振大电器战略与运营提升建议书001(比信).ppt

此报告供客户内部使用。未经比信管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,制定成功战略，规范管理体系，打造一流公司!,振大电器战略与运营提升建议书,1,比信非常荣幸为振大电器提交本项目建议书，在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。振大电器同意不向非振大电器及其他相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由比信公司提供的与此项目相关的资料。在振大电器与比信咨询签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归比信公司所有，项目建议书中的内容不能由振大电器向任何第三方透露。比信咨询将坚持管理咨询行业的专业、独立、保密三大精神，竭诚为振大电器服务。,知识产权条款,2,重要说明,以下部分咨询建议可能涉及振大电器公司机密，请注意保密；也可能涉及振大电器某些相关工作人员的切身利益，请慎重传阅。比信咨询以协助企业高层解决重大管理问题为己任，竭诚为振大电器创造价值。以下管理咨询建议，是比信咨询在没有对振大电器进行现场深入调研的情况下给出的初步建议，不一定完全符合振大电器的需求，希望进一步与振大电器合作，共同找到管理的薄弱环节，拿出更科学的解决方案，以推动振大电器走向辉煌！比信咨询愿意与振大电器建立长期合作关系，如贵公司需要“振大电器营销战略与品牌提升建议”、“振大电器生产与质量提升建议”或者“振大电器人力资源提升建议”等其他方面建议，欢迎致电比信咨询。本建议书是比信咨询为振大电器提供咨询服务的思路与方式，而不是给振大电器的最终的方案书；最终的方案书需要按照本建议书的流程才能形成。后附比信管理咨询业务简介,3,目录,振大电器面临的挑战比信对战略与运营的理解振大电器战略与运营提升的思路项目工作进程项目时间计划、组织与报价比信管理咨询业务简介,4,未来十年内，行业竞争格局将会发生巨变,典型特征,成熟的市场随GDP而增长产品全线展开在分销、增值服务和新产品研发能力上展开竞争高度整合的分销渠道建立竞争格局，每个厂商关注于某一特定的细分产品/客户市场对于市场上大多数供应商而言都有利可图,市场阶段,创造需求单一产品线定位于狭窄的细分市场分散的分销渠道垄断的盈利空间,市场高速增长加剧的竞争一些新产品的引入扩展至更广的细分市场价格驱动的客户需求价格战分销渠道仍然较为分散受挤压的盈利空间,稳定的市场增长供应商的整合重要的新产品开发除了价格之外，在质量和其他高附加值的服务上展开竞争对分销渠道进行合理化和集中化管理价值驱动的客户需求开支关注特定的细分市场随着市场洗牌的开始，盈利空间较为固定,机遇,挑战,幸存,赢家,初现,增长,洗牌,成熟,市场阶段,来源：比信,5,目录,振大电器面临的挑战比信对战略与运营的理解振大电器战略与运营提升的思路项目工作进程项目时间计划、组织与报价比信管理咨询业务简介,6,振大电器在不同阶段对管理系统的要求是不同的，随着企业的发展，必须在许多方面进行适应性调整，以便顺利地从创业阶段过渡到成长阶段以及成熟阶段,战略规划（对未来的思考）,组织结构,对管理系统的关注,控制系统,初步的职能型结构,在工作中培训针对问题改善管理,通过“个人的观察”进行控制,公司战略年度计划考虑的问题更系统化,职能型结构事业部结构,初步的管理系统开发计划初步的人力资源体系,战略预算系统明确的权责划分绩效评估系统,公司战略计划部门的战略计划战略计划是“生活的方式”部门战略计划,职能型结构事业部结构子公司结构其他多种形式,针对所有等级的基本管理开发计划成熟的管理开发,MBO系统成本和利润控制系统绩效评估系统复杂的控制系统,公司战略计划部门的战略计划战略计划是“生活的方式”部门战略计划,复杂的结构,针对所有等级的基本管理开发计划成熟的管理开发领导方式的开发,适合于分权管理方式的控制系统,阶段,创业期,成长期,成熟期,衰退期,很不正规在创业者的头脑中市场是最重要的问题,7,目录,振大电器面临的挑战比信对战略与运营的理解振大电器战略与运营提升的思路项目工作进程项目时间计划、组织与报价比信管理咨询业务简介,8,企业发展到成长期，战略规划与规范化管理成为最重要的问题，比信将这一类问题分为以下三个层面,企业战略,业务战略,使命,业务范围增长阶梯核心能力,战略支撑体系,人力资源,阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划在分析内外部因素基础上，设计公司的业务重点、增长驱动因素和需要培育的核心能力,远景,管控体系,组织发展,战略预算,其他关键举措,为发展战略实施而奠定的管理支撑基础,产品技术营销,选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等,运营提升,9,管理改善必须在顾问对振大电器战略的理解的基础上展开,发展的管理支撑,企业战略,业务战略,使命,业务范围增长阶梯核心能力,战略支撑体系,人力资源,远景,战略预算,组织发展,运营提升,其他关键举措,产品技术营销,管控体系,未来解决,在确定的行业中选择产品选择市场和确定营销策略确定研发方向,对振大电器的既定战略进行深刻理解是管理改善的前提条件,10,理解振大电器的既定战略之后，要分析、确定振大电器为实现战略目标所需要的能力,振大电器的资源与能力,组织能力,资本能力,研发、生产能力,营销、服务能力,产业内几个公司的组织管理机制、组织协同能力,资本运作管理、财务和风险管理、融资能力,新产品研究、低成本生产、新设备引进、生产质量控制等,营销模式、渠道开发与管理、品牌建设、服务能力,振大电器的三层面业务组合成功需要哪些核心能力？培育怎样的竞争优势？振大电器目前拥有哪些能力？还缺少哪些能力？如何获得这些能力？随时间推移，在发展的不同阶段还需要哪些能力？哪些能力是这个阶段的重点？,进行核心能力思考的关键议题,11,围绕渠道,围绕规模经济,围绕品牌,适用条件,渠道是关键特权资产；渠道建设投入高,市场的品牌敏感度高；企业拥有知名品牌,规模经济可急剧降低成本曲线；企业有雄厚的资金支持,缺点,需要高额渠道投入；不适用于无渠道行业,一旦品牌延伸失误会导致无形资产损失；假冒产品对本企业品牌资产的巨大影响,对企业销售能力要求较高；一般需要较竞争对手先达到规模经济点,提升企业整体运营能力，首先要确定运营模式，不同的运营模式体现不同的核心竞争力,价值链重心,在渠道环节投入大量资源,在企业品牌建设（市场的投入）上投入资源,在生产环节投入较多资源,围绕核心技术,定位于产业链中高技术段；企业在已有技术积累与技术创新方面有比较优势,核心技术一旦被别人窃取则损失巨大；核心技术人员流失可能会导致巨大损失,研发是重心,围绕服务,客户注重使用全过程价值，而不光是产品,需要长期投入建设，短期经济性不好；但复制性差，不易被竞争者模仿,为客户提供整体价值方案,12,确定运营模式和运营重点，就可以确定重点提升哪些运营环节的竞争力,哑铃型,阶梯型,技术,生产,营销,橄榄型,领奖台型,优势：利于企业集中资源开发关键技术降低相关技术开发的边际成本利于技术与知识积累，形成核心专长，构筑技术壁垒劣势：生产难以形成规模成本优势不容易体现难以形成独有网络渠道，难以适应新产品的推广,优势：以规模优势取胜能生产成本较低以及质量较高的产品劣势：不利于企业产生突破性创新技术不利于企业针对客户需求迅速研发新的产品难以形成独有网络渠道，难以适应新产品的推广,优势：以规模优势取胜能生产成本较低以及质量较高的产品注重产品的优化更新劣势：不利于企业针对客户需求迅速研发新的产品难以形成独有网络渠道，难以适应新产品的推广,优势：利于企业集中资源开发关键技术降低相关技术开发的边际成本利于技术与知识积累，形成核心专长，构筑技术壁垒利于形成独有的营销网络，称为专有资产能迅速把握客户需求劣势：生产难以形成规模成本优势不容易体现,技术,生产,营销,技术,生产,营销,技术,生产,营销,13,确定产品和目标市场发展方向，确定运营环节重点，再进行有针对性的能力提升,关键成功要素,3,7,9,8,8,7,7,1.新产品开发,2.产品质量控制,3.生产成本控制,5.客户技术服务,4.销售网络,6.客户合作基础,7.品牌,振大电器的能力提升,进行有针对性的能力提升,哑铃型,技术,生产,营销,优势：利于企业集中资源开发关键技术降低相关技术开发的边际成本利于技术与知识积累，形成核心专长，构筑技术壁垒利于形成独有的营销网络，称为专有资产能迅速把握客户需求劣势：生产难以形成规模成本优势不容易体现,假设,14,战略计划（滚动）为发展战略提供中期量化发展目标细化各业务的具体发展计划，描述各业务竞争能力的具体培育计划明确各阶段经营工作重点，指引各业务制定年度经营计划为全面预算和业绩管理工作提供依据,年度经营计划/全面预算指引具体的年度工作安排具体落实各年度发展规划，以实现战略目标考评经营人员业绩的依据,发展战略描述业务范围（在哪里竞争？）、业务组合和竞争能力（如何竞争）和时间展开体现清晰明确的经营思路，指导经营工作展开，体现公司使命和远景目标的实现,上述所有的战略规划都应落实到战略计划上，战略计划是具体落实发展战略，衔接年度经营计划/全面预算的重要管理手段,15,战略计划的目的制定各年度工作计划的框架管理层战略能力发展的工具强迫各层级经理人员对企业中长期思考战略和经营计划的衔接跨年度战略活动的框架,各阶段发展目标（财务目标、市场目标、业务目标等）各阶段经营重点设计（落实发展战略到各发展阶段）重要战略活动计划（投资计划、资本运作计划、资源配置、资产处置计划等）研发工作规划（重点研发品种、开发模式、合作伙伴选择等）营销工作规划（品牌、渠道、服务、价格策略等）人力资源发展规划,制定战略计划的关键议题,战略计划将振大电器发展战略落实到各发展阶段并细化具体举措,16,企业战略的具体实施离不开高效率的管理体系的支撑,管理支撑体系,组织运营系统人力资源战略预算,主要管理方案主要考虑将发展划分若干阶段，每个不同的阶段应采取相应不同的管理体系。主要包括：组织架构：治理结构、组织结构、权责体系、管控方式运营系统：业务流程、管理制度人力资源管理：薪酬结构、考评激励、员工发展与职业生涯规划战略预算：,17,企业管理体系和实际运营效率的改善可能涉及企业运作的各个方面,实现发展和经营目标,营销/销售/客户服务,研发/新业务培育,生产/质量控制,物流/储运,财务管理,人力资源管理,如何建立和完善营销体系/销售网络？如何为客户提供高效的服务？如何利用信息技术管理客户信息，支持业务发展？,如何降低采购、仓储、运输成本和风险？如何构建全国物流体系，以支持销售网络？如何利用信息技术，提高物流效率？,如何降低生产成本？如何进行产品质量控制？如何改善业务流程，需要ERP吗？,如何吸引、培养企业需要的人才？如何有效地对员工的业绩进行考评？企业需要什么样的薪酬制度？,如何建立财务预算机制？如何有效控制生产、销售成本？什么样的财务审批机制是适合企业的？,如何开发适合市场的新产品？研发和销售如何配合，促成新产品上市成功？如何培育新业务，保持快速发展？,18,比信将协助振大电器进行管理体系和运营系统全面评估和改善，以提升效率,公司战略,战略预算,组织,运营系统,设计高效合理的部门、岗位设置，明确关键岗位职能，建议合适的任职人员，提升组织效率,改善业务和管理流程、去除不合理环节，加强管理，提升运营效率,明确合适的发展战略，即明确公司的目标市场（国内、外）、核心产品和价值、核心竞争优势及发展规划,全面提升管理体系和运营效率：正确战略指引组织效率运营效率人力资源效率战略预算的良好协调,设计公平、富有竞争力的人力资源吸引、考评、激励等管理政策，调动人员积极性，提升人力资源效率,人力资源,19,战略审视和评估,战略框架,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,战略规划是企业管理支撑体系设计与改善的指引方向,运营评估和改善,明确运营体系诊断和改善的方向,20,不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变,存在选择组织模式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向,组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题,组织架构,企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系,21,分权,集权,时间,企业诞生,职能式管理,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组织,动态网络组织,危机：需要领导,危机：失望需要领导,机会：明确了一定的方向,机会：管理人员逐渐成熟,危机：失去控制,危机：需要处理太重的官僚习气,1创业阶段,2成长阶段,3成熟阶段,组织架构,企业的不同生命周期会导致组织模式演变与控制手段发生一定的演变,22,现代人力资源管理包括若干环节，其中考核和激励体系至关重要,人力资源,23,目录,振大电器面临的挑战比信对战略与运营的理解振大电器战略与运营提升的思路项目工作进程项目时间计划、组织与报价比信管理咨询业务简介,24,比信将分为两大部分解决上述问题,战略理解部分,管理改善部分,企业战略,业务战略,使命,业务范围增长阶梯核心能力,战略支撑体系,人力资源,远景,战略目标,组织发展,运营提升,其他关键举措,研发方向,产品技术营销,25,确定振大电器的远景、使命和战略目标是本次战略咨询的首要任务,子议题,关键议题,议题关注点,行业和竞争环境分析及判断,了解振大电器发展的背景和肩负的责任了解振大电器的发展前景，确定振大电器的远景目标,分析方法/项目内容/成果,企业战略,管理改善,振大电器的远景、使命和战略目标,分析行业未来发展格局以及相关产业的未来格局深刻理解振大电器的历史与振大电器高层领导研讨,26,对振大电器所在的行业进行整体研究和判断是给出战略建议的前提条件,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,外部分析：现在业务所服务的行业分析，尤其是行业发展趋势分析研究产业链上下游相关行业的竞争现状及进入机会，国内外标杆企业研究及竞争对手对比分析内部分析：对振大电器现有资源深入剖析对竞争能力进行深入剖析,内外部调研专家访谈产业研究SCP分析模型产业价值链分析模型Benchmark战略规划三层面模型战略性博弈模型高层研讨会,行业和竞争环境分析及判断,企业战略,管理改善,振大电器的远景、使命和战略目标,27,在战略的引导下进行系统的管理改善,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,高层访谈内部调研Benchmark高层研讨会,核心流程,企业战略,管理改善,人力资源计划,组织架构与管控模式,设计组织架构设计权限体系（框架）设计管控模式（框架）,营销体系,28,在战略的引导下进行系统的管理改善,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,高层访谈内部调研Benchmark高层研讨会,企业战略,管理改善,组织架构与管控模式,根据振大电器的战略，设立资本运作项目的规范和标准,核心流程,人力资源计划,营销体系,29,在战略的引导下进行系统的管理改善,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,高层访谈内部调研Benchmark高层研讨会,企业战略,管理改善,设计人力资源体系的目标设计薪酬体系设计激励和考评体系设计培训体系（框架）设计招聘体系（框架）,组织架构与管控模式,核心流程,人力资源计划,营销体系,30,在战略的引导下进行系统的管理改善,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,讨论标竿企业研究,企业战略,管理改善,营销组织分支机构的管控区域规划外贸业务管理,组织架构与管控模式,核心流程,人力资源计划,营销体系,31,目录,振大电器面临的挑战比信对战略与运营的理解振大电器战略与运营提升的思路项目工作进程项目时间计划、组织与报价比信管理咨询业务简介,32,根据经验，初步测算本项目需要比信与振大电器共同工作8周,最终方案,细化与调整,框架建议,研究与企业诊断,调研,实施支持,关键沟通,项目启动会,项目阶段汇报,项目中期报告,项目总结报告,1周,1周,2周,2周,2周,时间安排,工作内容,深入调研、分析建筑行业；深入调研振大电器公司及相关公司业务、管理、经营现状了解集团其他产业业务开展状况,通过高层访谈、外部专家访谈等方式进一步分析行业；对振大电器进行全面诊断,提出框架性战略建议；组织规划框架性建议；框架性人力资源规划；内部诊断及框架性改进建议；,根据客户情况对战略作调整；细化框架性方案,提出完整的战略建议；提出完整的子业务单元战略；提出完整的组织、人力资源、营销体系等方案；,比信管理顾问非常愿意就战略建议和管理改善的实施与振大电器有进一步的合作；,33,初步安排的周项目进度计划,34,比信建议由双方共同组成联合项目小组,确定项目方法确保分析和建议的质量参加重要会议,掌握项目方向参加重要会议,执行各项目模块的具体工作负责与振大电器内部的日常协调,项目指导委员会振大电器高层比信咨询顾问总监,比信公司外部专家小组比信公司及合作伙伴的行业专家和职能专家,比信公司后台支持人员专业信息研究人员专业行政支持人员,项目领导小组振大电器领导比信资深项目经理1人,项目执行小组顾问？人助理顾问？人商业分析师？人,振大电器工作小组项目协调人1人（振大电器中层经理）工作人员23人,为项目组的日常运作提供支持,振大电器比信联合团队,为项目高效完成提供专业支持,35,本项目总预算,根据管理咨询行业的惯例，我们核算这个项目的工作量(？周)和投入人员（？顾问1项目经理）并以此收费相关杂费包括咨询人员差旅费及其他费用，如营业税、购买调查报告的费用、行业专家咨询、其他交通费用、文档制作、通讯、比信咨询专家咨询、以及比信咨询信息中心费用等具体付款方式将由双方在合同文本签定时另行商定，我们将按5:3:2的国际惯例分段收费。,本项目的咨询费人民币专业咨询费全价？万元相关杂费？万元总额？万元总计收费（面议）？万元,36,企业为什么需要请管理咨询公司,专业化咨询公司是专业医生；企业招聘的“人才”是赤脚医生；咨询公司是专业医生；培训公司是给小朋友讲故事的阿姨；咨询公司是专业医生；广告公司是搞表面工作的化妆师；咨询公司是专业医生；策划公司是小打小闹的兽医；公正性咨询公司团队工作，避免企业内部高管定势思维、公司政治和人事因素等内部人为干扰咨询公司运用管理工具和规律性原则客观分析本企业情况高标准选择行业内外优秀企业做为标杆所选择的顾问拥有资深资历，具理论和实战经历管理体系建设也是一门专业性很强的技术工作，融合了很多的现代管理工具高效率可移植成熟的培训体系和管理工具项目执行过程即对本企业管理干部的贴身培训过程。直接提升参与项目管理人员与本企业日常工作或者重点工作结合事半功倍,37,振大电器高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果；委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程项目执行期间，比信将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合项目进展过程中可能需要其他中介服务机构参与（如市场调研公司），希望由项目联合工作组监控项目进度及质量比信在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件，如办公室、打印机、电话等办公设备等,为了委托方受托方之间的紧密合作，比信提供以下配合建议,38,目录,振大电器面临的挑战比信对战略与运营的理解振大电器战略与运营提升的思路项目工作进程项目时间计划、组织与报价比信管理咨询业务简介,39,比信咨询以协助企业高层解决企业重大管理问题为己任。比信咨询以专业、独立、保密三大原则赢得客户信任。比信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。比信咨询主要协助企业高管研究管理上的重大问题；为高管所关注的重大问题提供全面的解决方案；协助高管预测发展中可能出现的新问题和各种机会，协助企业快速成长。比信咨询主要业务范围：为客户制定重大管理问题的一体化解决方案，如发展战略，市场营销，品牌建设，人力资源，经营运作，流程再造，ERP规划等；集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。,比信咨询的基本情况,40,现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者成功管理经验的总结者时代管理创新的推动者优秀管理人才的培育者,比信管理咨询的使命和宗旨,帮助企业争创一流，建立持续发展核心优势,41,比信咨询涉足行业的广度,家电电子电信信息技术高科技医药机械汽车航空,消费品房地产零售化妆品家具办公产品服装和纺织石油和天然气化工,食品和饮料保健贸易文化娱乐传媒教育运输金融金融服务公用事业公共和非营利性机构,覆盖行业摘选,比信行业经验,42,高科技和机械,酷视传媒中科车库智伟龙科王数码优密,嘉力达利雪奥德机械思泰科雅图,餐饮和旅游,红颜药膳/凉茶春天故事海珠城法华金龙,三门岛丰源新商旅顺德容桂,家电和服装,越港中心鑫都酒店创意文化,烟台邮政金融百利玛,地产和商业,迅灵达爱威普惠浦电子,GoodLook服装ITAT曼妮芬思语内衣,文化和媒体,浪骑奇尼斯龙美文化华桂廷,梅花拳钻缘会景影视七色花,消费品和服务,福裕田永丰源神州通,千色店博爱瑞格尔,互联网和通信,济南网通郴州移动爱情河飞扬无线,车音网淘智网八方人才网易淘网,IT和软件,泰思软件太阳帆金色理想大视野三山安防,禧来宝万达宝宏美兰光乙辰,客户摘选,顾问和综合,高泰兴华佰艺瑞鹏宠物度量衡.,多夸克深咨联明天顾问宏兆集团,比信咨询涉足行业的深度,43,领域,比信咨询服务,比信咨询服务领域涉及战略、运营和信息技术,公司和业务战略股东价值管理公司变革风险管理兼并与重组,战略,营销、销售和分销人力资源管理组织架构生产制造产品研发和创新财务管控和运作,运营,业务流程再造品牌和传播广告和媒体渠道和终端管理供应链整合战略采购,信息技术,IT战略和解决方案数据库营销ERP规划CRM规划呼叫中心/客户服务最优化,44,我们的业务：主要集中在八大功能领域,发展战略管理,组织机构和管理体系,人力资源管理,网络经济/电子商务,企业发展战略的制定公司业务发展目标的制订产品竞争策略制定市场进入战略(市场国际化、新业务进入等),组织的核心能力确定公司治理结构的方案设计(控股公司)组织机构设计管理体系方案设计,人事管理诊断职务/工资体系设计激励机制设计目标管理方案和业绩评价方案的制定人力资源管理流程设计,公司IT战略制定公司电子商务战略的制定电子商务解决方案的评估业务流程再造(BPR),市场营销,企业重组,收购兼并,运营管理,营销诊断和市场研究品牌/多品牌战略的制定营销组织设计及其管理流程设计营销信息系统设计销售业绩提升,机构重组设计业务重组的方案设计业务管理流程的重组设计实施支持,购并策略制定购并后整合潜力分析购并后整合方案设计实施支持,生产布局和流程优化供应链管理产品研发管理全面质量控制,45,企业战略,兼并、合营,企业重组,组织、人力资源管理,市场营销/销售,运营战略,IT/电子商务,功能中心,咨询顾问小组,咨询顾问小组,咨询顾问小组,咨询顾问小组,咨询顾问小组,咨询顾问小组,咨询顾问小组,咨询顾问小组,咨询顾问小组,我们成功的关键：确保行业经验和功能方法的有效组合,比信咨询为客户的服务有三个基本指导原则,这些指导原则保证比信能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的解决方案,按照提升咨询品牌和信誉的要求，以及不断深化和客户企业关系的要求，不断帮助客户实施方案，使方案获得预期效果。始终与客户方有关人员保持联系与交流，使咨询方案不断完善，使咨询建议落到实处。,在系统调查和研究基础上，尤其是与企业高层领导深层次沟通和探索的基础上，进行系统的基于经验的假设，深化对企业整体的理解以及对核心命题的把握，进而展开规范科学全面的论证。强调深入了解客户的业务、组织构架和具体问题,1,2,3,4,5,1,2,3,5,2,3,5,2,3,4,1,2,4,5.,方案研究与协助实施相结合,短期和长期相结合,经验和科学相结合,从企业现状入手，按照总体发展的要求，提供系统解决问题的办法和举措，使现实的经营管理改进举措不仅能够见到短期实效，而且具有长期发展的未来意义。在系统调查和研究基础上，尤其是与企业高层领导深层次沟通和探索的基础上，进行系统的基于经验的假设，深化对企业整体的理解以及对核心命题的把握，进而展开规范科学全面的论证。强调深入了解客户的业务、组织构架和具体问题,47,比信咨询的优势,比信管理咨询的优势在于将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同其他管理咨询企业相比，比信站在更高的战略角度，具有丰富的企业管理实践经验和更系统的西方管理理论训练，对中国企业的理解更深入、更全面，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；,比信管理咨询的五大优势是：1、对西方现代管理理论的精深理解；2、拥有多年的企业高管实战经验；3、拥有管理咨询领域里特有的丰富管理技术；4、在国内市场各行各业的多个管理咨询案例；5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询。,这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案,48,管理咨询市场的细分,安达信,普华IBM,麦肯锡,波士顿罗兰贝格,Gemini,低,高,程序化,个性化,咨询方法,咨询顾问收费标准,比信立志于创造性解决企业重大管理问题，将高端的战略咨询与程序化的业务系统咨询有机的结合起来；以战略拉动、流程推动来解决企业各领域的复杂管理问题，并将咨询服务链延伸到实施支持阶段。,比信,比信咨询定位解决企业重大管理问题！,A.T.Kearney/EDS,安盛,SAP,49,比信咨询服务整体流程,初次接触（电话、传真）相互了解背景形成初步意向,正式洽谈（面谈交流）相互深入了解双方理念沟通定位客户问题,提出初步建议书（沟通共识）客户现状分析项目目标思路项目运作方式,提交项目建议书（沟通确认）项目目标内容运作方式流程项目人员预算项目工作计划,签订项目合同,调研诊断（访谈/调研/分析）访谈核心人员实施问卷调查数据分析处理诊断分析报告,项目方案设计（设计/研讨/确认)按计划分阶段设计初步方案方案研讨确认推动实施方案,实现目标短期目标持续发展,方案辅导实施（指导/支持）方案转化技术支持培训指导辅助实施,50,根据客户领导层变革的决心以及企业变革的基础与准备情况，客户可以选择其中一种实施方式。在项目工作期内的实施辅导或支持，比信将按照另行商定的实施支持计划酌情收取增加的人天费用。,比信项目实施支持方式,就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑；根据实施状况进行局部调整和细化；双方共同对实施中反馈信息进行分析研究，提出可选择性的解决建议；针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训。,比信在实施阶段所起的作用与支持方式,实施中进一步的支持和服务,51,比信咨询价值体现的方式,通过咨询项目,引发员工对公司战略决策的全面关注顾问的多次报告与讨论会引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行管理手段通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心,管理咨询的报告,管理咨询的过程,实施变革的支持,提供变革管理支持根据实施状况对实施进行局部调整和细化配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施,帮助企业对未来发展环境与变化进行分析通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确的战略选择以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应战略的变化,52,项目时间及咨询费的测算,项目咨询费：按照咨询总时间计算（含节假日）,比信将组成顾问团队，按照投入人天总计计算咨询费用；此费用不包含实施支持费用，也不包括委托第三方的劳务费与酬金等费用。,项目咨询杂费：为本项目中发生的差旅费等相关费用,咨询杂费为本项目咨询中发生的差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用，为实报实销；根据行业常规按咨询费的10%所作的预算，如果项目咨询基本在深圳市内，估计咨询杂费很少。此费用不包含实施支持费用。,