战略人力资源管理与人力资源规划.ppt

战略人力资源管理与人力资源规划,第二章,主要内容,问题1、如何制定战略及实施战略管理？问题2、企业战略如何与人力资源管理活动相结合，实现战略人力资源管理？问题3、如何在企业战略的指导下进行人力资源规划？,问题1如何制定战略及实施战略管理？,一、何为战略？二、战略的特点与作用三、战略的制定四、战略的层次五、何为战略管理？六、战略管理过程,根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。摘自彼得圣吉第五项修炼P19,强有力地执行一个战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准。,一、何为战略？,古称韬略，军事用语，作战的谋略。毛泽东：战略问题是研究战争全局的规律性东西；凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。奎因（Quinn，1980）：战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。安德鲁斯（Andrews，1971）：战略是企业的宗旨、目的或目标和实现这些目标的主要策略和计划的模式。这种模式是以说明这家公司现在处于或将处于什么行业，以及公司是何种类型或将会成为何种类型的方式表现出来的。,明茨伯格的战略5P模型,一种计划（plan）：事前制订一种计谋（ploy）：威胁竞争对手的手段一种模式（pattern）：行动的结果一种定位（position）：战略是企业与环境的中间力量一种观念（perspective）：与价值观、企业文化一样，企业成员共享之,二、战略的特点与作用,特点：高度的全局性。长期的目的性竞争的对抗性经营的风险性切实的可行性,作用：确定方向和目标决策支持检讨所作所为促进协调与交流定义组织,案例：巨人史玉柱,史玉柱1986年被保送到深圳大学进修软科学管理的研究生，随后仅以4000元借款起家，依托他工作和学习期间创新开发的M6401桌面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件优厚的省直机关，开始了艰难的创业。由于个人的不懈努力，也因为能够率先进入高科技信息领域，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富豪之一，并很快成为我国十大改革风云人物。那一年，他只有27岁。,1991年，珠海巨人新技术公司成立。1993年巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到36亿元，公司也从50多人发展到200人。李鹏等10多位领导人先后视察巨人集团。1993年6月，年仅31岁的史玉柱获得珠海市第二届科技成果特等奖，获得奥迪轿车1辆，103平方米住宅一套，奖金63万元。,与此同时他的头脑开始发热，制定出脱离企业现实、盲目冒进的“宏伟目标”。1994年，巨人集团的产值近10亿，但史玉柱这一年却提出了两年产值增加10倍以上的计划，他要求1995年产值达到50亿元，1996年要超过100亿元。于是，公司围绕这个目标发动了涉及保健品、医药和电脑三个行业的“三大战役”，一次性推出了几十个产品，企业员工也在一个月内由不到1000猛增到3000人。,企业经营领域、规模和人员快速扩张，而集团在管理、市场、技术和经验等方面却没有也很难跟上发展的需要。在企业组织上，史玉柱成立了“地方军”和“野战军”，还经常召开欢迎“前方将士”的仪式，巨人集团内一派“军事化”景象。企业试图用军事代替经营；用部队制度代替管理；用“大跃进”作为企业战略，结果管理混乱，浪费和损失也越来越严重。这时候恰遇1995年全国整顿保健品市场，巨人集团的“脑黄金”严重滞销亏损。,与此同时，巨人集团的大量资金又正在用于建设珠海最高的71层巨人大厦，由于资金、市场、管理等力量分散，不能按时完工，使得整个巨人集团资金严重周转不灵，陷入困境。1997年珠海巨人集团因为资不抵债被法院查封。,思考：巨人错在哪里？,三、战略的制定,战略管理大师迈克尔波特认为：战略的本质是抉择、权衡和各适其位。所谓“抉择”、“权衡”，就是每个战略制定前的调研分析，以便做出最后决定的过程。“各适其位”就是战略定下来以后的具体细节上的执行过程。摘自汪中求细节决定成败,管理者将其战略规划建立在对内外形势进行详尽分析的基础之上。战略规划的基点应该是，为公司选择一个有价值的方向，既要考虑到它所面临的外部机会（opportunity）和威胁(threat)，又要考虑到它所拥有的内部优势(superiority)和劣势(weak)。常用的方法有SWOT分析。,SWOT分析,四、战略的层次,公司战略回答公司总体的经营价值观、公司主要进入哪些经营领域，资源如何分配等问题，包括多元化、一体化、购并、投资撤资等。业务战略回答SBU（战略业务单位）在一个具体的经营领域内如何同竞争对手展开有效竞争的问题；包括成本领先、集中化、差别化等。职能战略回答本部门或者履行某一职能的多个部门如何卓有成效开展工作的问题，包括人力资源战略、市场营销战略、财务战略、研发战略等。,公司总部,事业部B,事业部A,研发,财务,人力资源,营销,公司战略,业务战略,职能战略,五、战略管理,战略管理=战略+管理：企业管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。管理学研究的一个分支领域，其视野跨越企业经营管理的整个范畴,六、战略管理过程,使命（mission）/宗旨（Purpose）：企业对自己的根本任务所作出的“口号”性描述体现了企业总的发展方向、企业行为的总原则,步骤1制定使命和愿景,举例：华为公司基本法,基本法的缘起：公司的可持续成长需要一个指导性管理大纲基本法要回答的基本问题：（1）华为为什么如此成功？（2）促使华为创业成功的因素能不能使华为继续成功？（3）华为要获得更大的成功还需要什么？,基本法三大目的,目的1将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地系统地传递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。,目的2阐述公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。目的3指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使公司管理体系具有可移植性。,企业之道：基本法结构,企业的核心价值观和机制的综合体现第一章公司的宗旨第二章基本经营政策第三章基本组织政策第四章基本人力资源政策第五章基本控制政策第六章接班人与基本法的修改,公司的宗旨,1核心价值观2基本目标3公司的成长4价值的分配,核心价值观-之一,追求在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活的状态。,核心价值观-之二,员工认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。,核心价值观-之三,技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。,核心价值观-之四,精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新意识、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。,核心价值观-之五,利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体.努力探索按生产要素分配的内部动力机制.我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报.（激励与需求的整合）,核心价值观-之六,文化资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。精神转化为物质，知识转化为价值。企业文化中包括知识、技术、管理、情操，也包括了一切促进生产力发展的无形因素。,核心价值观-之七,社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。,确定企业使命的作用：明确发展方向与业务主题，保证企业内部对企业的目的取得共识；为有效地使用企业的资源提供一个基础；为合理分配企业的资源提供一个根据或标准；为企业建立一个一致的节奏或良好的环境；为企业管理者建立企业目标，选择企业战略，制定企业政策提供方向；为企业成员理解企业的各种活动提供依据。,愿景（Vision）,企业对未来可能达到的状态或者人们所期望的状态所作的界定。使命回答了企业的任务是什么的问题愿景在于说明企业应成为什么样的企业彼得圣吉（PeterSenge）将共同愿景视为学习型组织的第3项修炼，与自我超越、改善心智模式、团体学习、系统思考并列为学习型组织的5项修炼。,为了选择一个方向，领导人必须首先发展出一个可能的精神意象和所希望的组织未来状态我们称之为愿景。愿景详细阐述了公司实际的、可信的和有吸引力的未来领导人利用愿景，就能够提供从现在通往未来的至关重要的桥梁。（W.BennisandB.Nanus,Leaders:TheStrategiesforTakingCharge,NewYork:HarperandRow,1985）,举例,AOL的使命：建立像电话或电视一样称为人们生活中心的全球媒体而且更有价值AOL的愿景：建立前所未有的交互式媒体以改善人们的生活并有益于社会,雪佛龙的使命：我们是一家提供对全球经济增长来说至关重要的能源和化学品的国际公司。我们的任务是为我们的股东、我们的客户和我们的雇员创造最高的价值；雪佛龙的愿景：我们的理想是做到最好，这意味着雇员为他们的团队成功而自豪；客户、供应商和政府更愿意和我们打交道；竞争对手尊重我们；社区欢迎我们；投资人乐于向我们投资。,雪佛龙的目标：我们的主要目标是超越我们最强大的竞争对手的财务绩效。我们的目标是在19941998年间在总体股东投资回报率方面成为竞争对手中的第一。我们将在长期增长和追求此目标的短期效果之间需求平衡。现代战略分析概念、技术、应用（第四版），罗伯特格兰特著，罗建萍译，中国人民大学出版社，2005年9月。,2、设立目标体系,市场营销创新生产率盈利能力管理者的表现和发展工作表现和态度社会责任,目标体系的作用：目标给企业的发展指明方向；目标为绩效评价提供依据；帮助管理者有效地从事计划、组织、领导和控制工作；减少企业的不确定性；减少企业内部的冲突，增加协同作用；为分配企业的资源提供依据。,战略目标制定中的常见问题,本企业的战略目标是实现利润大幅度增长。分析：究竟增长多少是大幅度增长，而且需要多长时间实现利润增长？改进：本企业未来三年的战略目标是实现利润总额增长50。本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位。分析：市场地位改善到什么样的程度才能称得上是改善？改进：本企业未来三年的战略目标是将市场占有率提高到10。,本企业在1996年度的战略目标是增加促销支出20。分析：促销活动只是一种活动，而不是一种结果，战略目标应是经营活动的一个结果。改进：本企业在1996年度的战略目标是通过增加促销费用支出20以使我们的市场占有率由2上升到6。本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。分析：究竟是市场领先者，还是技术领先者？改进：本企业未来五年的战略目标是成为本行业技术方面的领先者。,目标制定的原则,目标必须全面，最好和企业使命的内容相一致，切忌只提财务方面的目标；企业的目标要尽可能数量化，切忌只在可以或容易数量化的领域建立目标；目标的建立要和实现目标的时间安排一起提出；企业的目标要有一定的挑战性和激励作用；企业的各种目标要清楚和相互一致；企业不能只最高层次上建立目标，要在企业的各个层次上建立目标。,3、制定战略，完成目标,公司战略是一座连接公司的今天和明天的桥梁。战略是一个行动过程。它表明，在机会与威胁以及优势与劣势既定的条件下，企业如何从现在所处的业务领域转向我们想要从事的业务领域（如在愿景、使命、战略目标中宣称的一样）,原则,成功的企业构建战略的基本原则是易于沟通，员工只会执行他们能够理解的战略。举例：戴尔直销沃尔玛天天低价西南航空以自驾旅行的价格吸引短途客户,4、执行和实施制定的战略,战略执行涉及运用所有的管理职能：计划、组织、人事、领导以及控制。战略执行意味着通过招募（或解雇员工）、新建（或关闭）工厂以及增加（或减少）产品与生产线等方式，将战略转换为行动与结果。,5、业绩评估,因为外部环境一直在变化，战略的管理是一个持续不断的过程。战略控制（strategiccontrol）保证公司战略得以及时更新。它是一个评估通向战略目标的进展以及在必要时采取纠正行动的过程。举例：通用汽车卖掉它的休斯电子公司。宝洁公司宣布要卖掉旗下的全部食品企业，将产品战略定位于家庭用品和化妆品。,一个现实中的例子,问题2企业战略如何与人力资源管理活动相结合，实现战略人力资源管理？,1、企业战略与人力资源管理的关系2、战略性人力资源管理的内涵3、人力资源的战略角色4、从战略到人力资源政策和措施,人力资源可以界定为职能战略，因此人力资源战略与企业整体战略之间的关系也就是职能战略与一级战略的关系。,1、企业战略与人力资源管理的关系,2、战略性人力资源管理的内涵,为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。其目的是为了达到企业的目标。,3、人力资源的战略角色,（1）、战略执行角色（2）、战略制定角色,战略执行角色,最高决策层确定了企业战略，制定了主要的职能战略和政策。这些职能战略和政策确定了人力资源管理职能部门的具体工作和具体政策的大方向。人力资源职能战略的制定始终应该忠实于企业的总体战略。举例：联邦快递实施促进员工交流和员工成长的人力资源战略，使其在高端客户服务领域比对手更出色。,战略制定角色,1、人力资源管理的特殊地位决定了它可以为企业在战略制定过程中提供有用的情报。如根据公开的信息和合法的招募环节，人力资源部门可以了解主要竞争对手的组织结构图、员工队伍和团队使命等信息。2、提供企业内部人力资源优劣势方面的信息。举例，IBM在20世纪90年代收购莲花软件公司就是基于总公司自身的人力资源不足以维持行业网络系统领导者的地位，或至少不能支撑其快速发展而作出的决定。,4、从战略到人力资源政策和措施,制定企业战略企业的战略目标是什么？,明确劳动力需求人力资源必须提供什么样的员工能力与行为，以达到其战略目标？,制定人力资源战略政策与操作方法何种人力资源政策和行为会使员工具备所需的胜任力与行为？,问题3如何根据企业战略进行人力资源规划？,1、人力资源规划的概念2、人力资源规划的目的和作用3、人力资源规划的分类和内容4、人力资源规划制定的步骤5、人力资源规划制定应考虑的因素6、人力资源的供需分析7、人力资源需求预测的程序和主要方法,人力资源规划一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。,1、概念,人力资源规划的目的满足组织一定时期内的人力资源需求人力资源规划的作用1、指导和促进人力资源供给和需求的动态平衡，保持企业人力资源合理配置，增强企业竞争实力2、促进企业有效控制劳动力成本，确保企业长期发展3、促进企业的发展目标和员工的发展目标相匹配，提高员工的工作积极性4、优化企业的人力资源结构，提高工作效率,2、目的和作用,6,人力资源管理学,3、人力资源规划的分类和内容,企业的人力资源管理规划按其规划的期限有长、中、短期之分；短期规划通常是一年的规划，中期规划一般为三至五年，长期规划则在五年以上。从企业的人力资源所涉及的范围看，企业的人力资源管理规划包括两个层次，即人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划。,人力资源规划的内容,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主要内容,预算内容,4、人力资源规划制定的步骤,5、人力资源规划制定应当考虑的因素（一）影响企业人力资源计划的内部因素1、企业战略的变化2、员工素质变化3、组织形式变化4、领导观念变化,（二）影响企业人力资源计划的外部因素：1、劳动力市场变化供求平衡根据企业需要制定计划供大于求减少技术投资，增加劳动力劳动力短缺增加技术投资，减少劳动力2、政府相关政策变化人才流动政策最低工资政策福利和社会保障政策3、行业状况变化朝阳行业吸引和激励人才夕阳行业提高效率，转产、辞退,6、人力资源供需预测,内部供给分析人力资源信息系统内部供给分析的依据和工具进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的/计算机化的外部供给分析劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势,人力资源的供给分析,人工系统人员储备与发展记录（人事档案）人事职位替代图计算机信息系统工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估,内部供给分析,晋升人选的确定管理人员接续计划对特殊项目的工作分配工作调动,培训工资奖励计划职业生涯规划组织结构分析,人力资源的供给分析,影响人力资源需求的因素技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素经济环境技术环境竞争对手,需求分析,需求预测程序预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量,7、人力资源需求预测的程序和主要方法,需求预测技术经验预测法（比率分析，RatioAnalysis）德尔菲法（DelphiMethod）回归分析计算机模拟法替换单法趋势分析（TrendAnalysis）管理人员判断法,需求预测技术使用情况,案例一亚龙公司是一家生产各种体育用品的中型公司，在国内市场上其销售量占50%以上，而且产品的市场占有率以一种稳定的速度不断提高。2002年该公司的销售额为5600万元，根据初步市场预测2003年的销售额预计达到6300万元。随着公司的不断发展，人力资源部经理认为有必要对公司各类人员的需要量进行分析。该公司2002年员工人数为1000人，各类员工分布情况如下表所示。该公司各类人员比例从1999年至今变化不大，预测未来十年这一比例基本保持不变。,公司各类员工分布情况统计表,请根据表中信息计算2003年亚龙公司的人员总量及各类人员的需求量。,用比率分析法进行预测A公司2003年的总人数将为Q，那么根据案例中的信息可以得到比例等式：5600：1000=6300：Q从而可以得到Q=1125（人）。即亚龙公司2003年的员工总人数。由上表可以得到亚龙公司各类人员的比例：高层管理人员：中层管理人员：主管人员：生产人员=10：20：25：45从而可以计算出各类人员的人数，如下表所示。亚龙公司2003年员工情况预计,案例二,某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收人和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所