毕业论文-伦杰信息技术有限公司绩效管理研究.doc

上海交通大学本科毕业论文伦杰信息技术（上海）有限公司绩效管理研究学 生：学 号：专 业：导 师： 学校代码：上海交通大学网络教育学院二一三年三月目 录1绪论41.1 研究背景41.2 研究思路和方法41.3 国内外研究现状41.3.1 国外对绩效管理的研究41.3.2 国内对绩效管理的研究52 绩效管理系统性相关的理论阐述5 2.1 绩效与绩效考核5 2.2 目前主要的绩效考核方法53 伦杰公司绩效管理现状及存在问题分析63.1 公司简介63.2 公司绩效考核体系现状63.2.1 人力资源结构63.2.2 薪酬分配机制现状73.3 公司绩效管理体系存在问题分析73.3.1 对考核定位的模糊与偏差73.3.3 绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好74 对伦杰公司绩效管理体系的重新设计74.1 确定公司使命，价值观与愿景74.2 确定公司战略重点与战略目标74.3 编制经营计划，汇总全面预算。84.4 优化内部流程，梳理组织机构85 结论8伦杰信息技术（上海）有限公司绩效管理研究【摘要】目前，国内企业已经越来越多地认识到绩效管理的重要性，不少企业也已经制订了自己的绩效管理制度。但实际情况是，大多数企业的绩效管理制度并不能发挥其应有的作用。造成这种问题的原因多在于这些企业没有能全面深刻地认识绩效管理的系统性。本文分析了绩效管理的基本理论，阐述了课题研究的重要意义，从实际出发，通过对伦杰信息技术（上海）有限公司的绩效管理制度进行分析，力图揭示绩效管理的系统性。并在结合理论和实际的基础上，设计出一个新的绩效管理系统。【关键词】绩效管理 人力资源 设计AbstractCurrently, domestic enterprises have increasingly recognized the importance of performance management, many enterprises have also developed their own performance management system. But the reality is that most enterprise performance management system and can not play its due role. The reason for this problem is that these companies do not have a comprehensive and profound understanding of the performance management of systemic multi. This paper analyzes the basic theory of performance management, elaborated the significance of the research, from reality, systematic analysis of the performance management system Lunjie Information Technology (Shanghai) Co., Ltd., trying to reveal performance management. On a combination of theoretical and practical basis for the design of a new performance management system.Keywords：Performance management, Human resources, Design1绪论1.1 研究背景随着改革开放的深入，经济全球化和区域惊异一体化的发展，各国企业都面临着日趋复杂和日趋激烈的国内外的市场竞争压力，国际贸易的自由化、信息网络化、知识经济和后工业社会的来临，广大顾客的需求各种各样、技术创新不断更新、产品生命周期逐渐缩短，企业管理者们面临着越来越多的挑战与冲击。本文作者在伦杰信息技术（上海）有限公司任职，深切认识到缺乏一套符合公司实际情况的绩效考评体系，就会严重阻碍公司的发展，包括各方面管理工作的提升等。在工作之余。作者对该公司人力资源管理工作作了较多的思考，着重关注公司在绩效考评体系方面存在的不足。通过MBA课程的学习，对公司绩效考核管理方面的问题有了进一步的思考。1.2 研究思路和方法本论文通过对伦杰信息技术（上海）有限公司的调查，公司人力资源管理尤其绩效考核管理方面存在的众多问题，如：由于IT行业的较强工作技术性以及信息管理公司本身的独具一格，如何解决信息IT类公司绩效考核体系及方法的选择及量化困难。如何合理得全方位得反馈客户的满意度，信任度，如何合理得规范运行维护人员的响应时间，如何将绩效考评体系进行相应的软件开发等等，都是我们亟待解决的问题。本文分析了绩效管理的基本理论，阐述了课题研究的重要意义，从实际出发，通过对伦杰信息技术（上海）有限公司的绩效管理制度进行分析，力图揭示绩效管理的系统性。并在结合理论和实际的基础上，设计出一个新的绩效管理系统。1.3 国内外研究现状1.3.1 国外对绩效管理的研究 对于西方管理科学的发展研究中，我们可以看出，从管理科学的兴起一直到今天的蓬勃发展，可知，其发展的根本动力还是为了增强企业的效益和价值而发展，为了更好的实现效益最大化，价值最大化，都将提高人的劳动生产率放在最高的位置，这就为绩效考评管理体系理论的兴起打下了坚实的基础。 绩效管理是在绩效考核的基础上形成而出现的，它是对绩效考核的完善、升华。从兴起这一概念的20世纪70年代后期到通过人们研究的深入与实践的进行的20世纪8、90年代，这一理念已广为人知。对于绩效管理的认识主要有以下三种观点 汲厚凯.我国企业绩效管理研究D.哈尔滨:哈尔滨工程大学,2007： 绩效管理是管理组织绩效的系统。持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯(1990)和布瑞得鲁普(1995)。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。绩效管理是管理员工绩效的系统。持有这种观点的代表人物是艾恩斯沃斯(1993)、奎因(1987)。这种观点将绩效管理看作是组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。其通常将绩效管理看作是一个周期。绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点认为绩效管理是管理组织和员工绩效的综合体系。1.3.2 国内对绩效管理的研究 国内对于管理的理论研究起步较晚，因此对于绩效管理的理论研究也相应较晚，到目前为止，高校中还没有专门开设绩效管理的理论课程，仅仅是在涉及到人力资源管理、战略管理、财务等管理的一些概念。基本上到20世纪末21世纪初期，在我国才有学者专门的著书，讲述绩效管理的理论与实践方法。2 绩效管理系统性相关的理论阐述2.1 绩效与绩效考核(1)绩效 对象不同，绩效这一概念的还以也不同。第一，对于整个组织而言绩效就体现在完成的业务的数量和质量，以及工作效率等而言的；第二，对于个体的员工而言，绩效则是指他们经过考核的工作行为、表现及其结果，即上级和同事对其工作状况的评价 朱水林.宁波港集团信息通信有限公司员工绩效考核体系研究D.上海海事大学,2006。(2)绩效考核 绩效考核，我们又可以称之为绩效评价、绩效考评。是通过工作的过程中员工所能体现出来的工作能力、工作质量、完成的数量、工作态度和产出的效益等做系统性的、客观性的、科学性的，考察、衡量并且评估的，并将此结果和员工的岗位职责相对比，看看是否想称。绩效考核的本质体现在公司员工对于公司的贡献有多少，其有多少价值可以为公司所利用等。消极考核是管理者与普通员工间为了提高公司效益，为了提高员工的能力，从而实现公司长远发展的一种活动。2.2 目前主要的绩效考核方法 目前，绩效考核的主要方法，可划分为以下几种：以素质为基础的考核、基于平衡记分卡的绩效考核、非系统的绩效考核技术、机遇目标的绩效考核、基于团队的绩效考核、基于关键绩效指标的绩效考核等。(1)360度考核法 360度考核法在目前的非系统的消极考核技术中的推广较为广泛。360度考核法，顾名思义，是从360度，方方面面的角度考核员工，包括对员工的上下级、同事、客户等的调查来考核，可以很全面的看到个人的真实存在，所以这种方法的可信度较高，收集的信息的质量较高；360度考核更重视内外部的职员和客户等这些，所以可以使得全面的有条件的对于质量管理得到改进，又由于该种考核方法的信息采集来自多个人，所以就可以减少偏见等的不客观的现象发生，还有助于员工的自我提升。(2)关键绩效指标(TPI)考核法 通常来说，关键绩效指标的主要类型有四种：数量、质量、成本、时限。在确定关键绩效指标时有一个重要原则，即SMART原则。SMART是5个英文字母的缩写。S代表的是special，意恩是“具体的”；M代表的是measurable，意思是“可度量的”；A代表的是attainable，意思是“可实现的”；R代表的是realistic，意思“现实的”；T代表的time-bound，意思是“有时限的”。(3)平衡记分卡平衡计分卡这种管理工具是一种以信息为基础的，他的分析过程是首先分析哪些因素是影响企业成功的关键因素，其次评价这些成功因素的关键绩效指标，在这一过程中不断的检查和完善着，直至达到企业效益增加，企业不断发展的目的。与360度考核不同的是，360度考核针对的是员工个人，而平衡记分卡针对的是整个企业的战略，他的出现为解决企业绩效管理问题和员工的绩效管理问题提供了一个完善的系统。平衡计分卡的思维度量是：财务方面、顾客方面、内部流程方面和创新与学习方面。3 伦杰公司绩效管理现状及存在问题分析3.1 公司简介 伦杰信息技术（上海）有限公司是英国伦巴德风险管理集团（Lombard Risk Management plc）在上海新成立的独资子公司。 伦巴德风险管理集团是一家为各大金融机构提供金融产品交易和风险管理平台，银行监督及反洗钱系统, 以及各种金融数据分析，独立估价服务的公司，我们的客户包括全球各大银行，著名对冲基金及基金管理机构。集团在四大洲都拥有分公司和办事机构，为全球客户提供无间断服务。自1989年公司创办以来，我们已为世界银行100强中的50余家提供了产品和服务。伦巴德集团具有15年以上的金融软件经验，并拥有一支高素质的专业研发队伍及一个极具实力的董事会，集团于2004年9月在伦敦股票市场成功上市，使我们在公司经营和产品研发上有了更大的发展空间。 3.2 公司绩效考核体系现状3.2.1 人力资源结构 伦杰信息技术（上海）有限公司现有员工x名，员工的平均年龄为x岁。30周岁及以下员工总人数为x人，占总员工数的x：近五年新招用的大学生x占总人数的x；具有中、高级职称人员x人占总人数的x。具有本科及以上学历人员x人，占员工总数的x，其中学士，硕士共x人占员工总数的x。员工的整体素质相对而言比较高。公司的XXXX比重最高，接近公司总人数的x%。3.2.2 薪酬分配机制现状 公司员工现有的薪酬分为工资、月度综合奖金、年终奖与福利，其中工资与综合奖金是按照集团对于每个岗位所制定的系数来进行分配的，完全按照同岗同酬。对于相同行政级别和技术级别的员工，无论其工作量、工作难度、责任大小，最终的收入都完全一样。年终奖主要根据公司管理层研究做出。这种薪酬分配机制对于技术员工来说。他们的技术创新积极性受到了严重的打击，千多干少一个样，干好干坏一个样，部门与部门之间往往会出现工作协调不畅的情况。3.3 公司绩效管理体系存在问题分析3.3.1 对考核定位的模糊与偏差绩效考核的核心是考核的定位问题，考核的定位的实质是绩效考核工作的管理目标是什么，通过绩效考核要解决什么问题。考核的定位的不同必然带来实施方法上的差异，因此考核的定位直接影响考核的实施。原有的公司体系对于考核没有明确的目的，这使得考核只是一种形式，而且考核结束后不能充分利用考核结果，这种对绩效考核定位的模糊耗费了大量的人力、物力、财力，值得警惕。3.3.2 绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好 要想做好绩效考核，还必须做好考核前期的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核后期的结果反馈工作。这样是将绩效考核作为完整的绩效管理来看待，公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，为考核而考核，不重视考核后期的相关工作。4 对伦杰公司绩效管理体系的重新设计4.1 确定公司使命，价值观与愿景使命是公司区别与其他类型的公司而存在的根本原因或目的，它不是公司经营活动具体结果的表述，而是公司经营应当坚持的一种原则。价值观在这里表明了公司要提倡什么、反对什么，是用以判断公司行为和员工个体行为正确与否的根本原则。愿景一般是来描述公司未来510年甚至更长时间内想成为什么样子，也就是指某个公司未来的发展方向。愿景是激励人心的，是公司的美好蓝图，它在具有可实现性的同时也具有挑战性。由于愿景给出了公司的期望经营活动领域、结果，塑造了它在相关利益方心中的形象，因此它对于制定目标、维度与指标的效用很大。愿景是公司行事的准则，任何目标和指标都不能违背它。4.2 确定公司战略重点与战略目标战略重点指的是能体现公司战略方向正确、公司效益提高、公司经营稳定提升等的主要方面，战略重点作为一个纽带连接着公司的使命、未来与现在的实际行动。对于战略重点的制定，不同的公司不尽相同，都可以通过分析利益相关方的关注点来获得。每一个的战略重点都与一个多多个近期或远期的目标对应着。战略目标是企业战略构建的基本内容之一，所能体现的是，公司在完成它的效益产出，获得最大价值的同时，向着更高的愿景迈进。相对于使命、价值观、愿景而言，他们一般都没有具体的数量和实间，但是战略目标不尽然相同，战略目标可以定性，可以定量。4.3 编制经营计划，汇总全面预算。 公司年度经营计划是短期计划，是以一年为周期的，这使得目标更加真切实际，而公司战略是面向长远发展方向的，往往这种遥远的目标给人的影响力并不是很强烈，相对而言年度经营计划使得绩效计划在确定员工方向方面的作用更加突出。年度经营计划的主要内容包括三个方面：目标、措施和全面预算，它是该年度内公司工作的指导。公司年度目标一般在当年的10月份制定，由公司高层研究确定，同时编写下年度目标，这包括经营目标与管理目标。公司的中层管理者在11月份的时候会针对年度目标编写下年度目标完成措施。各责任部门在12月份编写下年度全面预算，经财务整合并由董事会审批同意后进行实施。全面预算的主要目标包括实现管理的计划性、支持目标管理、为公司各级管理者提供管理依据及配合公司的绩效管理与薪酬支付。4.4 优化内部流程，梳理组织机构传统的管理模式，是以职能组织为中心的，在此种模式下，由于流程往往是隐藏在组织结构的背后，从而使得公司的人员都不由得从职能的角度而不是从流程的角度去看待企业的运行。假如我们在这种情况下对战略目标进行分解，继而，虽能解决个人目标、企业及部门的关联，但这仍然不能解决员工与部门，上下级员工等等的协调性问题。这就会不可避免得使他们会认为个人以及部门目标是比其他部门、员工目标高的、要紧的，使员工个人仅仅从自己部门或个人的角度看待自身和其他部门以及员工的分工协作关系。现在，假如我们以流程作为管理的基点，从战略目标出发，把流程分析放在公司绩效管理的设计层面来看，通过流程运作的时间、数量、风险、成本等等几个方面当做流程的指标，并且根据流程设计各个部门具体的职责的时候，就能大大拓展出静力及员工的思维空间。他们就会清楚自己该干嘛，该怎么干，该怎么干才能干得好等等。5 结论与实施建议 想要设计出科学可行的并且具有针对性的绩效考核体系，我们可以结合考虑公司自身情况和现代绩效管理理论，然后采用不同的绩效考核方法，当然了，这是建立在对公司绩效考核体系有所研究的基础上的。这一新的考核体系可以很好的解决公司目前在管理方面的问题，但是这种新的考核方案的推行可能会遇到很多难题，也许这会让考核工作无法顺利进行下去，或者考核结果不明显，为了在推行考核方案的过程中能解决这些问题，以下这些建议措施可供参考。考核思想的正确性是非常重要的，因此要避免不正确的考核思想。绩效考核的实施要确保全员参与，让被管理者在绩效实施之前就对绩效管理的标准、程序、方法等事宜有一个清楚的认识。公司可以先对全院做简单培训以消除对绩效管理的不清楚理解。另外，不仅要使绩效管理透明化，还要使管