毕业论文-苏宁电器线上线下交易营销模式的整合研究.doc

自 考 毕 业 论 文题 目： 苏宁电器线上线下交易营销模式的整合研究 专 业 市场营销 学生姓名 高雪 准考证号 指导教师 职称 日 期 论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师指导下，独立进行研究工作取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文中不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全明确本声明的法律责任，本人对本论文导致的所有问题承担全部责任。论文作者签名： 日期： 年 月 日目 录（单独一页）摘要1关键词1一、引言1二、（苏宁云商的简介） 21、（苏宁云商介绍）32、（苏宁云商的近年发展）43、（苏宁云商的探索）64、（苏宁的未来的战略方针）6三、（O2O的简介） 91、（O2O的产生原因以及发展历程） 102、（O2O的营销策略） 10四、（苏宁电器几年来的营销策略） 91、（苏宁云商目前的环境分析） 102、（苏宁市场营销理念的改变） 103、（坚持线上线下协同发展） 104、（苏宁市场营销的研究） 104、（苏宁营销策略的保障） 10摘要：市场营销是一种销售氛围，一种营销技巧，一种成功宗旨。在日益复杂的消费市场，市场营销已经成为不可或缺的商业模式，在我们选择分析市场，选择市场，抓住市场，确定市场的过程中，已然发现，有很多新兴的方式方法是我们未曾了解的，线上线下协同发展也是近几年营销行家的转变方向。在企业的发展过程中我们发现，开发适合于企业自身情况的销售服务系统，对于提升企业形象，拓展销售渠道，增强企业实力都有着重要的意义。本文详细介绍了，苏宁向苏宁云商的发展，没有适当的转型就成就不了今天庞大的零售帝国，线上线下协同发展已然成为行业快速发展的香饽饽。本文分析和研究苏宁的营销模式，并且提出更有意义的营销方案和实施保障。关键词:苏宁易购 市场营销 营销方案 线上线下协同发展一、苏宁云商介绍1、苏宁云商简介苏宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁云商位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。苏宁云商股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。我们可以看出，苏宁易购改名的实现，不仅仅是电器向云端物流的转变，更是营销策略的转变。2、苏宁云商的近年发展2013年2月21日，中国两大家电零售商之一的苏宁云商集团股份有限公司宣布其新运营模式和组织架构，融合其线上线下平台。公司副董事长孙为民还说，未来三年公司将投资180-220亿元人民币发展物流项目。在大数据中心驱动下，整合本季度商品，统一发送。未来征召250队伍应附消费者投诉。苏宁：云商模式下更关注消费者门店体验前不久，苏宁创新性地推出“云商”模式，在此基础上又新成立了商品经营总部、连锁平台经营总部、电子商务经营总部，线上线下融合进入全面实操阶段。在全新的连锁平台下，苏宁门店将全面提升经营能力，把更多的精力集中在消费者的服务上，从单独的商品售卖上转变为消费者提供全方位服务上。换言之，苏宁门店的综合服务能力将被放大。在苏宁“2013新模式、新组织、新形象”发布会上，苏宁董事长张近东表示， “云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必将成为中国零售行业转型发展的新趋势。苏宁的云商模式的核心架构在于“店商+电商+零售服务商”的组合，其中线下店商与线上电商相比，最大的优势在于线下的直接服务能力，线下可以让消费者有更直观、更全面、更多样的服务体验。2012年，苏宁先后推出了2大全新实体零售业态苏宁Expo超级店和地区旗舰店，开始对一二三级市场的线下门店进行全面改造升级，升级之后的苏宁超级店和旗舰店的服务职能大大增强。与之前传统卖场模式不同，苏宁超级店更类似于购物广场，偏向于消费者商品体验和购物环境的营造，在商品体验方面，消费者可随意体验苏宁超级店内的体感游戏、3D电视、按摩椅等等各类商品。而对于带孩子的消费者来讲，超级店内还提供儿童游戏区，消费者可以将孩子送到儿童娱乐专区之后安心选购。苏宁地区旗舰店作为面向二三级市场的全新店面形态，无论是产品丰富度还是店面环境上，均是当地家电连锁业态的标杆，3米宽的购物主通道，多层次的系统标识，整体视觉通透，符合消费者最佳的购物体验。店内设立客户服务中心、3C服务中心等功能区，为消费者提供一站式服务体验。苏宁超级店和地区旗舰店的综合服务功能在苏宁云商模式下被放大，消费者的用户体验需求被进一步挖掘，苏宁线上线下各自发挥其做大的优势，苏宁云商模式的优越性正在凸显。2013年，苏宁在服务产品的开发上，以电子商务平台及实体店面为载体，重点围绕消费者日常生活展开，范围涵盖购物、资讯及生活服务等方面，打造一站式的服务解决方案。消费者不仅可以在苏宁易购上享受生活服务，还可以在苏宁店面进行现场体验，例如生活设施缴费、充值、票务预订等。这是苏宁线上线下融合的又一重大举措。一直到2008年前后，随着电脑的普及，网络交易的基本规则逐步形成，一部分消费者逐渐养成网上购物的习惯，苏宁开始意识到，到了在电子商务领域发力的时候了。“当越来越多的消费者习惯网络购物，形成对网络购物这一路径依赖的时候，我们所要做的就是给他提供这样的路径，如果你没有这个路径，消费者就会去找别人，这个时候你就不行了。”孙为民说道。2009年8月18日，苏宁易购上线试运营，与之前几次在电子商务方面的尝试完全不同的是，易购最大的特点便是它的独立性，这一点主要体现在两个层面。一方面，苏宁易购是作为一个独立的公司来进行运作，单独采购，自主运营，而在此之前，苏宁所有的电子商务业务，都是只属于总部层面的一个部门。另一方面，苏宁易购在经营范围上已不仅仅局限于电器领域，百货、图书等都是他们的经营范围。“现在易购非电器类的产品占到20%，我们希望以后能够占到70%-80%。当然，这个目标的实现可能需要十年的时间。一旦达到这个目标，大家可以想象一下，当2020年易购达到了销售额3000亿的目标，其中有2000亿的是与苏宁原有体系没有关系的东西，这不就是我们说的再造苏宁吗！”讲到这里，孙为民颇感自豪。“现在易购不论是组织结构还是销售产品的品类，都是表明要让它要向着一个独立的体系发展。”然而真正想要实现这一点，却并非易事。即使如苏宁这样在传统渠道中取得显赫战绩的企业，也是在众人的质疑声中踏上电商之路。在一些人看来，苏宁这样的传统企业进入电商，难逃左右手互搏的境地，失败终究是难免。对于这一切，孙为民表现得非常平静，“外界有些质疑，这是非常正常的，对于其中一些有价值的观点、看法，我们也会积极地去吸取”。实际上，关于苏宁易购的发展模式，经过这两年来的实践，目前已经有了大致的轮廓，那就是需要独立的，就毫不犹豫地独立。可以共享的，就绝无保留地共享。“苏宁对电子商务的观点一直未变，它是趋势，但不可能取代实体店。”苏宁集团董事长张近东今年上半年在接受记者采访时说道。事实上，这不是张近东第一次表达类似的观点，2010年全国“两 会”期间，张近东也曾经因为发表“网购只是实体店的补充”的观点而受到不少质疑。那么经过近期苏宁易购的高速发展，苏宁对于电子商务的态度是否会发生改变？孙为民表示，苏宁始终坚信成败与否，在很大程度上还是要依靠线下的苦心经营。如上文中所提及的那样，在苏宁看来，只有在线下做足功课的情况下，线上才有可能取得真正的突破。“我们现在最大的投资还是在线下，其中就包括加快网上交易物流配送体系的建设。大家电的配送我们可以利用之前的物流体系，但像小件商品到户的配送，即毛细物流，苏宁之前没有做过，这对我们是新的挑战，苏宁在这方面正在积极投入进行建设。”孙为民说道。坚持着力于线下基础的打磨，并不意味着互联网、电子商务对于苏宁没有丝毫的影响与改变，事实上，在坚持自身对于电子商务基本看法的同时，互联网、电子商务也时刻影响着苏宁，在潜移默化中改变着这个庞然大物。与苏宁实体店经营家电为主不同，苏宁易购自上线伊始，就将自身定位为一个综合类的B2C平台。对此有分析人士认为，苏宁之所以这样做，就是希望能够借助易购这个平台，用较低的试错成本来尝试百货品类的经营，为日后线下开展百货经营奠定基础。显然，苏宁对于在实体店拓展百货经营并非毫无想法，通过易购涉足百货经营，借助互联网相对较低的试错成本，在电商平台实现成功的百货销售同时，为日后涉足实体店百货经营奠定基础，这无疑是一步以电子商务来带动实体经营的好棋。同样的技术现在苏宁也正在尝试着运用于实体店中，孙为民介绍道：“在实体店里，我们会给部分商品配备连接线，消费者拿起来一次，就相当于网络上点击了一次。同时，我们还会对实体店进行数字化的监控。举个例子，比如在彩电销售的区域当中，会有很多的人走过，其中有人是一走而过，那么很清楚，他只是过路的。另有一些人在这个区域中停留了若干时间，比如30秒、1分钟，那么他们可能就是真正对彩电有兴趣的人。通过对相关数据进行分析，我们就能有针对性地去调整产品的摆放，店面的布置等等，以实现最好的客户体验和销售效果。”二、苏宁未来的战略方针“接下来的新十年，苏宁是站在中国商业连锁第一、中国民营企业第二、中国企业前50强的位置上开始起跑。与过去二十年苏宁的两次创业不同，未来十年，苏宁的目标是成为国际化的世界级大企业，比肩全球一流企业。”。苏宁电器接下来十年的发展战略也正式浮出水面：未来十年年均开店200家，将目前的1500家门店增加至3500家；苏宁易购五年领跑行业，十年转型网络生活平台；2014年进军东南亚市场，从2016年开始通过行业并购等手段进军欧美市场，打造具有全球化竞争力的世界级企业。同时，未来十年，苏宁将依据人口数量、消费人群特点，以超级旗舰店（suning expo）、旗舰店（suning flagship）、精品店（suning elite）和邻里店(suning neighbourhood)四种店面形式，建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络，至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将分别达到55%、42%、3%。未来十年，国内社会消费品零售年均增幅超过15%，家电消费复合增长约为12%，2015年国内家电市场容量将达到17600亿元，2020年预计将达到31000亿元。另外，未来十年，苏宁将强化其绿色门店标准，推进统一的后台制作、建筑材料可回收工作，加强店面智能化温控、亮度控制系统的研发与推广，打造真正意义上的绿色、环保、科技、智能化连锁店面。苏宁易购总经理凌国胜称，2010年初刚上线的苏宁易购取得了高速增长，“苏宁易购致力于建立以互联网技术为驱动、以数据研究为营销基础、以客户体验为本的运营模型，打造成为互联网与零售完美结合的电子商务企业典范”。苏宁易购计划接下来十年保持年复合增长率50%，到2020年注册会员数达到1亿，覆盖全国99%以上城市，产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等，销售规模居行业第一。同时，网站的云计算、云服务能力跻身世界领先行列，转型为网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分。据介绍，苏宁易购的发展战略分为三个阶段：2011-2013年是高速增长期，年复合增长率达到180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公司；2014-2016年是行业领先期，在销售规模、客户体验、云计算、社区营销等方面引领行业发展，实现第一；2017-2020年是转型跨越期，网站转型为网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。同时，其销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居全球业界前列。家电卖场的竞争正从传统的价格战转向服务体验的比拼。而服务体验和物流体系与售后服务密切相关。苏宁电器总裁金明表示，未来十年苏宁将进一步加强服务体系的建设。在物流基地建设方面，计划到2015年，全国60个物流基地完成建设并交付使用。到2020年，苏宁将建成以60个现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流。届时，苏宁的物流仓储能力将达到6000万台/套，配送能力将达到每天450万台/套。他说，未来苏宁整个售后服务体系也将围绕消费和经营市场的变化，加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络，“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”。预计到2020年，苏宁在全国的服务网点数量将达到6000个，并建成350家3C服务中心和60家大型维修平台，借助SCS平台、PDA手持终端及STK卡等现代化信息手段，实现系统自动派工、自动销单、自动结算等工作。同时，2020年之前，苏宁将完成呼叫中心的全面升级，从现有1200坐席，扩充到4500个坐席以上，健全各类客服和专家坐席服务人员队伍。科技和智慧的转型，源于苏宁发展的内在需要。和所有大企业一样，苏宁新十年的跨越面临两大难题，一方面，公司人员越来越多、层级越来越多、效率越来越低；另一方面，公司门店分布的地域越来越广、资源越来越散、效益越来越差。如何运用科技创新解决这两大发展难题，是苏宁跻身世界一流企业的关键。苏宁将构建由物流平台、供应链平台、软件研发、流程外包服务、B2C购物门户、金融服务门户、开放平台门户构成的“北斗七星”事业群，以前后台的协同造就最佳的客户体验。同时，在未来三年内，苏宁将在北京、上海、广州、成都、武汉、西安等地建设6-8个云计算数据中心，建成基于云计算的基础技术平台，为未来苏宁云服务的实现做好铺垫。三、O2O的产生的原因及发展历程自2008年至今，中国政府为应对全球低迷持续低迷，在不断深化市场经济体制的同时，提出了产业结构调整和企业转型，但国内劳动密集型的生产型企业固化经营思维无法做到，而ITM模式则将传统企业经营带入了信息化市场变革中。这也正是ITM之所以广受争议和关注的原因之一，但在2013年苏宁推行的“云商”模式的理念亦与ITM如出一辙。ITM是英文Interactive trading mode的缩写，意思是“互动交易”模式，其主要影响是将传统零售业一味追求的规模化变革为小单元，犹如今天的街店移动电信充值店、营业厅或股票交易所；该模式的意义在于既保障了网购货品品质、诚信交易，建立健全电子商务的售后服务体系，又进一步推进了传统零售店面的信息化转型升级。该模式的经营难度较大，企业须具备“二元经营思维”的战略理念，ITM战略认为，当前的商业竞争不再是同业的产品、服务、品牌等层面的竞争，而是信息化时代的变革推进之争，步入信息化时代的未来企业要面对“双线竞争”即“线上与线下”两大战略层面。因此，在ITM战略格局中，将线上经营者认证为ITM商户，将实体店转型升级为ITM服务店，使两者的商品、价格、服务、沟通和信息同步运行。如，所有B2B,B2C,C2C等经营者认证ITM商户后，其在线上销售的商品发货至顾客指定的ITM服务店，服务店根据商户线上承诺为商品进行检验、修整、熨烫、擦拭，重新包装及出具ITM证明报告等一系列售前、售中服务。1、O2O电子商务模式需具备五大要素：独立网上商城、国家级权威行业可信网站认证、在线网络广告营销推广、全面社交媒体与客户在线互动、线上线下一体化的会员营销系统。一种观点是，一家企业能兼备网上商城及线下实体店两者，并且网上商城与线下实体店全品类价格相同，即可称为O2O；也有观点认为，O2O是B2C（ Business To Customers）的一种特殊形式。2、O2O的营销策略实现O2O营销模式的核心是在线支付。这不仅仅是因为线上的服务不能装箱运送，更重要的是快递本身无法传递社交体验所带来的快乐。但如果能通过O2O模式，将线下商品及服务进行展示，并提供在线支付“预约消费”，这对于消费者来说，不仅拓宽了选择的余地，还可以通过线上对比选择最令人期待的服务，以及依照消费者的区域性享受商家提供的更适合的服务。但如果没有线上展示，也许消费者会很难知晓商家信息，更不用提消费二字了。另外，目前正在运用O2O摸索前行的商家们，也常会使用比线下支付要更为优惠的手段吸引客户进行在线支付，这也为消费者节约了不少的支出。从表面上看，O2O的关键似乎是网络上的信息发布，因为只有互联网才能把商家信息传播得更快，更远，更广，可以瞬间聚集强大的消费能力。但实际上，O2O的核心在于在线支付，一旦没有在线支付功能，O2O中的online不过是替他人做嫁衣罢了。就拿团购而言，如果没有能力提供在线支付，仅凭网购后的自家统计结果去和商家要钱，结果双方无法就实际购买的人数达成精确的统一而陷入纠纷。在线支付不仅是支付本身的完成，是某次消费得以最终形成的唯一标志，更是消费数据唯一可靠的考核标准。尤其是对提供online服务的互联网专业公司而言，只有用户在线上完成支付，自身才可能从中获得效益，从而把准确的消费需求信息传递给offline的商业伙伴。无论B2C，还是C2C，均是在实现消费者能够在线支付后，才形成了完整的商业形态。而在以提供服务性消费为主，且不以广告收入为盈利模式的O2O中，在线支付更是举足轻重。3、营销原则(1)营销必须靠自己；(2）跟用户使用同样的在线工具；(3）内容营销强于广告；(4）服务也是营销环节；(5）服务的结束并非营销终点；(6）客户讲故事更有说服力；(7）激发客户分享；(8）在线营销就是互动；(9）信任比价格重要；(10）拉到线下是关键环节。四、苏宁云商目前的环境分析1、苏宁易购拥有具有竞争力的领导班子和管理团队。以张近东和苏为民为核心的领导班子是与国美、大中等大卖场的激烈竞争中不断进步,逐渐发展到今天的规模,具有丰富的管理经验和竞争能力。苏宁集团有庞大的资金实力,可以用于支持苏宁易购的招揽人才、网络信息化平台建设等,为其解决了投入资金的后顾之忧。苏宁易购的采用了B2C的模式,作为供应商的苏宁在后台幵店。供应商的优势是整合产品,而苏宁易购的优势是这个平台,即整合营销和服务。苏宁负责监督产品质量,保证所卖的产品都是行货正品,同时对供应商提供物流和客户服务。苏宁集团在传统电器卖场方面也具有良好的厂商供应链条和销售人才队伍。这些对于苏宁易购的供货和销售服务可以提供宝贵的支持和经验,并且由于苏宁传统卖场的巨量采购,可以以更低的价格拿到商品货物。在传统电器卖场的经营过程中,苏宁集团正在建设大量的仓储物流系统,以提高苏宁易购建设的速度和投入应用。苏宁的仓储和物流建设,从一线城市向二三线城市布局,这样要比車纯的网上商店快得多、多得多。2008年金融危机,该公司在全国各地以低廉的价格储备了大量的物流基地,计划至2015年建成由60个一级物流中心、近100个二级物流中心以及4000多个物流网点所构成的物流网络。2011年公司完成了 4个项目(成都,天津,合肥,无锡),开工和签订15个项目,总签约50多个项目。 目前，国内包括国美、苏宁、大商、农工商、百联股份、王府井百货、西单商场、汉光百货(原中友百货)、当代商城、海王星辰、宏图三胞、广百股份、银泰股份、天虹商场等不同业态的知名零售企业均已开通了自己的网上商城。淘宝、麦考林等纯粹的电商也已经开始建立自己的实体店，成为多渠道零售商。但是绝大多数企业的多渠道策略并不成功，大部分传统零售企业的电商网站大多流量稀少，网上销售业绩不容乐观，麦考林甚至已经开始大范围裁撤实体店，线下业务极度萎缩，不仅没有实现线上与线下的良性互动，甚至还产生了前文所述的稀释效应。与此相反，以苏宁为代表的一批多渠道零售商通过线上线下的营销协同与渠道整合，成功实现了品牌层面与业务层面的双赢。 2012年中国网络购物市场继续快速发展,据艾瑞咨询公司调查,中国网络购物交易规模在2012年在中达到13040.0亿元;从网购结构来看,82(:占比达到29.7%,呈持续增大趋势;竞争态势方面,含平台式B2C市场天猫保持领先,自主销售为主B2C市场京东优势明显。其中,2012年中国电器网购市场全年销售额超过1200亿元的市场规模。在如苏宁电器这样的传统的电器卖场一直没有行动前,对电子商务市场感兴趣的有许多企业和投资者,就幵始陆续在电器网购市场进行投资。2010年上半年,作为全国做大的C2C网站淘宝网的电器数码产品交易额达到近500亿元,预计全年很有可能达到800亿,相当于国美电器近50%的业绩。除了像淘宝这样的网络销售平台,各类网上购物网站也立刻火了起来,无论是京东商城,还是新七天,或者世纪电器网,都与一些商户加入到目前电器网销的行列中来。不时传出这样的口号,如“网销企业挑战传统卖场”,还有“三年具备与美苏抗衡的实力”等等。苏宁实体店已经与苹果、摩托罗拉、三星、飞利浦、LG、诺基亚、海尔、联想、宏暮等诸多国内外知名品牌建立了良好的合作关系，并且还不断推出自有品牌产品，如生活电器品牌“松桥”、智能家居品牌“私享家”等等。尽管线上线下商品品牌差异化可以有效区隔渠道以避免可能的冲突，但是为了充分利用集团在采购与物流配送领域的优势，苏宁果断选择了与原有供应商在线上渠道扩大合作，并没有因为渠道的增加而刻意扩大供应商数量。同时，苏宁易购也成为其推广自有品牌产品的重要领域，并且积极谋划在网上销售自有品牌服装。2、苏宁营销理念的改变在张近东心中，未来苏宁或将以牺牲零售部分利润来换取数据、物流及金融三大服务的发展，向互联网企业转型作为改革路径。说点风凉话，互联网本来是个烧钱的行当，而资本市场对苏宁依旧以零售企业模型估值并非互联网企业，所以苏宁在互联网方面的动作被视为“讲故事”，禁不起半点波澜。这些“故事”也很难立竿见影，接下来的“云信”又是一个美丽故事的开始。 零售：俗话说“基础不牢地动山摇”，苏宁的零售部分就是整个集团的根基，又由线下店面和线上苏宁易购组成。同国美一样，苏宁在线下精减店面，调整结构一级市场增加店面功能，二、三级市场则完善店面布局。分析：（1）国家将加速城镇化作为未来经济新增长点，三线五线城市对苏宁线下店面有更多机会，一二线城市店面减少，沦为体验店的局面进一步加深。 （2）苏宁零售当前面临最大的问题为线上线下过度依赖家电，家电作为耐用消费品，使用周期长更换频率低，需通过线上来实现品类突破。除了收购红孩子在母婴市场分得一杯羹外，家电市场份额正被京东、易迅所吞噬。 数据：该业务围绕线上线下双平台用户数据、销售数据的开放展开，目的是引入更多品牌商家丰富SKU，减少自营风险，也是苏宁去家电化的重要环节。分析：其实线上数据对以自营家电为主的线下店面，没有什么实际意义。线上平台运营情况没有在苏宁的财报披露，从外部信息得知，苏宁线上平台曾加强与垂直B2C合作，效果并不好，现在去苏宁易购搜索这些品牌的产品，门罗可雀，因受挫于苏宁糟糕的技术信息体系。非家电产品的相关评论与家电产品评论相比甚少，由此可见开放平台的订单量十分有限。 物流：规划的“物流云”项目主要由12个采购枢纽、12个自动化拣选中心、60个大型物流基地和5000个城市配送点组成，10000辆自有配送车辆与之配套。分析：根据最新财报披露，截止今年第三季度，苏宁在 16 个城市建成的物流基地已投入使用，另有15 个物流基地在建，12 个物流基地完成土地签约，其他项目已基本落实选址。大致完成“云物流”项目的1/3，如果苏宁未来盈利能力未见增强，将直接阻碍物流建设的进程，这方面京东布局早，拿地成本肯定会比苏宁低。金融：这块“肥肉”苏宁垂涎已久，目前苏宁已将小额贷款公司、第三方支付、基金支付结算三张牌照收入囊中，目前正在申请银行牌照和保险代理销售牌照。如果申请通过，苏宁则会“苏宁银行”和“苏宁保险销售有限公司”涉足线下金融业务。线上理财业务或将学习余额宝与传统基金合作，小额贷款业务同阿里、京东一样针对开放平台供应商。分析：在利率市场化情况下，传统金融业务竞争更为激烈，伴随风险加剧，苏宁金融业务在没有相关基础之上开展，能否将它与零售业务实现捆绑是关键。3、坚持线上线下协同发展按照张近东在媒体通报会对这一概念的解释，“云商的核心是以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商苏宁不同于店面的店商、也不同于网上的电商。云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。”简单说来，苏宁是要在线上线下融合战略基础上加入更多的“云”概念。那么“云”是怎么样应用在苏宁的业务中去呢？一是打造连锁店面和电子商务两大开放平台，线上线下虚实结合；二是实现全品类扩展；三是在组织架构方面的调整。其实，最核心的还是“线上线下融合”。苏宁作为实体零售起家的公司，在遇到京东、淘宝等电商的强力冲击后，于年上线苏宁易购。而到了年，苏宁易购更是定下亿元的高销售额目标，并大手笔收购红孩子等专业电商，同时与京东大打价格战。同时，苏宁数百家实体店也同步转型。先是线上线下同价策略，然后实体店“去电器化”，销售品类与线上逐渐靠拢，再是实体店定位“体验式营销”，众多品牌进驻。但“线上线下融合”并不能一蹴而就。苏宁电器2012年的股价相对2011年来说几乎腰斩，除了宏观商业环境的影响外，线下实体店为主体的业务结构让投资者严重怀疑苏宁在电商时代的盈利能力，从而影响了市值。此番苏宁高调宣布改名，转型战略更进一步，能否理顺线上线下的关系，起到协同作战的效果？张近东将“新模式”描述为全平台，“不仅线上开放，线下店面也要做开放平台”，对此，电子商务观察员鲁振旺评论道“开放平台如何跟门店服务融合？品类全产业淘宝也做不到啊，线上线下融合的O2O模式如何真正实现？云商说起来容易，但是真正解决商业模式的问题，还是需要进一步探索”。第二是线上线下同价的挑战。福布斯中文网副主编尹生评论认为，目前大部分中国实体零售商的线下价格高于线上，主要是保护利润空间、经营模式惯性使然，传统零售时代，零售店由于其地理位置稀缺性，拥有较强的供需双方侃价能力，但线上模式很大程度上已经消解了它，但很多企业还不自知。另外，厂家在传统时代实施的价格控制体系，也在一定程度上限制了实体店的定价权。 “云商”苏宁，当然少不了利用“云”等信息技术大力改造后台支持系统数据、金融、物流、售后、服务，都需要在零售业电商化的时代为更好的用户体验服务。据尹生的观察，真正的“便捷，更多的选择性，更实惠的价格”，是提供给用户线上、线下等所有有助于其实现所想即所得，所买即所得的方式。而要做到这点，就必须实现用户、信息和物流的无缝对接，通过智能化的系统来随时缩短同用户的距离。对苏宁而言，其相比京东等的优势，就是通过实体店的分布，缩短了与用户的物理距离。在很长一段时间内，这种优势将很难被配送所消解（配送可以视为对与用户物理位置的克服）。但苏宁的短处，是目前仍然没有将这种物理上的优势转化为对用户最后50米甚至5米的优势，通过变实体店为自提和配送中心，可以解决这点。移动互联网的迅速发展也是苏宁必须面对的挑战。根据艾瑞的数据，2012年第三季度，全国移动购物市场规模为156.4亿元，其75%是淘宝无线，而京东为5.2%，苏宁易购只有0.6%。阿里已经将移动电商战略摆在了非常重要的位置，而刘强东也将移动互联网定义为未来的一切，而不只是补充和颠覆。独立电商分析师李成东就认为，移动电子商务被公认是电商角逐的最后一大变数，谁能弯道超车在此一役。线下实体为王时代的老对手国美已经成了“迷航巨舰”，苏宁正在全力应对与京东、淘宝等的竞争。移动互联网、云计算等新技术的迅猛发展让这些零售巨头都必须迅速跟进，做出变化。苏宁在这一点上非常积极主动，凭借它在线下积攒的门店、物流、供应链、金融等一系列优势，苏宁的改变值得期待。五、苏宁市场营销的研究从市场营销的角度来说市场营销的第一目的是创造顾客，获取和维持顾客；要从长远的观点来考虑如何有效地战胜竞争对头，利于不败之地；苏宁采用新的线上线下协同发展的模式，很大程度上，决定今后与国美发展程度上的对抗注重市场调研，收集并分析大量的信息，只有这样才能在环境和市场的变化有很大不确实性的情况下做出正确的决策；积极推行革新，其程度与效果成正比；1苏宁采用的市场、营销策略（产品策略）(1)品牌策略加大品牌建设与维护力度。企业有了产品做后盾, 如果在其发展中, 忽视品牌维护, 而且疏于管理, 那就会从源头上开始变质。在进行品牌个性化宣传和核心价值相关的任何活动都要保持适合得体, 前后一致才能维持品牌宣传的一致性。而且品牌定位必须准确, 所有的品牌工作都是向目标顾客服务, 给予最好的品牌体验。同时在品牌营销中还要结合产品价格、销售渠道、广告、促销活动等营销策略, 才能更好地实现营销目的(2)组合策略所谓产品组合,是指一个企业生产经营的全部产品的有机组成方式, 即全部产品的结构。一个企业的产品组合通常包括若干产品线( 又叫产品系列) , 每个产品线又包括数目众多的产品项目产品组合的原则是三个有利: 即有利于促进企业的销售、有利于企业的竞争和有利于增加企业的总利润。因此企业的产品组合必然包括三类: 第一类是企业的新产品,即目前暂时不能获利但具有很好的发展前途、未来预期将成为企业的主要产品; 第二类是企业的主打产品, 即“ 二局” 产品, 就是局利润率、市场占有率和尚成长率的广品;第三类是企业的维持性产品和淘汰产品。(3)品质策略企业全员应树立产品质量意识。从生产工人的操作, 到市场一线的营销人员要牢牢树立“ 质量是企业产品生产和营销的核心” 观念。全体员工都必须有质量意识, 质量意识就是严字当头, 真正重视质量, 质量意识就是把质量体会到最深处。对外重视质量反馈, 顾客是检验空调产品质量的主宰者。所以, 苏宁易购作为专业生产和销售空调的厂家, 应建立质量反馈的绿色通道, 及时收集市场一线营销人员、经销商、消费者反馈的与产品有关的性能、安全性、可靠性、外观、包装等质量问题信息, 及时改进和优化, 以提高顾客的忠诚度和产品的美誉度。坚持“ 质量营销” 思路, 主打质量牌。苏宁易购作为中国的代理商有着几十年的生产和销售空调的经验和优势, 有完备的质量检测设备和高于国家标准的企业标准, 拥有空调产品的核心技术, 其杰出品质, 全球认同。在新的市场竞争形势下,苏宁易购应以质量作为营销宣传的重点和诉求点, 不断挖掘苏宁品牌的质量内涵, 打造空调行业的质量品牌。（4）创新策略在成熟的产品线上, 不断推陈出新, 开发出款式新颖, 外观优雅, 能吸引消费者的眼球, 引领时尚的空调产品。第一, 应吸取市场第一线的营销人员、经销商和消费者的建议, 让设计来自市场, 回归市场。第二, 在产品的设计上, 可以开通产品在线设计平台, 从款式、外观和技术层面充分发挥消费者的想象空间和消费者的实际需求来定制产品。第三, 在产品的包装上, 除了保证包装的质量外, 应加上苏宁易购的品牌宣传的元素。(5)产品服务策略应开发足够多的质态好的服务网点, 覆盖所有的县区, 特别是三、四级乡镇市场, 做到苏宁易购的产品在任何地方销售都能享受到优质的服务。为了统一服务形象, 苏宁易购对所有的服务单位的安装工人和维修工人,配备有苏宁标识的统一服装和统一工具箱。并且要求所有的服务单位车辆, 全部按公司手册上规范的标准进行装饰, 统一服务用车的标识。在服务网络上, 建立安装和维修即时短信平台, 维修工上门服务后, 由用户将服务信息和服务质量发短信至公司服务平台, 随时监控服务质量。同时, 加大各中转库和服务代理商的配件储备, 减短服务配件的等待周期, 做到配件供应的及时性。价格策略制定价格时要按地区、按产品、按季节进行分类定价。苏宁易购目前在全国执行统一的价格体系, 不利于当地的实际销售。应根据当地的经济实力和竞争对手的竞争状况进行区别定价。针对产品来讲, 对老型号、新产品、利润产品、冲量产品,以及工程机产品, 定价时要分别定价。同时, 在实际销售过程中, 对空调的挂牌价、成交价、返现额度等要根据竞争对手的情况, 合理标价, 以保证利润, 促进销售为原则。苏宁线上线下协同发展 减少了水电费铺面费，已经人员促销，工资等费用，为缩小了大约5%的成本费用渠道策略 苏宁渠道模式最大的特点就是苏宁电器以几个市或省为单位组成的区域在当地与当地经销商合资建立了销售公司,将几个大的经销商入股经营,并坚持区域自治原则,确保各级经销商合理利润。通过多方参股的区域性销售公司形式,可以确保苏宁电器与当地家电渠道共进退同发展。各地市级的经销商也各自运营自己的公司,由这些企业负责苏宁产品的销售工作。苏宁电器总部会给当地销售公司制定产品标准底价,各区域销售公司在将产品销售给经销商时可根据当地市场实际情况制定价格。苏宁模式的优点在于苏宁电器与经销商共同组建一个区域性共同参股的的合资销售公司,由这个公司来代替苏宁电器在当地管理销售市场。加上苏宁拥有完整的物流系统和配送系统使的苏宁在配送方面的优势促销策略促销是企业在节庆或店庆时采取礼品赠送或让利的方式销售产品, 目的为了增进销量和提升市场占有率。促销必须根据市场细分的原则, 尊重消费者需求自主权, 把握促销的时机。苏宁易购在促销方面也经常会采取一些方法进行销售提升, 但相对竞争品牌来说, 其促销的方式、方法和力度, 在钉效性方面比较差。结合苏宁易购目前促销的现状, 应在空调年度开盘时对全年的促销战略进行整体规划。内容包括: 广告、营业推广、人员推销、公共关系等方面, 并且在资源的投放方面侧重点要不一样。2、苏宁易购营销策略的实施与保障（1）销售理念的转变销售理念决定了公司市场营销策略的制订, 是为营销策略指明了方向。苏宁易购的所有人员都必须树立“ 用户第一” 的营销理念, 一切工作从站在消费者的角度出发。同时, 要引导外协单位、物流单位、经销商、服务商也树立“用户第一” 的营销理念,只有这样才能保证营销策略的制订不会偏离市场发展的轨道。(2)营销组织体系的变革在公司内部, 将以前的业务部门, 按销售渠道和产品进行细分, 成立代理部、售点部、工程部、网购部。代理部主要承担代理商的批发业务,统筹协调代理商的价格和质量。 售点部承担国美、苏宁、大中等连锁卖场、地方卖场和连锁超市等业务工作, 主抓零售量的提升。工程部主要承担大单工程的信息搜集, 工程竞标和工程安装指导等。网购部主要是开辟网上商城的零售、物流及苏宁品牌的维护工作。并且根据驻外中心的情况, 指派片区的业务经理进行营销管理。同时, 将片区的业务经理和片区的销售业绩进行挂钩考核。 （3）营销队伍的建设第一, 公司的高层营销队伍建设。应招聘优秀的职业经理人来运作市场。职业经理人具有丰富的市场营销知识和经验, 能充分了解和分析整个空调市场竞争态势, 根据企业的实际情况进行市场战略和策略的制订和实施。第二, 对市场一线的营销队伍把好招聘的入门关, 从营销经理到下面的业务员,都应采取公开招聘竞争的方式进行。同时每年在高校中招聘优秀的市场营销专业的毕业生, 经过在公司总部实习、培训合格后, 充实到市场一线。参考文献1 李帅达.苏宁管理模式. 浙江人民出版社2012，（6）：3-662 孙静。张近东苏宁管理日记，铁道部出版社，（3）：8-453 宋倩,王能. 互联网条件下国内零售企业商业模式创新J.电子商务，2014，（3）：30-364 汪孔文.互联网环境下零售商业模式创新D.福建:华伦大学，2011.：11-205许