战略规划与开发方法.pptVIP

第五章MIS的战略规划与开发方法,本章要点,第一节MIS战略规划的概念第二节制定战略规划的常用方法第三节业务流程重组第四节开发管理信息系统的方法,第一节MIS战略规划的概念,1.信息系统发展的阶段论（93）(1)诺兰阶段模型初装：购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。蔓延：信息系统从少数部门扩散到多数部门控制：无序发展，引起领导重视，对整个企业的信息系统建设统筹规划集成：建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统数据管理：数据的集中利用，为管理提供决策依据成熟：能满足各管理层次的要求，从而真正实现信息资源的管理各阶段不能跳越,(2)信息系统发展过程中的增长要素,计算机硬件软件资源：无外存到分布式应用方式：批处理实时联机计划控制：短期的、随机的长期的、战略的MIS在组织中的地位：附属于其他部门独立领导模式：MIS部门参与共同决定战略规划用户意识：作业管理级上层管理级,2.开发管理信息系统的策略（95）,(1)“自下而上”的开发策略思路：作业管理管理层适用范围：小型系统缺点：缺乏整体性优点：短时间内见效(2)“自上而下”的开发策略思路：从整体上协调和规划，从全局到局部，由长远到近期，从探索合理的信息流出发来分析设计系统。适用范围：大型系统缺点：难度大，开发周期长优点：整体性强，系统对组织的贡献大（3）对于大型系统，一般两种方法结合使用,3、管理信息系统的战略规划,1）信息系统规划的概念引言95MIS战略规划是生命周期的第一个阶段主要目标是制定MIS的长期发展方案，面向全局的、未来的、长远的关键问题。,2）管理信息系统战略规划的作用（95）,合理分配和利用信息资源识别MIS为实现企业目标而必须完成的任务指导MIS开发3）管理信息系统战略规划的内容（96）信息系统的目标、约束及总体结构组织的现状业务流程的现状、存在问题对影响MIS规划的信息技术发展的预测可行性研究、可行性研究报告编写,4）MIS战略规划的组织（96）(1)战略规划领导小组(2)人员培训(3)规定进度(4)制定战略规划的具体步骤（下一PPT）,战略规划步骤,进行项目可行性研究,现行系统的初步调查,初步调查的内容：企业概况目标与任务组织机构现行管理系统的业务流程存在的问题系统开发条件计算机应用水平及可利用的资源,可行性研究,可行性分析的任务是明确应用项目的开发的必要性和可行性。必要性来自实现开发任务的迫切性，而可行性则取决于实现应用系统的资源和条件。这项工作需建立在初步调查的基础上。其内容：必要性经济上的可行性：费用估算、效益估算技术上的可行性组织管理的可行性,图可行性分析内容的三个方面,可行性研究报告的编写,引言摘要、背景、定义、参考资料可行性研究的前提要求、目标、条件、假定和限制、现行可行性研究的方法对现行系统的分析新系统的方案可行性研究可选择的其他方法,第二节制定战略规划的常用方法,1.企业系统规划法（BSP）2.关键成功因素法（CSF）3.战略集合转移法(SST)4.目的/方法分析法（E/M）5.企业信息分析与集成技术法6.投资回收法,这种方法是基于信息支持企业运行的思想。首先是自上而下地识别系统目标，识别企业的过程与识别数据，再自下而上的设计系统目标，最后把企业的目标转化为MIS规划的全过程。,企业目标,企业目标,企业过程,企业过程,数据分析,信息结构,数据,识别,设计,企业系统规划法（BusinessSystemPlanning:BSP）,1）BSP法的作用（97）确定信息系统的总体结构，明确整个系统的子系统组成及开发子系统的顺序对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系,BSP详细步骤,U/C矩阵（98）：即过程/数据矩阵，描述组织的业务过程和数据类的关系，行表示数据类，列表示业务过程。U/C矩阵用处：划分子系统。矩阵元素的值为U或C，U(Use)表示业务过程使用数据类，C(Create)表示业务过程产生数据类，空着不填表示功能与数据无关。,3）U/C矩阵的应用（98）,a.列出企业的管理功能(业务过程)和数据类，建立二维表b.分析管理功能和数据类的关系，在表中填入U或Cc.调整功能和数据类的位置，使矩阵中的C最靠近对角线，U相对集中d.将表中有C的地方圈在一起，并命名构成子系统。框外的U说明子系统间的数据流。,使用U/C矩阵确定系统子系统的步骤（98）,数据类计财产零件材料原材成品工作设备材料加工客销售订成职功能划务品规格表库存库存令负荷供应路线户区域货本工经营计划CUU财务规划UUUU产品预测UUUU产品设计开发CCUU产品工艺UUCU库存控制CCUU调度UCU生产能力计划CUU材料需求UUC作业流程UUUC销售区域管理UCU销售UUCU订货服务UUC发运UUU会计UUU成本会计UC人员计划C人员招聘考核U,经营计划,技术准备,生产制造,销售,会计,人事,2.关键成功因素法（CSF:CrticalSuccessFactors）,(1)CSF原理通过分析使得企业成功的关键因素，然后围绕这些关键成功因素来确定系统的需求，并进行规划。(2)工作步骤了解组织或MIS的战略目标识别所有的成功因素确定关键成功因素明确各关键成功因素的性能指标和评估标准,信息系统规划方法关键成功因素法（CSF）,企业目标,1、目标识别,2、CSF识别,3、性能指标识别,4、数据字典定义,实例1：关键成功因素法举例一,国,际,一,流,大,学,教学成果,学术水平,教学质量,课程水平,教学环境,科研力量,科研成果,实例1（续）,第三节业务流程重组BPR:BusinessProcessReengineering,1.概述业务流程：为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。（P101例子）业务流程重组的原因（101）业务流程重组定义：就是对企业的业务流程进行根本性的思考和彻底的重新设计，以求获取企业经营方面的巨大业绩。BPR的四个关键词：业务流程：重组的内容是业务流程根本性的思考：彻底的重新设计：对业务流程从根本上重新设计巨大业绩：目标是绩效的巨大飞跃,(1)人力资源的重构。企业推广BPR的成败的关键取决于企业内部人员的整体素质和水平。高层领导者要富于革新的精神，具有百折不挠的品质。(2)技术的重构。利用先进的信息技术改造企业的信息基础结构，建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工都能通过网络得到与自己业务有关的信息。(3)组织结构的重构。以扁平化的组织代替金字塔形组织。（4）流程的重组：以新的企业流程代替原有的企业流程。(5)文化的重构。流程的变革必定要求企业文化的变革，形成具有强竞争力、敢于决策、吸收信息、信任别人、敢于承担责任、敢冒风险等特征的企业文化。,3.业务流程再造的内容,(1)以企业目标为导向调整组织结构。BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成某项业务的所有步骤。(2)让执行工作者有决策的能力。在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。(3)取得高层领导的参与和支持。BPR改变企业模式和人的思维方式，而且常常伴随着权力和利益的转移，会引起中层领导的抵制，应该得到高层管理者的明确支持。(4)选择适当的流程进行重组。一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以要选择一些可获得阶段性收益或对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，以促进BPR在企业的推广。(5)建立流畅的交流渠道。要向职工宣传BPR所带来的机会与威胁，尽量取得职工的理解与支持。,3.业务流程再造的原则,案例：某设备技术有限公司顾客服务过程,应用信息系统以后的顾客服务业务流程,顾客,服务中心,维修工程师,技术支援,基于Internet的服务信息系统,研讨数据库,故障案例库,故障诊断专家系统,1,2,3,4,案例一：福特公司的应付帐款系统（1）,采购部门,应付帐款部门,采购订单,供应商,仓库,发票,收货单,采购订单副本,货物,付款,业务重组前应付帐款流程（见票即付款）,案例一：福特公司的应付帐款系统（2）,采购部门,应付帐款部门,发送采购订单电子数据,供应商,仓库,收货确认,货物,电子付款,业务重组后应付帐款流程（收货即付款）,采购订单数据,中央数据库,案例一：福特公司的应付帐款系统（3）,业务流程重组之前：北美福特汽车公司的应付帐款部门雇用员工500多人。最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。业务流程重组之后：应付帐款部门的员工减少了75%（精简为125人）。,第四节开发管理信息系统的方法,一、生命周期法（补充）二、结构化系统开发方法三、原型法四、面向对象方法五、CASE方法,结构化生命周期法,生命周期法（70年代）,系统规划,系统分析,系统设计,系统实施,运行维护,MIS的生命周期法：就是按照MIS的生命周期来开发的一种方法，把MIS的开发分为五个阶段：系统规划、系统分析、系统设计、系统实施和系统的运行维护。,一、生命周期法,生命周期模型,对其每一阶段规定它的任务、工作流程、管理目标及要编制的文档，使开发工作易于管理和控制，形成一个可操作的规范。,MIS工程的二维分解,系统开发生命周期的基本原理,原理一：用户的积极参与原理二：严格按划分的阶段和活动进行系统开发原理三：文档的标准化,二、.结构化系统开发方法（102）,SSDM方法的基本思想(structuredsystemdevelopmentmethodologies)系统分析(1)基本思想系统设计系统实施结构化、模块化；自顶向下地对信息系统进行分析与设计。,1“结构化”的含义是指用一组标准的准则和工具从事某项工作。结构化系统分析与设计方法是在结构化程序设计思想基础上发展起来的它的基本含义是指一个系统由层次化的程序模块构成，每一个模块只有一个入口和出口，每一个模块只归某上级模块调用，由模块联结的准则和构造模块的标准，并且用系统结构图来表达系统的结构，尽可能用最优的方式将系统内各个部分组织起来，而不是若干个程序的拼凑。,结构化系统开发方法,结构化系统开发方法(续),结构化系统分析和设计方法的基本思想是：用系统的思想，系统工程的方法，按用户至上的原则，结构化、模块化、自上而下对信息系统进行分析与设计。其优点主要有以下几点：（1）系统的观点和系统工程方法，采用“自顶向下”方法进行分析设计并自下而上进行实施。（2）开发过程阶段清楚、任务明确、文档资料齐备。（3）用户直接参与及审批。（4）适用于大型信息系统的开发。（5）逻辑设计与物理设计分开。适用：系统需求被严格定义并在开发过程中保持不变；系统开发阶段划分严格；能划分为子系统以至模块,MIS工程工作流,表5-1结构化生命周期法开发阶段、任务、文档,SSDM方法的优点（103）自顶向下整体性的分析设计和自底向上逐步实施；严格区分工作阶段；开发过程工程化；规范的文档要求适用于大型系统的开发,三、原型方法（103）,原型方法在关系数据库系统和各种可视化开发环境的支持下提出的一种开发方法,开发要求,分析评价,软件环境,用户,开发商,构造原型,软件支持环境RDBMS数据字典、建模工具快速查询系统可视化报告、界面生成器，快速构造原型,原型法的基本流程：右图,基本思想（103）：先开发一个原型系统，并运行，运行过程中反复进行修改，直到满意。开发策略：从下而上。,原型法的特点,优点：1、开发效率高；2、开发工具（下页）先进，与用户交流直观；3、符合人们认识事物的规律；4、能及早暴露系统实施后潜在的一些问题；5、能调动用户参与的积极性。缺点：1、不适合大型系统的开发；2、不适合大量运算及逻辑性强的模块；,原型法的软件支持环境1、方便灵活的关系数据库管理系统：允许直接进行数据的模型化和简化程序开发。2、与RDBMS相对应的数据字典描述工具：它具有存储所需实体和控制信息的功能。3、与RDBMS相对应的快速查询系统：支持交互式的、组合条件的查询。,四、面向对象的开发方法,对象客观世界由各种各样的对象组成，每种对象都有各自的内部状态和运动规律，不同对象之间的相互作用和联系就构成了各种不同的系统。对象是OOM方法的主体，有以下特征：模块性（信息隐藏、封装）继承性动态连接性,OOM方法可以概括为：现实世界由对象组成对象由属性和方法组成。属性反映对象的状态，方法定义改变属性状态的操作对象之间的联系主要通过消息传递来实现对象抽象为类（class)对象具有封装的特性,OOM方法步骤确定对象和类确定类之间的关系确定主题确定属性确定方法,OOM方法总结优点：OOM方法直接完成了从对象客体的描述到软件结构的转换，解决了传统结构化方法中可观世界描述工具与软件结构的不一致问题，缩短了开发周期。也利于软件的重用和维护。缺点：OOM需要一定的软件基础支持才可以应用，对分析设计人员要求也较高。,五、计算机辅助开发方法CASE:ComputerAidedSoftwareEngineering,CASE方法基本思路利用CASE工具进行开发CASE：计算机辅助软件工程必须和其他方法结合，可以大大提高效率，减少必要但是很琐碎的一些过程。采用CASE工具进行系统开发，必须结合一种具体的开发方法，如结构化、OOM法或原型法。CASE法只是为具体的开发过程提供支持每一个过程的专门工具，也就是把原先的手工完成的过程转变为自动化工具支持的自动化开发过程。,CASE特点,解决了从客观对象到软件系统的映射问题，支持系统开发的全过程计算机化提高了软件质量和软件重用性加快了软件开发速度简化了软件开发的管理和维护自动生成开发过程中的各种软件文档,本章重点,企业系统规划法U/C矩阵关键成功因素法的概念企业流程重组（BPR）的概念开发管理信息系统的方法：结构化方法原型法面向对象法CASE法,基于BPR的信息系统规划,业务流程重组与信息系统规划相互作用，相辅相成。一方面，信息系统规划要以流程再造为前提，并且在系统规划的整个规程中以业务流程为主线。随着业务流程再造的深入，要求业务信息系统不断提高其集成化、智能化以及网络化的程度，对信息系统规划提出了新的要求，要求信息系统定位于面向客户、面向不断变化的业务流程；另一方面，面向流程的信息系统规划驱动企业的业务流程再造。信息系统的科学规划，使得信息的收集、存储、整理、利用和共享更为方便快捷，使得同一产品的市场调查、产品构想、工程设计、生产制造、销售服务等环节的并行成为可能，从而打破了企业传统的专业化分工，为业务战略的实现设计新的业务流程或改造已有流程，借助信息系统的规划与信息系统的最终实施来实现企业业务流程的重建。基于流程再造的信息系统规划能够适应企业当前或未来的发展需要，使信息系统的建设更具有效性与灵活性。基于业务流程重组的系统规划一定要突破以现行职能部门为基础的分工式流程的局限，从供应商、组织、客户的价值链出发，确