Project2003软件运用-项目管理.doc

xxx大学管理学院实 验 指 导 书实验名称：项目管理软件PROJECT应用所属课程：项目管理目 录实验课程内容与大纲1实验课程背景1实验课程特点1实验课程内容和适合目标1实验课程目标和知识点2实验课程大纲2项目管理软件实验案例41项目背景42编码系统规划43.项目进度计划与优化74.资源管理85建立项目比较基准106项目进度控制117进度和资源/费用的联合控制和管理13实验课程任务书内容17任务书要求17项目管理软件PROJECT应用实验实验课程内容与大纲实验课程背景当今世界，跨地区、跨部门的合作项目越来越多，管理过程更加复杂，项目进度和质量控制要求越来越高，如何更好地完成项目，实施项目管理是很有必要的。国内外大型项目中，因忽视项目管理而造成项目亏损和失败的例子屡见不鲜。企业是否具备先进得项目管理能力，是否能够有效控制项目的工期和质量、提升团队的有效协作和绩效管理受到企业及客户的重视。管理软件的应用为企业提供了一个项目执行和监控的有效工具，帮助企业提升管理效力，提高企业竞争力。Microsoft Project 2003是国际上最为盛行的项目管理软件，在IT集成、开发项目、新产品研发、房地产项目、设计项目、工程建设项目、投资项目、企业多项目管理中发挥着巨大的作用，它将先进的项目管理思想与信息技术完美结合，帮助企业规范项目管理的流程和增强执行效果。使用Project 2003软件，可以帮助企业提高项目经理和管理人员的管理效率，并明确团队及成员工作职责，有效地管理企业各类项目，高效进行团队协作和监控项目目标的完成，优化工作流程，反映项目绩效评估，Project 2003的应用可以帮助企业有效的进行各类项目的过程管理，实施项目计划的优化、控制项目进度及成本，合理的项目资源管理，分享项目经验，在企业新产品开发，非标设备制造、软件开发、工程建设、房地产开发等业务方面均有优秀的应用表现。实验课程特点以生动的典型案例做分析，为学生讲解如何在项目管理的每一个过程中，高效的利用Project的不同功能实现项目管理。学习中将结合案例讨论，现场练习等方式，使学生学会通过Project软件制定项目计划，WBS分解，进行项目资源的分配和管理，项目的成本分析和管理，并学会在项目过程中的利用工具进行项目沟通管理、动态跟踪和项目的进度管理及改进，项目的文档管理，多项目管理等。实验课程内容和适合目标主要讲解Microsoft Project 2003专业版的实践应用，是一门融合项目管理知识和项目管理实际应用的实战课程，结合项目管理知识，工程及研发项目的特点和典型项目案例，讲述如何实现项目计划编制与进度管理、项目资源分配与管理、成本管理、项目动态跟踪、分角色协作、项目的沟通和协调管理，项目状态报告、项目文档管理、项目风险管理等功能，实现团队及企业的项目管理。适用行业与范围：汽车、机械制造、电子、IT及通信、化工、电力、环保、交通、设计、房地产等实验课程目标和知识点通过授课老师的现场讲解和实战应用演练，进一步理解项目管理的知识，提升学生的实际项目的操作能力，通过学习将得到以下的知识和实践：1.项目管理的基本知识，项目管理的发展及本行业的项目管理特点；2.学会使用WBS 、甘特图、网络图、关键路径、盈余分析等项目管理技术的应用；3.使用project2003软件进行一个项目的全过程管理，了解软件使用的流程、规范和技巧；（包括计划编制、资源分配、进度跟踪、成本管理、项目分析，项目绩效管理等）4.学会创建适合企业项目和工作需求的项目模板；5.创建项目日历和企业资源库，学会优化项目计划，预测工期及合理调配人力资源；6.学会比较基准的建立和项目的跟踪分析；7.学会使用软件进行项目的分解和合并，学会使用多项目管理；8.学会自定义域功能，并为项目经理、管理层及项目团队成员提供不同的项目视图和报表；实验课程大纲1、 项目管理的相关知识项目的特点 项目管理九大知识领域 项目的生命周期项目管理的特点工程及研发项目运作的几种模式介绍和特点Project软件中蕴含的项目管理技术介绍2、 Project 2003 功能Microsoft Project 2003 的界面及工作环境Microsoft Project 2003产品分类、协作及主要功能实现基于project2003的企业综合项目管理的解决方案EPM3、项目计划的创建与制定项目日历、任务日历、资源日历、日历共享、工作结构分解WBS的实现和规则周期性任务、从Excel导入任务, 设置任务工期、计划评审技术（PERT）、弹性工期建立任务关联性、任务层次划分里程碑计划的实现、识别关键路径、压缩工期的策略方法4、项目资源分配资源库的分类和建立、从outlook中导入资源信息资源的分配策略资源工作表 资源使用状况 共享资源库资源使用效率及分配冲突分析及解决办法5、项目成本管理项目成本划分 资源成本管理体系与任务成本管理体系 成本信息计算、成本公式自定义 现金流量资金计划的分配、分类统计费用明细6、项目的跟踪与控制 变更管理设置项目比较基准任务执行 进度跟踪项目的动态跟踪、采集任务完成的实际数据、成本跟踪项目控制机制、项目执行状况分析、项目计划调整、项目风险分析、盈余分析、BCWS、BCWP、ACWP等指标项目S曲线的绘制与分析7、通过视图和报表管理项目甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图人工时统计项目总工时和费用支出时间曲线视图自定义 筛选器和分组技术的应用 制作项目报表技巧PROJECT2003全新的可视化图表8、多项目管理项目文件合并， 主/子项目管理；多项目工作环境保存 项目之间关联设置 项目间共享资源项目群管理，多项目信息汇总、分析，项目状态报告管理9、思考练习与上机练习Project2003的环境设置结合WBS分解使用Project2003编制项目计划及优化工期如何利用project 跟踪控制项目进度、盈余值分析实例作战、建立企业项目资源库思考及训练将以具体项目为例从头到尾将项目管理知识贯穿到Project2003的使用当中。项目管理软件实验案例现利用一个大学新建校门工程的简化案例概要介绍以进度计划为核心的项目管理软件的使用过程。1项目背景某大学为配合城市道路扩建工程，将校门及围墙后移25米，并对校门进行了重新设计。经初步设计，新的校门采用钢架结构支撑，上部采用网架结构。经过招标，该工程采取项目总承包的方式，由某工程项目管理公司进行总承包，工程的施工图由建筑设计院设计；校门的钢架基础由该公司负责施工；两边钢架由工程机械厂制造，并负责运输至现场，同时，工程机械厂还负责钢架和网架的安装工作；上部网架委托网架工程公司制造，并负责运输到施工现场；大门的装饰、照明用灯及霓虹灯由电子霓虹有限公司制作，运输至现场，并负责安装和调试；最后的现场清理工作由该公司完成。根据学校的要求，该项目管理公司采用项目管理软件管理该工程的进度计划。根据学校的安排，整个工作从2005年9月1日开始，2005年11月28日完工。以下是利用项目管理软件对该工程进行管理的过程，整个过程分为计划和控制两个阶段。2编码系统规划监理公司根据各个中标的设计和施工单位上报的进度计划，并考虑到工程的特点和校方对进度计划的要求，建立了如下编码系统。2.1工作分解结构（WBS）WBS结构：XXXXX.XX表1：WBS编码及其说明WBS编码编码说明GATE校园项目GATE.1设计GATE.2土建GATE.3制作GATE.4运输GATE.5安装2.2作业清单监理工程师根据各承包单位上报的施工进度计划和校方对工期的要求，制定了作业清单，其中包括：作业代码、作业名称、作业类型、原定工期、以紧前作业表示的逻辑关系。表2：作业清单作业代码编号作业名称原定工期作业类型紧前作业GATE校园项目1项目开始0开工里程碑GATE.1设计21.1布局设计10任务1SS31.2网架设计15任务1SS41.3钢架设计12任务351.4基础设计5任务4SS+761.5照明、装饰设计8任务1SSGATE.2土建72.1人员设备进场5任务1SS82.2破土动工0开工里程碑2FS+2,5,792.3挖土5任务8SS102.4支模4任务9112.5扎筋5任务10122.6浇筑混凝土3任务11132.7养护7任务12SS+1142.8拆模2任务13152.9土建完成0完工里程碑14FFGATE.3制作163.1钢架制作25任务4173.2网架制作28任务3183.3照明装饰灯制作10任务6GATE.4运输194.1钢架运输2任务16204.2网架运输1任务17214.3照明装饰灯运输1任务18GATE.5安装225.1钢架组对2任务19235.2钢架吊装1任务15,22245.3网架吊装1任务20,23255.4照明装饰灯安装2任务18,24265.5照明装饰灯调试测试1任务25275.6现场清理2任务26GATE校园项目28项目完成0完工里程碑27FF2.3将所定义的内容输入项目管理软件Project2003图1 项目信息对话框在项目信息对话框中输入新建项目信息（见图1）；然后按照作业清单输入作业及作业的相关内容，同时输入作业间的逻辑关系；将输入的各类编码码值分配（加载）给每个作业；为每个作业指定日历。输入完成后的横道图见图2。图2 校门工程作业列表和横道图2.4定义项目日历根据工程的安排和各个参与方实际情况，需在项目计划中设置两种日历，在工地进行土建和安装工程施工时采用每周七天工作制的日历，而在设计院和各个制作单位内采用每周五天工作制的日历。此外，在工程实施期间，10月1日和2日为节假日。图3：项目日历3.项目进度计划与优化3.1初始计划草案优化至此，我们已经建立了初始计划的草案，要让这个草案成为句有实施可能的计划，至少还需要做到：（1）计划的完工日期应符合业主对工期的要求。（2）整个工程实施过程中不应出现资源的过分配现象。针对这两个最基本的要求，还需要进行如下的工作。3.2进度优化根据工期的要求，假设工程应在2005年11月20日前竣工；当前计划草案的完工时间为2005年11月28日，因此应采取措施压缩工期。（1）分解关键任务缩短工期最简单的方法是：通过删除或组合作业来缩短关键路径。如果不能删除或组合作业则可以查看每个关键作业，判断是否可以分解为几个子作业，有些子作业在工作进展中不必依次完成，这样就可以通过将某些子作业更改为非关键作业来缩短关键路径。（2）缩短关键作业的工期如果关键作业的类型是Task（任务），则可以缩短关键路径上该作业的工期，进而达到缩短整个项目工期的目的，需要说明的是，如果关键作业的类型是独立式或协作式作业，那该作业的工期由其所分配的资源数量决定，这时就不能随便缩短该作业的工期。如果需要缩短的话，往往通过增加资源数量来实现。（3）重叠或延迟链接作业为了缩短工期，可以使作业重叠，指定负的延迟时间，即所谓前置重叠时间，例如：校门工程的关键作业1020网架设计的后续作业是1030钢架设计，它们之间的逻辑关系为FS，即完成-开始，这时，为了缩短工期，可以增加负的延迟时间，如-2天，这意味着，作业1030将在1020完成前2天开始，这样就可以缩短工期2天。但是，这有时会导致资源的过载问题，所以用户应给予注意。（4）增加资源数量该方法仅限于那些独立式作业或协作式作业，因为独立式作业或协作式作业的工期由分配给其的资源数量来决定，例如：校门工程中的作业1020网架设计，每天分配的设计工程师4个，所需的工期15天，如果把该作业类型改为独立式作业，并且增加2名设计工程师，这时该作业工期将为10天。（5）重新设置资源的工作时间和休息时间对于有些资源，有自己特定的工作日历，比如：设计工程师每周工作5天，当用户修改该资源的工作日历为每周工作7天时，对于那些独立式或协作式作业来说，可以缩短工期。4.资源管理（1） 定义资源在Project2003中，资源的类型主要有两种，一种是工时类，一种是材料类。工时资源是为了完成任务而在任务上花费时间（或工时）的人员和设备。工时资源与材料资源不同，材料资源是完成任务所用的消耗性原料。工时资源的建立与时间相关。通过指定资源所用的时间，或资源可用于整个项目的最大单位，来定义新的工时资源。最大单位可以是：全部时间（100%）、部分时间（例如，50%）或多倍（例如，对于拥有三个木工的项目来说，为300%）。同样地，当用户为任务分配工时资源时，是指定任务可占用资源的部分时间。即工作分配单位。关于工作分配，可以分配资源的全部时间（100%）、部分时间（例如，20%，剩余时间可用于其他工作分配）或多倍（例如，对于分配有两名管道工的任务来说，为200%）。资源的最大单位是指整个项目进行期间的任何选定时间段上工时资源可用于完成任何任务的最大单位，以百分比或数字表示。例如：已计划于9月和10月在项目中让4个设计工程师工作，而10月到11月用6个设计工程师，11月用2个设计工程师。则可分别用单位400%、600%和200%来分别反映这些资源的安排，而最大可用单位可以用600%来表示。另外，Project2003还为资源提供了标准费率和加班费率，表3：本例的资源编码（仅考虑承包单位投入的人工和施工机械）资源缩写单位资源名称标准费率（元）L01工日设计工程师150L02工日建筑工人110L03工日安装工人120M01台班卡车400M02台班铲车600M03台班吊车800在Project2003的资源工作表中定义上述资源，如图4所示图4：资源工作表（2）输入资源输入各个工序的资源，资源需求情况如下表所示：表4：资源使用情况表作业代码作业名称设计工程师建筑工人安装工人1项目开始2布局设计23网架设计44钢架设计55基础设计46照明、装饰设计17人员设备进场58破土动工09挖土1010支模1011扎筋512浇筑混凝土1013养护214拆模515土建完成16钢架制作1517钢架运输418钢架组对1519钢架吊装420网架制作1521网架运输422网架吊装523照明装饰灯制作524照明装饰灯运输425照明装饰灯安装526照明装饰灯调试测试227现场清理28项目完成资源输入后用户可以打开资源使用图表来审阅资源使用情况，如图5所示：图5：资源使用情况表由图5可以看到设计工程师（L01）出现过分配的现象，即该资源的单日用量超过了其最大限量；对此问题，本例可采用软件自带的“资源调配”功能进行优化。5建立项目比较基准项目比较基准，也称为目标计划，是经过监理工程师批准后作为施工过程中控制工程进度的基准，也是项目计划阶段的最终成果。用户要建立比较基准，可以选择Project2003中工具菜单下跟踪子菜单中的保存比较基准命令项，这时，屏幕将弹出图6所示对话框， 图6：保存项目比较基准对话框选中保存比较基准单选框，然后用户单击确定即可，这时，选择跟踪横道图视图，如图7所示带比较基准的项目跟踪横道图。图7：带比较基准的跟踪横道图6项目进度控制进入计划实施阶段后，采用项目管理软件进行动态控制的基本步骤如下：（1）定期更新工程数据对于校门工程，我们仍旧采用按周来更新进度计划的策略。在Project2003中，与P3不同的是，用户可以根据更新周期设置进度线，选择工具菜单下跟踪子菜单中的进度线命令。在该对话框中选中按周期显示进度线，并选择每周二来显示进度线。（2）收集工程的实际数据我们仍旧采用第三章中的更新数据，即假定校门工程开工时间拖后2天，原计划05年9月1日开工，但实际开工时间为9月3日。工程实施1周以后，设计工作中的1010布局设计作业按期开始并基本完成，1020网架设计作业也按期开始进行，并完成了设计任务的20%左右，其他任务还没有开始。（3）根据收集的实际数据进行更新在更新进度之前，先要单击项目菜单下的项目信息命令，并在项目信息对话框中输入当前日期和状态日期2005年9月10日。然后，用户更新每一项作业数据，对于该校门工程，在开工一周后的作业1000项目开始已经完成，用户选中该作业，并选择Project2003中工具菜单下跟踪子菜单中的更新任务命令项。在该对话框中，完成百分比项输入100%，实际开始时间输入2005年9月3日，因为项目开始作业是里程碑作业，工期为0，所以实际的完成时间仍旧输入2005年9月3日，然后用户单击确定即可。另外，用户在进行作业更新时，经常会遇到作业的进展与计划不符的情况，这时，需要记录导致不符的原因，单击更新任务对话框中的备注按钮，在随后弹出的备注对话框中输入作业1000项目开始开工比计划延误2天的原因，即业主交地延迟。当然，必要时用户还可以通过插入对象的方式，输入相关文件资料，以备将来查询和索赔使用。同样，用户对作业1010布局设计进行更新，该作业已经完成，用户需要在实际开始和完成时间输入该作业地实际开工时间和完工时间，分别为2005年9月3日和2005年9月10日。对于作业1020网架设计，用户需要在实际开始时间输入实际开工日期2005年9月3日，由于该作业完成了20%，还需要在完成百分比一项中输入20%，这样用户就更新完成了第一周的进度计划。（4）重新进行进度计算更新完实际的进度数据以后，用户需要选择Project2003中工具菜单下跟踪子菜单中的更新项目命令，这时，屏幕将弹出对话框。在该对话框中选中重排未完成任务的开始时间并输入时间2005年9月10日，然后单击确定按扭。（5）与目标工程的进度进行比较，分析并找出进度差距和原因进度计算完成后，跟踪甘特图中，用户可以把数据更新并重新进度计算后的横道图与比较基准横道图进行比较，根据进度计算后横道与目标横道比较图，用户不难看出，当前的进度计划与最初的目标进度计划相比，不但每项作业的进度明显落后，而且整个工程的工期较目标拖期了6天（目标计划2005年11月26日完工，而进度重新计算后的最早完工时间为2005年11月22日）。在Project2003中，进行与目标工程的进度进行比较，分析并找出进度差距和原因的过程与在P3中相同这里就不再赘述了。 （6）针对进度问题采取措施在Project2003中，同样还要针对进度计划中出现的问题采取一定的措施，来解决这些问题，这一过程由于第三章已经详细说明了，所以用户可以参考前文内容。（7）重新调整进度计划同样根据第三章中的内容，我们要对原先的进度计划进行修改，即总工期延长2天，将于2005年11月30日完工；1010网架设计作业剩余工期缩短1天，由原来的12天变为11天；1020钢架设计作业工期缩短1天由原来的12天变为11天。用户选择Project2003中工具菜单下跟踪子菜单中的更新任务命令项，并在更新任务对话框中对每项作业调整后。（8）重新定义比较基准当工程实施一定阶段以后，由于不断修改原有的进度计划，导致最初的目标不再具有现实意义，这时用户可以考虑建立新的比较基准。假定项目经理以当前修改过的网络计划作为新的目标工程，这时用户需选择工具菜单下跟踪子菜单中的保存比较基准命令，然后保存为比较基准，单击确定后用户可以在跟踪横道图中看到新的比较基准。这时用户可以看到新的比较基准与现行横道相同，实际上新的比较基准横道也就是现行横道的一个拷贝。接下来，用户将以新的比较基准作为进度控制的依据进行下一周期的进度控制过程，这里同样就不再赘述了。7进度和资源/费用的联合控制和管理7.1 创建比较基准用户要建立比较基准，可以选择Project2003中工具菜单下跟踪子菜单中的保存比较基准命令项，即可建立目标工程7.2 进度与资源/费用数据的更新在第一周，我们仍根据第二章中的进度和资源数据来更新校门工程，即校门工程开工时间拖后2天，原计划05年9月1日开工，但实际开工时间为9月3日。工程实施1周以后即到了2005年9月10日，设计工作中的1010布局设计作业按期开始并基本完成，资源L01设计工程师本期完成的数量为16个工日。1020网架设计作业也按期开始进行，并完成了设计任务的20%左右，资源L01设计工程师本期完成的数量为10个工日，其他任务还没有开始。另外，用户输入1010布局设计作业L01设计工程师本期完成的数量为16个工日；1020网架设计作业L01设计工程师本期完成的数量为10个工日。如果基于资源的可用性来安排任务并跟踪实际工时，则可以通过查看比较基准计划工时与实际工时之间的差异来分析资源完成的总工时。还可以将这些数字与比较基准工时和进行到不同时期的实际工时进行比较来更详细地查看资源的工时进度。 7.3进行成本分析Project2003虽然不像P3那样通过费用编码来管理费用，但是其同样也可以进行成本的控制和管理。随着项目任务的进展，Microsoft Project 将基于任务成本累算方式和资源支付费率来自动更新实际成本。但用户如果想独立于任务的实际工时来跟踪实际成本，则可手动输入成本。如果要手动更新成本，用户必须首先关闭实际成本的自动更新，然后在工作分配的剩余工时为零时输入自己的实际成本。（） 单击工具菜单中的选项命令，然后单击计算方式选项卡。（） 清除总是由 Microsoft Project 计算实际成本复选框。（） 单击确定按钮。（） 单击视图菜单中的任务分配状况命令。（） 指向视图菜单中的表子菜单，然后单击跟踪命令。（） 如果需要，请按Tab键来查看实际成本域。（） 在实际成本域中键入用户正更新成本的工作分配的实际成本。用户可为任务设置固定成本来在任务的开始或完成时进行累算或者按比例分布于任务的时间长度中。单击视图菜单中的甘特图命令。指向视图菜单中的表子菜单，然后单击成本命令。在固定成本累算域中，键入或选择所需的累算方法。除标准工资率外，有时工作分配的成本包括资源每次分配给任务时的固定收费，例如设备成本、建设费、投递费或租金。通过单击视图菜单中的资源工作表命令，然后在要更改每次使用成本的资源的每次使用成本域中键入新成本，可输入此每次使用成本。 如果为任务分配了固定成本或指定了资源的工资，用户可能想查看成本超出预算的任务。通过使用比较基准计划来创建预算并密切跟踪项目成本，可及早发现成本超支并相应地调整日程或预算。 Microsoft Project 将计算每个资源的工时成本、每个任务和资源的总成本和项目总成本。这些成本被认为是目前规划的或计划的成本，它反映项目进行中的最新成本图。（） 单击视图菜单中的甘特图命令。（） 指向视图菜单中的表子菜单，然后单击成本命令。如果需要，请按 Tab 键查看总成本和比较基准域。（） 比较总成本和比较基准域中的值。 （） 对于成本差异，请查看差异域中的值。用户可以查看整个项目的总成本、比较基准和差异信息，这些成本在 Microsoft Project 每次重新计算项目时得到更新。 （） 单击项目菜单中的项目信息命令。（） 单击统计信息按钮。 （） 在成本列中将显示当前、比较基准、实际和剩余成本。7.4进行盈余分析另外，如果要按日期比较期望进度和实际进度，可以使用盈余分析表。它将根据成本来比较任务的比较基准日程和实际日程。盈余分析表为用户提供了BCWP，ACWP，BCWS等值，以供用户采用挣得值法进行成本控制与管理。还可基于在任务进行中支出的成本来使用盈余分析表预测任务是否将低于或超出预算而完成。例如，如果任务完成50%时的实际成本为200美元，则可以查看200美元是大于、小于还是等于比较基准（或预算）成本的50%。VAC域中显示任务完成时比较基准成本与实际成本的差异。（） 单击视图菜单中的甘特图命令。（） 指向视图菜单中的表子菜单，然后单击其他表命令。（） 在表列表中单击盈余分析选项，然后单击应用按钮。（） 向右拖动分隔条以显示盈余分析表的所有域。各种值将根据到当前日期（含）为止的实际工时和成本来进行计算。 （） 如果要更改计算日期，请单击项目菜单中的项目信息命令。在状态日期框中键入要使用的日期，然后单击确定按钮。在任务分配状况视图中，可以查看每段时间周期内的盈余分析数据，例如按天、周、月、季度或年。单击格式菜单中的详细样式命令，然后单击使用状况细节选项卡。在可用域列表中，按住Ctrl键并单击要显示的盈余分析域（如ACWP、BCWP、CV或SV），然后单击显示按钮。双击时间刻度可更改要查看的时间周期。盈余分析通过衡量关键的业绩指数，来帮助用户判断工作是否在按计划进行。使用 Microsoft Project，可以得到最有用的常用指数，包括成本差异(CV)、日程差异(SV)、成本业绩指数(CPI)和日程业绩指数(SPI)。不过，在获得这些指数之前，用户必须设置比较基准计划。7.5分析并找出进度及资源/费用偏差和原因作为项目的管理者，该校门工程的项目经理应该认真分析进度落后的原因，同时，该项目经理也应分析成本控制的问题。该过程与前面叙述的过程相同，这里就不再赘述了。7.6针对进度和费用问题采取措施对于进度和资源/费用问题所采取措施与第三章中所叙述的过程相同，我们这里不再赘述了。7.7 重新调整进度和资源/费用计划根据前面，对进度计划进行修改，即总工期延长2天，将于2005年11月30日完工；1010网架设计作业剩余工期缩短1天，由原来的12天变为11天；1020钢架设计作业工期缩短1天由原来的12天变为11天。这样一来，获得工期补偿2天，加上赶工压缩2天，相当于总工期延长了4天，按日历天数计算即为6天（中间包括周六和周日的双休日）。符合业主的合同工期要求。由于费用即成本控制得比较不错，没有出现超支现象，所以对其使用计划就不做调整了。计划调整后，让Project2003重排进度计划。（） 单击视图菜单中的甘特图命令。（） 在任务名称域中，选择想要重排其日程的任务。如果想要重排项目中所有剩余工时的日程，请不要选择任何任务。（）