructure,Sales/Marketing营销,版权所有-陈庆生,企业财务总管通常有共同的目标,加强运营资本管理,融资,流动资金管理,投资,降低借贷成本税收管理,保证运营资本优化现金利用,加强盈余资金收益保证资金流动性,增加股东价值,4,版权所有-陈庆生,大型企业资金管理的发展趋势,流动资金管理,国内,全球,地区,现金集中,财务中心,付款工厂,共同服务中心,分散化,集中化,随业务结构变化而发展:增加地区,帐户及业务种类财务重整法律结构变化税务地位变化,集中支付系统整合,区域性现金集中复式帐户结构集团公司间融资企业内部银行,现金集中,集中收款优化帐户结构流程标准化,外包服务,财务及现金管理,6,版权所有-陈庆生,现金管理,应付帐款外包服务应收帐款服务信息管理服务电子银行,流动资金管理,帐户结构设置现金集中管理资金划拨管理财务管理外包服务,投资管理,储蓄产品基金产品投资组合直接投资,一体化资金管理解决方案,7,版权所有-陈庆生,特点真正的全方位的端到端一体作业规格化/标准化详尽的结算明细适时安排资金简化项目实施,优点过程的自动化及合理化带来高效率标准而一致的付款流程提高供货商的对帐效率提高资金使用效率方便现时和未来项目的实施,跨地区跨币种的全方位财务系统整合方案,供货商/受益人,中央ERP系统,确认报告,多银行付款,Swift,当地清算,银行汇票及汇款明细,受益人银行,电子付款的汇款明细,寄送,传真,电子邮件,紧急付款,电子银行全球平台,单一的付款文件,转帐,银行汇票,汇款通知,直接扣帐,T/T电汇,当地电汇,北京,其它,亚洲,FSI,版权所有-陈庆生,客户性质,客户可多方获益,跨地区跨币种的全方位财务系统整合方案,客户在全国甚至全球有多个分公司或分支机构客户各分支公司已经运用ERP系统进行运营及财务管理客户希望由总部集中管理各子公司的支付建立了共同服务中心的客户,支付过程全面自动化,无人工干预,减少出错率简化操作,单一付款指令囊括各币种,各地区及不同的付款方式详尽的付款明细及收款明细,便于公司财务对账帮助公司财务适时作资金安排,版权所有-陈庆生,如何利用网络来服务自身客户？,客户,客户,NewZealand,Thailand,Vietnam,Australia,HongKong,Singapore,India,Philippines,Taiwan,S.Korea,PartnerBank,MSP,MSP,MSP,MSP,MSP,MSP,MSP,MSP,MSP,SingleChannel,保持与客户的单一渠道通过银行的强大全球网络支持自身客户的全球现金管理需求有效防止客户流失,如何利用网络来服务自身客户？,版权所有-陈庆生,V.客户关系管理,内容,版权所有-陈庆生,寻找新客户主要方法,缘故法介绍法直接法招徕法,版权所有-陈庆生,客户细分,退出,客戶,退出客戶,潜在客户,年老客户,成熟客户,增长客户,版权所有-陈庆生,不同客户分类,退出客户:不符合银行业务政策亏本客户背景有问题记录不良,版权所有-陈庆生,增长客户,新客户潜力已被挖掘前景不俗和银行有单一或数种产品有密切关系需由积极、勤奋客户经理发掘和评估较重要,版权所有-陈庆生,成熟客户,占银行主要收入业务合作多元化增长空间有限较易受价格或一次性、灾难性错误影响,版权所有-陈庆生,年老客户,业务量下降本身份额减少注意风险管理问题对价格变动敏感,版权所有-陈庆生,客户分类方法,按客户规模大小按业务量(总收入多少)按客户核心业务性质按客户未来增长潜力按客户服务使用量频繁程度按客户要求复杂性,版权所有-陈庆生,收入跟踪,检讨客户帐户用量情况发掘遗失客户分流名不符实客户系统分析每3个月跟踪一次(有时可采用1个月)客户经理须编列对客户业务量未来13年增长预测,版权所有-陈庆生,开始系统设计,对员工进行调研和评估对客户进行访问、调整抽样调研：满意度代表性指标发掘新价值、新指标对客户进行定量调研指标系统化：寻找企业优点，缺点加强区保持区忽略区发展区,客户满意程度,重要性,版权所有-陈庆生,销售自动化流程管理,建立销售团队：场外销售远程销售WEB销售数据产品经理追踪客户，区域分配监管个人区域渠道和线索主管可了解现时所发生的销售活动根据客户需求优化团队发掘潜在客户进行关键指标量度观察营运情况,版权所有-陈庆生,花旗银行台湾分行,300名电话理财人员每月120万人次提供服务办理银行信息查询、确认理财、转帐、基金、外汇买卖谈话技巧银行业务培训知识累积共享监听电话主管：提出建议呼叫中心营销结合尽力向客户介绍新服务尽力挽留客户提供客户有关信息配合屏幕资料电子邮件、重要交谈、客户代表回复互联网、电话等渠道,版权所有-陈庆生,Q:什么是客户分组?,利用一套准则把客户分类排列:如盈利.,Q:为什么客户分组是必须的?,把使用银行不同产品及服务,并为银行赚取最大利润的客户确认出来.,Q:银行如何服务这批重点客户?,银行将会集中资源服务重点客户,版权所有-陈庆生,沟通的渠道,产品专家,产品专家,产品专家,产品专家,产品专家,高层赞助人,客户经理,客户,版权所有-陈庆生,Q:客户小组如何构成?,小组是按客户需求而度身订造客户关系经理是小组组长小组包括产品专家及信贷经理高层赞助人内部的协调与沟通,确定目标,策略及客户需求统筹银行资源驾驭整个过程,客户关系经理的主要职能是:,版权所有-陈庆生,客户关系管理不同阶段的管理策略,客户关系管理四个阶段：在精确市场定位阶段，银行要根据自己的总体战略规划，制定自己的市场定位和相应的市场策略在客户获得阶段，主要是识别和获得高利润、低获得风险和欺诈风险、和低成本的客户在客户发展阶段，主要是利用交叉销售和提升销售等市场营销手段提升客户的的利润贡献率，降低行为风险、欺诈风险和操作成本在客户保留阶段，主要是通过提供优质服务来提升客户忠诚度，留住高价值客户,版权所有-陈庆生,IV.客户经理绩效管理,内容,版权所有-陈庆生,AIDASModelAttentionInterestsDesireAwardSatisfaction,版权所有-陈庆生,客户关系管理,Pipeline在谈的交易-dealwon/deallose得到的交易跟失去的交易inputcustomerprofile输入客户资料inputextendedclientgroup输入延伸客户组inputstatus，wallet，probability输入营销进度，口袋份额大小，拿到交易的机会updatesummaryandprogress更新营销总结和进度,版权所有-陈庆生,客户关系管理,actualrevenue(2mil)实际毛收入annuilizedeventualrevenue(4mil)年化最后毛收入pipeline(8mil)在谈交易量Attention-Interest-Desire-Mandate-DeliverablesReview营销循环：注意、兴趣、欲望、签合同、服务提供、检讨,版权所有-陈庆生,销售监控,版权所有-陈庆生,销售监控,版权所有-陈庆生,客户关系价值统计报告,各种产品使用情况的明细表额度使用率营业额利息/非利息收入利息成本标准操作成本利润资金回报率,版权所有-陈庆生,客户关系价值统计报告,相关客户收益的总结名称与客户的关系在我行的总资产/业务营业额利润资金回报率,版权所有-陈庆生,客户关系价值统计报告,其它收益性质/内容估计价值趋势分析去年业绩纪录/转变今年目标/相差比例,版权所有-陈庆生,口袋分析,加权平均笔数,加权平均价格,现有份额,3年以内达到份额,客户全部份额,版权所有-陈庆生,客户关系价值统计报告,各种产品使用情况的明细表1.额度5.利息成本2.使用率6.标准操作成本3.营业额7.利润4.利息/非利息收入8.资金回报率相关客户收益的总结1.名称4.营业额2.与客户的关系5.利润3.在我行的总资产/业务6.资金回报率其它收益1.性质/内容2.估计价值趋势分析：1.去年业绩纪录/转变2.今年目标/相差比例,版权所有-陈庆生,口袋划分：,对公客户（1）现金管理：笔数收费息差平均余额$3,000,0002%本地汇款笔数5000$20外在汇款笔数12000$120电子银行使用2$9000each,版权所有-陈庆生,口袋划分：,对公客户（2）结算：笔数收费进口汇款1200$50出口汇款1500$100信用证项目$200,000,0000.5%资金服务500$200,版权所有-陈庆生,口袋划分：,对公客户（3）贷款需求笔数金额息差(百万)营运资金贷款$503%项目贷款$2001.5%备用额度$1000.25%,版权所有-陈庆生,口袋划分,（4）其它托管服务-保函-其它银行服务-资产管理服务-保险基金需求（5）按口袋大小将客户细分：-加入客户经理意见-采取收入跟踪（每个月跟踪）-计算差异,版权所有-陈庆生,客户经理的要求,专业资格及执照（证券、保险资格，CFP、CFC、RFP、CFA等）,主动积极良好沟通技巧,熟悉银行产品投资产品理财知识金融市场知识,有抱负有营销意识团队合作,版权所有-陈庆生,客户经理营销能力的新挑战,版权所有-陈庆生,客户经理的培养和选拔,从内部选拔招收市场营销专业的毕业生从其他工商企业引进经过市场经济锻炼的、具有实战经验的专业营销人才（好处：一些其他行业的营销人才能够为银行带来其行业客户关系资源）,版权所有-陈庆生,客户经理的聘用和资格要求,资格要求精力旺盛，年龄20-40岁专业证照，如保险证照、证券证照，甚至是CFP、CFC、RFP、CFA等，树立银行专业形象性格开朗，乐观向上，诚实自信，积极进取工作能力要求极强的销售意识卓越的沟通能力基本的金融知识对零售银行业务有一定了解具有接受并使用先进金融服务工具的理念1年或以上的销售工作(金融领域)经历为宜，但不作为必要条件,版权所有-陈庆生,架構改革,支行：支行角色：銷售人員櫃台，對公業務集中到大區支行，支行行長權力收縮，主要負責支行營銷人員管理（等於高級客戶經理）分行：包括前抬及中抬，前抬：客戶經理，中抬：產品經理和資金交易員等,版权所有-陈庆生,主管的角色定位与应备的才能,绩效管理主管的基本任务如何激励部属全力以赴？主管的贡献：设定明确的目标与期待给予建设性的回馈给予实务性指导适时的督导,版权所有-陈庆生,高级客户经理:负责个人毛收入指标负责部门净收入指标客户经理:带专属客户,负责个人毛收入指标助理客户经理:不带专属客户,不负责个人指标,版权所有-陈庆生,部门收入直接成本(达标评估)间接成本(其他部门分摊成本)员工分红,版权所有-陈庆生,客户经理待遇,两种等级:功能等级:客户经理总监高级客户经理客户经理助理客户经理待遇等级,版权所有-陈庆生,客户经理待遇,10客户经理总监(910)990000高级客户经理(79)878000客户经理(38)762000助理客户经理(14)65000053800042800032000021400019000,版权所有-陈庆生,客户经理的工作考核,年考核:每年在十月底，分为四项：一、业绩目标:达标率及原因检讨二、人员组织:互动及支持的配合三、客户互动:客户回馈及改进方式四、工作流程:其它部门之配合或项目,版权所有-陈庆生,客户经理的业绩考核,客户关系的发展联系客户次数新增开户数量其它坏帐率被投诉次数及其严重性服务承诺问卷调查综合得分：（收益权重）（存款权重）（信用卡数量权重）综合得分,版权所有-陈庆生,对公客户经理评估,版权所有-陈庆生,V.市场策略,内容,版权所有-陈庆生,花旗集团战略,花旗集团一直注重个人金融业务，多年的实践和采用先进技术使得其个人金融业务处于相当领先的地位个人金融业务是花旗集团产生纯利润的主要成分，仅信用卡资产就达1500多亿美元，具有遍及全球的一亿多消费者：2002年和2003年的全球消费业务产生的纯收入占总数的55.2%和48.4%再加上私人客户集团和全球投资业务产生的纯收入，份额更大由于实行了很好的客户组成，即使是在美国经济衰退的过去几年，花旗集团的纯利润收入一直稳定增长（2001年是141亿美元，2002年是153亿美元，2003年是179亿美元）目前，花旗集团狹其巨大优势，在全球猛力扩充个人业务,版权所