高级研修班结业论文

浙江大学高级研修班结业论文高级研修班结业论文题目 私营企业员工激励机制的探讨姓 名 张 爱 军 指导教师 俞 浩 芳 专业班级 高级研修A203班 _完成时间 2009年08月15日 摘 要本文根据学员本人在私营企业12年的从业经历，亲身经历私营企业一步步壮大的过程，从中也深切地感受到私营企业在发展的各个阶段中对员工的不同态度，经历了企业所处的不同阶段对员工的激励方法各有所异，折射出私营企业发展进步的历程。本文通过理论与实践相结合，以私营企业员工激励机制的问题和对策为研究课题。首先简述现代企业管理中为什么要引入激励，阐述私营企业员工激励方法现状，然后以本人经营管理的企业为研究对象，对公司目前的激励机制进行分析，综合运用员工激励的相关理论，对公司不同层次的员工设计不同的激励策略，满足不同层次的员工的需求，从而提高员工的工作积极性，提升企业的综合竞争力。关键词：私营企业 激励问题 科学对策 目 录一、引言-3 二、激励在管理中的作用-4 （一）激励的内涵-4 （二）激励的作用和意义-5三、私营企业在员工激励方面的现状-5 （一）私营企业的现状对人力资源的影响-5 （二）私营企业的特点决定了其激励的模式-6四、我公司员工激励现状的分析-6 （一）公司简介-7 （二）公司激励现状-9五、建立创新的激励机制-10 （一）运用职业生涯规划激励员工-11 （二）建立全方位的薪酬激励-12 （三）教育培训进行激励-13 （四）建立同企业配套的积极向上的企业文化-14六、结论-15致谢-16参考文献-16一、引 言随着企业竞争的加剧，企业决策层都意识到企业能否在残酷的竞争中脱颖而出，占领一席之地其根本取决于人才的竞争，而私营企业由于受地域、文化、领域、规模、资金等限制，人才更愿意青睐大型企业、外资企业，所以人才不是招不来，就是留不住，这些先天条件的不足成为制约私营企业发展的瓶颈，到了一定的发展阶段很难有很大的突破。因此在这种情况下，私营企业必须更加注重对现有员工的激励，不断激发员工的创新精神，充分发挥员工在企业中的价值，提高员工的积极性，才能提高企业的综合竞争能力和抗御风险的能力，使企业在竞争中立于不败之地。二、激励在管理中的作用（一）激励的内涵1、激励什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下的定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的游励它是人类活动的一种内心状态。”心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。激励一词中有两层含义：一是激发、鼓励；二是斥责、批评之意。因此，在企业的管理中运用激励机制不仅要设计适当的奖酬形式，也要有一定的行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织目标的系统活动。2、激励要建立在员工需求的基础上员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。马斯洛的需要层次论是激励中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高积极性。（二）激励的作用和意义1、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效企业最关心的是什么？无非是一个中心两个基本点，利润为中心，顾客满意和员工满意为两个基本点，企业只有有了更大的利润才能生存和更好地发展。而要创造更多的利润就要提高企业的绩效，绩效与激励之间的关系：绩效=能力激励。一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。2、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉詹姆士发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。 由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。 三、私营企业在员工激励方面的现状（一）私营企业的现状对人力资源的影响1、对人力资源的抑制力近几年来随着竞争的加剧，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视，无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。但由于私营企业存在的一些自身缺陷导致人才不好招，招不到人也很难留住人：（1）资金规模普遍偏小，企业规模小，资金力量薄弱，年收益不高，有些中小企业年收益还达不到银行的利率点，年薪无法吸引优秀人才。（2）企业知名度不响，不足以吸引人才，很多私营企业只区限于在本地区、本行业有一定的影响力，但在全国乃至全球知名度不高甚至没有，这给吸引优秀人才造成一定的障碍，因为人才不仅考虑到实际收入的高低，企业知名度的高低也会直接影响到一个人在社会上的身价和地位，这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因。 （3）企业发展前景不明确，企业愿景无从谈起，很多中小企业老板出身低微，由于机遇加上勤奋成就了今天的一番事业，但是由于有些思想观念根深缔固无法一时转变，如何赚取更多的钱成为老板的唯一目标，从而忽略了企业自身的价值和社会责任。（4）人力资源管理制度不科学，很多私营企业根本没有设立人力资源部，或者由于管理成本预算和控制，人力资源部由办公室兼职，也只是做做员工招聘、资料档案整理保管等等这些常规性的工作。人力资源管理上的不科学不规范导致人才得不到系统客观地评价，很难让人才留下来。2、对人力资源的吸引力（1）在大企业组织架构不断扁平化发展，员工发展遭遇瓶颈，私营企业则可以实现员工多面发展与内部流动，满足员工多元发展需求，提升职业竞争力。 （2）大企业越来越发展标准化，精细化，必然带来工作的相对固定化，难以满足员工成就感的需求，而私营企业则可以使员工得到足够的锻炼。二、私营企业的自身特点决定了其激励的模式1、没有科学的管理模式，盲目激励，“依葫芦画瓢”，看别人怎么做或者老师怎么说就心血来潮，马上要尝试，不依据自身行业的特点和员工的素质来进行综合考虑。2、激励措施无差别化，没有对员工需要进行认真筛选分析，对所有人采取同样的激励手段，所以有时候反而是适得其反。3、激励就是奖励，这是很多企业普遍存在的问题，企业老板认为钱可以解决一切问题，企业拼命追求经济效益，忽视员工精神需求。4、激励缺乏沟通，企业往往注重命令的传达，而不注重反馈的过程，只注重结果，忽视过程激励。很多员工往往抱怨老板只有在出错的时候才会注意到他们的存在，做得好是理所当然的事情，是得不到领导的赏识的，不重视员工对企业的贡献，不肯定员工的成绩，这样长期下去导致企业进入一个怪圈，重钱轻情。5、重激励轻约束，国有企业重约束轻激励，员工没积极性，效率不高，留不住人才；私营企业重激励轻约束，也留不住人才，可见只强调对激励的重视还是不够的。海尔就采用严格的管理制度，从“禁止随地大小便”开始，拿制度来约束员工的行为，成就了今天的海尔，值得我们很好的借鉴。激励正确的事约束错误的行为才是正确的管理之道。6、过度激励，凡事物极必反，其实激励也是一样的，过度的激励就会给员工过度的压力，一旦这个压力超过他的承受能力时激励反而成为一个沉甸甸的包袱，结果可想而知。四、我公司员工激励现状（一）公司简介浙江中振贸易有限公司成立于1994年，是一家集摩托车销售与维修、汽车销售、汽车修理厂、珠宝、家具为产业的以衣食住行为同心圆的多元化的流通企业。在我们当地有较高的知名度和口碑。摩托车、汽车销售是我们公司的主业，在当地是龙头企业，占领市场50%份额；家具和珠宝是后起之秀，现在公司正在建造和申请通用五菱、一汽丰田、尼桑等汽车4S店。公司现有职工103人，员工的层次相对不高，管理人员基本上是高中文化程度以上，基层员工基本上都是初中文化，公司高层管理人员都是本土化，没有外来人才，有8人，中层管理人员有本地和外来的员工，有20人左右，其余都是基层员工。我们公司的产品就是服务，老板也非常敬业，思维活跃，也非常注重对员工的培训，员工的流失率也很低，基层员工10%左右，中层管理人员5%左右，高层管理人员流失率为0%。（二）公司激励现状 私营企业最大的特色就是操作非常灵活，经营权和话语权基本上都集中在企业家身上，具有独特的管理魅力和风格；60年代出生、成长的企业家是时代的幸运儿，是中国改革开放30年最有成就的一代，过人的胆识、聪慧的头脑加上浙商的勤奋、机遇成就了今天的辉煌。由于竞争的加剧，经验式的管理己经无法使企业更好地发展，企业家纷纷走出企业走进课堂，探寻科学的管理之路，从对物的管理转化到人的管理，加强对人力资本的开发。但由于在中国特色的环境下成长的私营企业，西方成功的经验很难用于企业现用，有时反而会适得其反，所以在人力资源的激励机制上存在很多不切合实际的问题。下面以学员本人所在的公司为例，对私营企业员工激励的方法进行分析论述。1、制订考核缺少科学的依据和评价体系原先我们企业员工没有考核，干多干少工资奖金都是企业家说了算，自从参加浙大培训以后才开始引入考核机制。但由于对各个行业缺乏系统性的研究和调查，只是凭往年的数据和想当然的预测就做出次年的考核，而且各个行业的增长点仅凭领导推测，缺少行业的科学依据，所以历年考核都会出现预测过度或预测严重不足的问题，导致考核上的不公平，反而对激励产生负面影响。2、制订考核缺少有效沟通或沟通不畅公司虽然每年都会定期召开部门经理会议这种正式的沟通手段，一起商量制订次年的考核目标和计划，但很多时候考核目标却不被部门经理所认可，部门经理提出自己的想法和建议，却没有被接受和理解，到最后往往是被迫接受，给部门经理造成的心理想法要干就按领导定考核指标做，要么就不干走人。部门经理的这种负面心理想法就会无意识地影响到所在部门的员工，部门经理在下达下属员工的考核指标时，只是强调公司领导定的就是这样，给员工造成消极的心理影响，这种激励方法削弱了员工对工作的热情度，挫伤了员工的积极性。3、考核只强调单一指标，只重结果不重过程上级制定考核指标时，只片面地强调考核中的某一指标，只重视考核的结果，而对过程完全置之不理，对过程失去指导和监控。部门经理会为了某一指标而忽视了企业的最终目标，导致有些部门会偏离公司的经营方向和经营理念。4、绩效考核流于形式，目的偏离重点公司领导通过学习培训之后，也对各部门制订绩效考核和评估。但公司领导制定的绩效考核却无法得到员工的认同，却处处听到员工的抱怨，归其原因主要有以下几点：（1）绩效考核制定前缺少沟通，没有以公司现有员工的素质和层次为基础，盲目的模仿仿效其他公司的做法实不可取，没有考虑到员工的接受程度，使员工产生强烈的排斥感。（2） 绩效考核的目的之一是对员工业绩的评定与认可，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意度。但我们公司制定的绩效考核更多的是堵制度的漏洞，挑员工的不足与毛病，不对员工的工作认可更多的是指责员工的不是，让员工产生很强的逆反心理。（3） 按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具，薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。但我们公司想要得到奖励实在是太难了，一般是得不到，基本上是扣钱的。因此员工从骨子里就认为公司就是想尽办法要克扣他们的工资。（4）绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。从这一点上看出绩效考核是应该建立在岗位说明书的基础之上的，岗位说明书是员工对现任职位是否胜任的重要依据之一。但私营企业由于管理成本的原因，员工往往需要扮演好多个岗位的角色，所以企业的绩效考核更多的是考评员工的综合能力。这样的绩效考核反而不利于员工在专业领域的发挥，好象什么都会但什么都不精。（5）在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。但在我们公司只有考核，反馈不及时，更没有面谈，缺少当面激励和沟通的桥梁。5、教育培训未起到激励作用自从公司领导参加浙大学习之后非常重视对企业员工的培训，包括中高层和基层员工，但由于公司人力资源部门由办公室兼职，因而培训比较零散，各个部门各自开展，主要有以下培训形式：（1）因培训经费的原因，高层培训不集中，企业家自身意识很强每年都报名参加各个学校的培训，这是好事，但也是坏事，企业家走得太快，高层人员培训每年又有名额限制，所以导致企业家思维很活跃，走得过快，高层有些管理人员没参加培训或培训过少跟不上企业家的思维。（2）中层管理人员基本参加社会组织的各种培训，但由于课题分散没有集中性连贯性，加上采用轮流制的培训，中层管理人员的系统性知识不强，断断续续，培训知识面太窄。（3）基层员工培训基本由部门自行组织，但是由于部门经理培训能力有限，没有系统地培训计划，培训东一榔头、西一棒子，效率低下。（4）全年请外来培训老师对全体员工进行3-4次培训，由于员工层次不一，好多员工反映听不懂，没意义，对员工的需求帮助不大。6、部门间激励不一，薪酬分配不合理，部门的激励方式几乎一成不变（1）随着我们公司行业的增多，外部环境的不断变化，各部门间员工收入难免会有差异化，但是由于部门间年初考核方式不一样，可能导致相同性质岗位、不同部门的员工收入差距过大，员工就收入、晋升、前途、自我实现等方面进行横向对比的现象越来越严重，导致员工心理极度不平衡，直接就体现在工作的激情和热情上。（2）同一部门的激励方式无论是高层还是中层或是基层员工，虽然每年的方式会有所不同，但基本上是换汤不换药，力度不大，效果不明显。这种不变的方式导致行业暴发式增长时公司支付过高的人力成本，行业不景气待遇过低留不住人。（3）老员工由于年龄偏大、习惯了公司的激励模式，逐步失去了改变自身现状的能力，缺少工作的干劲，能混一天就算一天。能力一般的员工抱着“打工就这样”的想法能应付就可以，不要太努力不要太认真也不要跟公司较劲的态度，不热衷于提高自身的素质和能力。五、建立创新的激励机制（一）运用职业生涯规划激励员工1、职业生涯规划的意义职业生涯规划可以实现企业与员工的双赢，员工因职业生涯规划与管理，对自我的优势、兴趣、能力以及职业前景有了较为全面和充分的认识，通过生涯规划技术与企业提供的发展通道实现对自我生涯的管理，提升职业竞争力。企业则通过职业生涯管理了解员工发展愿望、动机与职业兴趣，在组织设计中结合员工特点，充分实现人岗的匹配，最大程度提成员工工作效能与忠诚度，降低因人员流失造成的企业成本。2、职业生涯管理的本质企业职业生涯管理是从企业的角度对员工从事的职业与职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导与控制活动，以实现企业目标与个人发展有效的结合。企业必须明确的一点是：企业职业生涯规划与管理不是让员工一辈子在一家企业工作，而是实现员工职业发展与企业发展的协同效应。市场经济下的短期雇佣模式不存在终生雇佣制，经济飞速发展，劳动力丰富而且职业化程度水平相对不高的情况下，员工在一家企业的平均时间基本维持在3年甚至更短，所以企业管理的职业生涯是员工生涯的一段职业历程，以实现企业目标与个人发展的有效结合。 2、职业生涯管理的方法（1）确立企业职业生涯规划的职业发展通道，明晰职业发展阶段。职业发展通道解决的是员工在企业阶段自我认知、成长和晋升发展路线的问题，给员工一个清晰的发展方向和努力的目标。根据我们公司的实际状况，建议企业建立三向发展通道。管理类通道销售类通道技术类通道54321实 习 者店面经理部门经理公司副总公司董事销售主管营业员部门经理部门主管部门组长基础工商场经理需要注意的是，在发展通道与设计的等级当中，重要的是在每个阶段公司需要提供的支持。即如何对通道设定等级，如何鉴定等级，什么标准可以获得晋升，要获得晋升需要什么样的知识、能力与实践储备等，这些是通道得以存在及发展的血肉与细胞。（2）进行岗位的制定与分析。分析岗位获得与工作有关的基本信息与数据，是对员工进行职业发展管理的起点。一般情况下岗位分析需要得出以下信息：岗位基本信息：名称、类别、直接上级、定员人数、管辖人数以及工资等级和可以晋升的岗位或者轮换的岗位；岗位描述：工作清单与工作标准；任职资格：海氏系统（如下图）对岗位评估分为三要素即技能水平、解决问题的能力与承担的责任。（3）建立培训体系和开发体系。培训体系可以有效解决职业管理中的问题，比如态度、因工作调动所需的新能力等。如果没有对应的培训体系，我们在缺乏人才的时候基本上会使用外部招聘，这样在很多情况下会增加成本，并造成核心技术的不稳定因素。（4）制定职业生涯管理制度。通过制度来规范职业管理，并指导职业管理，培养职业情操，帮助员工确认职业发展阶段，实现企业体系、流程、知识的标准化。（二）建立全方位的薪酬激励1、要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。 2、适当拉开薪酬层次，但要考虑到公平性反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，特别是针对不同的部门，由于行业的不同、国家政策的不一样，绩效考核的手段应该有所区分，尤其是高层管理人员。比方说我们公司的产业有家具、摩托车、珠宝、汽车、汽修，首先应该分析这些产业的生命周期己经处于什么周期，公司应该采取何种策略，才能使公司资金得到更好的运转，产生更大的效益。我们可以将产业进行分类：发展期、培养期、衰退期，发展期的产业比如说汽车、汽修，未来五年内将是汽车行业的高峰期，包括今年汽车行业因祸得福，因为金融危机而提前爆发了汽车的销售高峰期，所以这个行业重点关注的就是如何获取更大的收益，绩效考核更多的是和效益挂钩。象家具和珠宝是后起之秀，时间不久属于培养期，考虑的是未来的收益，所以绩效考核更多的是经营的过程，而不是效益。而象摩托车是我们公司的基础产业，是公司得以成长发展所淘到的第一桶金，因此摩托车行业属于衰退期，一年不如一年，但是这个行业虽然收益不甚理想，却非常稳定，另外在本地也具有相当的知名度，所以绩效考核更多的是人员的培训、优秀人才的输送、客户的满意度等。因此象我们公司目前一律采用效益考核的方式对不同行业的相同职务的高层管理人员就有失公平，薪酬反差太大，所以怨言颇多，极大影响了工作的积极性和主动性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。3、建立相对应的、持续改进的激励方式由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此我们的激励方式也不应该是一成不变的，而应该随着员工生活水平、收入的提高以及外界的变化而有所变化。根据员工的层次和需求分类激励。所谓分类激励，是指在公平的原则下，根据企业生产特点和员工的知识结构、年龄层次和职位，在激励机制总框架内建立各有侧重的激励机制。比方说我们公司90%高层管理人员己经在企业工作了8年以下，公司可以设立股权做为激励方式。而中层管理人员基本年轻有活力，其激励方式可以通过充分的授权、信任，给他一个施展的平台，使其在工作中自由地发挥聪明才智，创造性地完成工作。同时也要充分考虑其个人职业发展的需要，一定阶段后通过培训进修让期担当更高职能，为公司后续的发展提供人才。而一般的基层员工通过良好的福利、目标激励法实施。（三）教育培训进行激励从马斯洛的“需求层次理论”知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。当物质利益基本满足前提下，大家更愿意通过提高自身的含金量作为奖励，以求在未来的竞争中占有一席之地。可以说，培训己成为最大的奖励。1、对有能力的、有潜能的员工来讲，必须“公平竞争，择优培训”，而不一定非要兼顾部门的公平，定额配送。这对其他部门有能力的员工来讲是极大的不公平。2、培训效果要定期检验，通过转培训的方式对参加培训的人员进行评定。一来是对他们工作的认可和肯定所得到的奖励，二来能够通过转训将学到的知识和大家分享并且检验实践的可用性。3、坚持终身教育制度，对员工进行开展各种形式的培训，由单纯的技术培训发展为以知识、技能、态度等方面培训为核民的员工培训内容体系。特别是加强职业素养、公司文化、道德素质、工作责任感等方面的培训。4、对培训人员要予以激励，对参加培训的有效果的人员要及时进行物质、精神或晋升激励，使他们感觉到企业对他们的发展是很重视的。（四）建立同企业配套的积极向上的企业文化企业文化是一个舶来品，不同的教材、不同的教授对企业文化有不同的定义。但不管是何种定义，总而言之是一种积极向上的、健康的文化，是倡导企业、倡导员工的一种行为、语言和方式。好的企业文化必须有企业的价值观、责任感、使命感。1、建立企业的愿景、价值观和使命。这个是企业的核心，是主心骨，它是引导公司所有员工前进的动力和方向，如果没有企业的价值观和使命感，那员工岂不是成为赚钱的工具？目前，一大批中国企业日益意识到企业文化对推动企业持续性发展的重要性，海尔、华为、联想是其中的佼佼者。如红塔集团从“天外有天，红塔集团”：“点燃无尽智慧，启迪广袤思维”到“山高人为峰”，企业经营理念和价值理念已经发生了质的飞跃。2、企业文化分三个层面：精神文化、制度文化和物质文化，现在很多私营企业对企业文化的理解仅仅停留在物质文化层面上，就是墙上的标语、企业标识、厂歌等，以为建立了这些就建立了企业文化。其实精神文化是企业的魂，它直接体现了经营者的精神思想，制