EPC工程总承包培训教材.ppt

讲课人：胡德银中国勘察设计协会工程总承包工作委员会专家中国成达工程公司高级顾问,原副院长、总工程师成都寰达项目管理咨询有限公司董事长、总经理北京石油化工设计院院长地址：北京朝阳区安立路101号名人广场6层邮编：100101电话：（010）58296682（O13311228680（手机）传真：（010）58296680电子信箱：hudeyin,授课对象和内容,业主代表,工程公司,DAB,业主,工程公司经理工程项目经理设计经理采购经理施工经理开车经理项目控制经理质量经理财务经理IT工程师进度工程师费用工程师安全工程师项目秘书,E,P,C,T,E,V,C,管理主体：,授课对象：,授课内容：,（1）工程总承包项目管理的基本概念。（2）工程总承包项目管理的关键内容。（3）工程总承包项目管理的基础工作。,活动,80%,价值,80%,20%,80%,20%,现代EPC工程总承包项目管理实务第一部分：EPC工程总承包项目管理概念第二部分：EPC工程总承包项目管理实务第三部分：EPC工程总承包项目管理基础工作成都寰达项目管理咨询有限公司胡德银2004年4月成都,前言EPC工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一，目前在国际工程建设市场中大约占有30%40%的份额。在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工程总承包项目管理涉及的内容很广泛，本课程安排天时间，分三部分讲，系统讲解其中最主要的内容。,本次授课三部分内容之间的关系,支持,第一部分EPC工程总承包项目管理概念,第一部分:EPC工程总承包项目管理概念1什么是项目1.1项目的基本特性1.2两类项目过程1.3什么是工程项目1.4项目生命周期和项目阶段2什么是项目管理2.1项目管理的主要内容2.2项目管理过程组及子过程分布2.3什么是项目管理服务PM2.4什么是项目管理承包PMC3什么是EPC工程总承包3.1什么是Turnkey交钥匙工程3.2什么是D-B合同项目1.3.3工程项目管理模式的演变和发展4工程总承包项目管理主体的基本特征4.1以项目管理为中心4.2以专业部室管理为基础4.3项目的矩阵管理4.4项目经理负责制5工程总承包和项目管理的市场准入,1什么是项目美国PMI对项目的定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。*项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；工厂本身不是一个项目。*项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。*项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间，任务完成项目就不再存在。*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。*项目是一次性的和非重复性的。任何项目都不能完全重复。,1.1项目的基本特性（1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程，不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本、效益等。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。（5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。（7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目具有多变性（区别于一条汽车生产线）。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。,1.2两类项目过程任何项目有两类项目过程：（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。1）此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的过程各不相同。2）此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、安装）项目产品。3）此类过程，关注产品功能、特性和量质。（2）项目管理过程（PEC）。1）此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。2）此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。3）此类过程，关注项目的效率和效益。讨论：我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。2）重视生产过程，忽视管理过程。3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）,工程项目两类项目过程的对应关系：,(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程F（可研、批准）设计过程E（文件、图纸）采购过程P（设备、材料制造供应）施工过程C（建筑、安装）试运行过程T（考核验收）,（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程E（Execution)（组织实施、绩效）策划过程P（Planning)控制过程C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）,1.3什么是工程项目（1）工程项目具有广义项目的全部（十项）基本特征性。（2）工程项目以形成固定资产为基本特征。（3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。通常是一个合同构成一个项目。（4）对于同一个工程，不同的管理主体构成各自的项目。,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,OPMC,E,P,C,T,OPMC,E,P,C,T,O（M）,EP,C,T,O（M）,BOT、BOOT,1.4项目生命周期和项目阶段（1）任何项目都有生命周期，即开始、过程和结束。（2）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理；工程项目划分为设计、采购、施工、开车阶段。（3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。（4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平均可缩短1/3工期。（PE装置从40个月缩短为24个月）讨论：1）交叉深度应掌握机会风险。2）保证阶段合理周期,缩短总周期。,F,E,P,C,T,工程项目的生命周期,交叉,交叉,交叉,2什么是项目管理两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO10006项目管理质量指南，2000。“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国PMI的PMBOK项目管理知识体系指南，2000。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。讨论：ISO10006从项目管理内容角度定义；PMBOK从项目管理方法角度定义。,2.1项目管理的主要内容PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面39个子过程。,项目管理,项目综合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制,项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制,项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制,项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制,项目质量策划项目质量保证项目质量控制,项目组织策划项目职员获得项目团队开发,项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理收尾,项目风险管理计划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险监控,项目采购策划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标项目合同管理项目合同收尾,2.2项目管理过程组及子过程分布PMI研究结果，项目管理九个方面的39个子过程，分布在5个过程组中。如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（1）启动过程,（11）项目计划编制（10）费用预算（9）费用估算（8）资源策划（7）进度计划编制（6）活动周期估算（5）活动排序（4）活动定义（3）范围定义（2）范围策划核心过程,（22）采购文件编制（21）采购策划（20）风险对策开发（19）风险定量分析（18）风险定性分析（17）风险识别（16）风险计划（15）职员获得（14）信息沟通策划（13）组织策划（12）质量策划辅助过程,（30）合同管理（29）评标定标（28）招标（27）资料分配和传递（26）团队开发（25）质量保证（24）范围验证（23）项目计划实施,（37）风险监控（36）效绩报告（35）质量控制（34）费用控制（33）进度控制（32）范围变更控制（31）综合变更控制,（39）管理收尾（38）合同收尾,2.3什么是项目管理服务PM（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订的协议，为业主提供项目管理的服务。（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的服务。（3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型的，如下图所示。（4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员管理项目的问题。咨询型项目管理服务代理型项目管理服务,业主,业主,设计,设计,采购,采购,施工,施工,项目管理服务,项目管理服务,2.4什么是项目管理承包PMC（1）项目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性质上属于代理型的项目管理服务。（2）PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，通常包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。（3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。（4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的管理责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。（5）PMC的报酬设计通常采用:成本+利润+奖罚系统。讨论：1）PMC与工程监理的区别。2）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目，JV项目）。,2.4（续）PMC项目管理承包的范围讨论：1）项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现PMC的价值。2）大型项目总承包中的E，为减少业主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。,项目启动,项目定义,设计阶段,采购阶段,施工阶段,开车阶段,业主项目管理的范围,PMC的范围,EPC的范围,E,P,C,T,机会研究可行性研究（立项）选择PMC,项目定义选择EPC,对项目费用的影响力曲线,项目费用曲线,3什么是EPC工程总承包（1）业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。,3.1什么是Turnkey交钥匙工程（1）是EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。（4）业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入较少。（5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与EPC工程总承包相同。讨论：1）交钥匙承包是工程总承包的模式之一。2）交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果（由做转向买）。,3.2什么是D-B合同项目（1）D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。（2）要求采购设备较少的项目采用D-B模式合同，例如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用EPC模式合同）。（3）成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant1进度提前;0,进度提前；SV0,费用节省；CV10%时开始扣还。合同总价-暂列款2）预付款扣还比率：当月工程款总额的25%。3）直至预付款总额还清，预付款保函才自动失效。,20.5工程款支付EPC工程总承包项目工程款的支付办法：（1）承包商填报本月工程款申请报表。列出：1）截至本月末已完工程的合同价值总额（包括经过批准的业主变更或项目变更的增减金额）。2）基准日后因法律改变引起的增减金额。3）按规定扣减的保留金额。4）按规定归还的预付款。5）经过裁决应增加或扣减的索赔金额。6）本次申请报表以前已支付的工程款总额。（2）本月工程款=截至本月末已完工程款总额减去截至上月末已付工程款总额。（3）永久工程设备材料付款：当设备材料运抵现场，并办理开箱检验相关手续后，支付设备材料合同价值的80%金额，另20%在安装完工后支付。,20.5工程款支付（续）业主付款延误（1）业主应在收到工程款申请报表后56天内支付工程款。（2）业主延误付款则承包商有权索赔逾期付款利息。（3）逾期付款利息的计算：1）按月计算复利。2）利率应高出工程所在国中央银行贴现率3个百分点的年利率进行计算。（4）催交工程款：1）商务部催交工程款（合同违约催交）。2）项目经理催交工程款（履行合同催交）。,20.6保留金（1）业主扣减保留金是为了保证承包商履行修复缺陷义务。（2）保留金限额一般为合同总价的10%。（3）保留金扣减的比例一般为当月工程款的5%。直至达到保留金限额为止。（4）机械竣工试验合格，业主签发接收证书后，业主应把保留金总额的50%退回给承包商。（5）当缺陷通知期限满后，业主应立即把剩余的保留金（后50%）退回给承包商。（6）如果业主按分项工程接收，则业主应按分项工程合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金。,20.7合同变更管理（1）工程总承包合同，业主有权提出合同变更，但不应包括企图把部分工作由他人完成的任何变更。（2）合同变更管理包括：变更合同和根据合同的变更。（3）变更合同指对合同基本范围进行变更，例如扩大建设规模，提高质量等级等。变更合同必须另签订补充合同。（4）根据合同的变更指合同规定范围内的变更，例如遇见不可预见的情况（地质、涨价）、出现错误，需要延长工期或增加费用等。（5）合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更：1）业主变更指业主原因引起的变更，承包商有权索赔。2）项目变更指承包商责任引起的变更，一般由承包商自费负责纠正。（6）任何变更都必须执行合同变更控制程序。,20.8索赔管理（1）工程总承包项目的索赔管理是维护承包商利益的重要手段。（2）工程总承包合同双方都有索赔权。（3）索赔是对损失的赔偿，而不是罚款。“低价成交，高价索赔”的经验不足取。（4）FIDIC推荐采用争议裁决委员会的形式解决索赔争端：公正、快捷、经济。（5）索赔管理注意事项：1）大型项目应专设索赔管理专业人员。2）索赔应注重收集和积累证据，不能做假、后补。3）索赔应注意时效，发生索赔事件后的28天内应发出索赔通知，否则业主可以免除责任。4）索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款，FIDIC合同条件中有多处规定。否则会失去很多机会。,20.9争议裁决程序讨论：国际工程承包中通常的争端解决程序为：友好协商争议裁决友好协商仲裁法院诉讼。,索赔事件发生,发出索赔通知,28天内,42天内,提出索赔报告,业主批准或不批准,42天内,任一方可书面提出要求裁决委员会裁定,84天内,裁决委员会作出裁定,把对裁定不满通知另一方,28天内,56天内,友好协商,不满一方可启动仲裁,20.10履约证书（1）业主签发履约证书是总承包商完成EPC工程总承包合同义务标志。（2）履约证书在缺陷通知期（机械保证期）满后28天内签发。（3）履约证书签发后28天内承包商提出最终付款报表。业主应在收到报表后42天内审核并支付应付最终款额。（4）业主应在签发履约证书后21天内把履约担保函退还给承包商。（5）在业主签发履约证书后28天内，承包商应撤走现场承包商设备、多余物资和临时工程，否则业主有权处理或出售上述物品。,第三部分工程总承包项目管理基础工作,3工程总承包项目管理基础工作3.1工程公司组织机构3.2部门职能3.3岗位职责3.4人力资源设计3.5物力资源设计3.6财力资源设计3.7技术资源设计3.8质量管理体系3.9项目管理体系3.10程序文件3.11作业指导文件3.12工作手册3.13标准工作分解结构3.14代码与编码系统3.15设计工作包辞典3.16设计人工时定额3.17合格供货厂商名单3.18施工管理基础工作3.19项目管理软件3.20信息管理系统,工程总承包项目管理,工程总承包基础工作,（1）项目报价管理（2）项目初始阶段工作（3）设计管理（4）采购管理（5）施工管理（6）开车管理（7）项目启动过程（8）项目策划过程（9）项目实施过程（10）项目控制过程（11）项目收尾过程（12）项目综合管理（13）项目范围管理（14）项目进度管理（15）项目成本管理（16）项目质量管理（17）项目人力资源管理（18）项目信息沟通管理（19）项目风险管理（20）项目合同管理,项目管理内容,产品实现过程,项目管理过程,（1）组织机构（2）部门职能（3）岗位职责（4）人力资源设计（5）物力资源设计（6）财力资源设计（7）技术资源设计（8）质量管理体系（9）项目管理体系（10）工作手册（11）标准工作分解结构（12）代码与编码系统（13）设计工作包辞典（14）设计人工时定额（15）合格供货商名单（16）施工作业活动辞典（17）施工质量检查记录（18）进度/费用检测基准（19）项目管理软件（20）信息管理系统,没有现代的基础工作就没有现代的项目管理,支持,3.1工程公司的组织机构3.1.1设置与EPC工程总承包功能相适应的组织机构（1）为承担工程总承包业务，工程公司最基本的应设置项目管理部、项目控制部、设计部、采购部、施工管理部、开车服务部等。（2）在设计院下面单独设置“工程承包部”的模式不可取。（3）搞好项目管理必须“有庙，有和尚，有经”。,3.1.2典型的EPC工程总承包工程公司组织机构,公司经理,销售部,报价部,技术管理部,质量安全部,项目管理部,财务部,信息中心,人力资源部,项目控制部,设计部,采购部,施工部,开车部,工艺开发室,系统室,管道室,设备室,电气仪表室,土建室,公用工程室,环境保护室,估算室,档案资料室,公司管理,项目管理,设计管理,工程承包公司,进度控制费用估算费用控制材料控制,设计院,不推荐,3.1.3专业设计室设置（1）综合室改为专业室综合室专业室1）化肥室：工艺专业1）工艺室设备专业仪表专业2）设备室电气专业建筑专业3）仪表室结构专业2）纯碱室：工艺专业4）电气室设备专业仪表专业5）建筑室电气专业建筑专业6）结构室结构专业。（2）专业室设置的优越性：1）各专业形成专业技术中心，有利于技术水平的提高。2）专业室决定各项目的专业设计方案，代表公司水平。3）有利于人力资源的有效利用，克服忙闲不均。4）各项目设计文件集中校审，保证设计质量。,3.1.4与国际接轨的专业划分（1）把传统的工艺专业划分为较细的专业，实现与国际接轨：传统的工艺专业1）工艺专业；2）系统专业；3）管道专业；4）布置专业；5）管道机械专业；6）管道材料专业。（2）把传统的设备专业划分为较细的专业，实现与国际接轨：传统的设备专业1）容器。2）换热器。3）机泵。（3）把给排水、热工、化水等专业併入大系统，实现与国际接轨：传统的热工、化水专业工艺、系统专业。（5）案例：1）赴美国凯洛格公司设计联络专业分工的经验；2）韩国LG大沽PVC项目拒收公用工程图纸的经验。讨论：专业划分应实现与国际接轨。,3.2部门职能（1）项目管理部的职能。（2）项目控制部的职能。（3）设计部的职能。（4）采购部的职能。（5）施工管理部的职能。（6）开车服务部的职能。（7）项目部（组）的职能。,3.3岗位职责3.3.1明确岗位职责的重要作用（1）规定责任，避免渎职。（2）明确工作范围，避免漏项。（3）规定岗位间的接口关系，使工作有序。（4）避免推诿和扯皮。（5）为实现与国际接轨新设置的岗位特别需要。例如进度控制工程师、费用控制工程师、项目财务经理等。,2.5部门和岗位职责,3.3.2部门职能与岗位职责EPC工程总承包有关各部门的职能和岗位的职责：（1）销售部的职能。（2）销售代表的职责。（3）报价部的职能。（4）报价经理的职责。（5）技术管理部的职能。（6）质量安全部的职能。（7）质量经理的职责。（8）质量工程师的职责。（9）安全工程师的职责。（10）项目管理部的职能。（11）项目经理的职责。（12）项目秘书的职责。（13）财务部的职能。（14）项目财务经理的职责。（15）项目会计的职责。（16）信息中心的职能。（17）IT工程师的职责。（18）人力资源部的职能。,（19）项目控制部的职能。（20）项目控制经理的职责。（21）进度控制工程师的职责。（22）费用估算师的职责。（23）费用控制工程师的职责。（24）材料控制工程师的职责。（25）设计部的职能。（26）设计经理的职责。（27）工艺开发室的职能。（28）工艺经理的职责。（29）专业设计室的职能。（必要时分别编制）（30）专业组长的职责。（31）专业负责人的职责。（32）采购部的职能。（33）采购经理的职责。（34）采买工程师的职责。（35）催交工程师的职责。（36）检验工程师的职责。（37）运输工程师的职责。（38）施工管理部的职能。,（39）本部施工经理的职责。（40）现场施工经理的职责。（41）分包合同管理员的职责。（42）施工技术管理员的职责。（43）施工进度管理员的职责。（44）施工费用管理员的职责。（45）施工质量管理员的职责。（46）现场材料（库房）管理员的职责。（47）开车服务部的职能。（48）开车工程师的职责。（49）环境保护室的职能。（50）档案资料室的职能。,3.4人力资源设计3.4.1EPC工程总承包项目必须的人力资源1）专职的销售经理（销售代表）。2）专职的报价经理。3）专职的项目经理。4）专职的项目秘书。5）专职的设计经理。6）设计各专业相应资质的专业人员（根据各行业具体情况确定）。7）专职的采购经理。8）专职的采买工程师。9）专职的催交工程师。10）专职的检验工程师。11）专职的运输工程师。12）专职的施工经理。13）专职的施工分包合同管理员。14）专职的施工技术管理员。15）专职的施工进度管理员。,16）专职的施工费用管理员。17）专职的施工质量管理员。18）专职的施工材料（库房）管理员。19）专职的开车经理或开车工程师。20）专职的质量经理或质量工程师。21）专职的安全经理或安全工程师。22）专职的IT工程师。23）专职的项目控制经理。24）专职的进度计划工程师。25）专职的费用估算师（取证的造价工程师）。26）专职的费用控制工程师。27）专职的材料控制工程师。28）专职的财务经理（包括融资、保险、税务）。29）专职的项目会计（取证的注册会计师）。30）专职的风险管理员。31）索赔管理员。32）专职律师。,3.4.2工程公司的人员结构和比例,销售部,报价部,项目管理部,项目控制部,设计部,采购部,施工管理部,开车服务部,公司管理部门,E,P,C,M,讨论：目前我国单一功能的设计院、施工公司、监理公司，在人员结构上与国际型工程公司都有相当的差别。,3%,1%,18%,6%,2%,9%,7%,12%,42%,3.5物力资源设计物力资源包括装备、硬件和软件。（1）个人计算机。（2）企业网（Intranet）。（3）互联网（Internet）。（4）工程复印系统。（5）远程信息传输设备。（6）P3或Project软件。（7）项目管理集成系统PMIS软件。（8）报价软件。（9）办公自动化软件。（10）本行业需要的其他装备或软件:1）三维CAD系统（CHEMICALPLANTSPROCESSSYSTEMANDPIPING3DSOFTWARE），在APOLL/HP工作站上运行；2）三维CAD系统（INTERGRAPHPLANTDESIGNSYSTEMPDS）；3）化工物性数据库（PHYSICALPROPERTYDATASERVICEPPDS）；4）化工流程模拟系统ASPENPLUS；5）石油化工流程模拟软件PROCESSSIMULATIONPROGRAM；6）工业炉分析软件PFR；7）传热及流体流动服务软件（HEATTRANSFERANDFLUIDFLOWSERVICEHTFS）；8）管道应力分析程序（PIPESTRESSANALYSIS）；,3.6财力资源设计（1）固定资产：与业务规模相适应，必要时用于保函抵押。（2）自有资金：与业务规模相适应，必要时用于保函抵押或流动资金。（3）融资能力：为公司承包项目借贷流动资金（抵押或授信）；协助业主安排建设资金；协助业主申请出口信贷筹措建设资金（买方信贷）；协助业主申请出口信贷筹措建设资金（卖方信贷）；申请贷款组建BOT项目公司等。,出口信贷（卖方信贷）,承包商,卖方银行,卖方政府,保险公司,业主,买方银行,评估,意向,审核,评审,贷款,项目实施,项目实施,回收贷款,还款,收还款,申请,申请,申请,*批准,买出口信用险,*出口信用保险,借款,合同,拨款,项目合同,收款,批准,可行性研究落实30%自筹资金,还款担保单位,申请,*担保,出口信贷（买方信贷）,卖方银行,卖方政府,保险公司,业主,买方银行,评估,意向书,审核,评审,贷款,借款,收支结算,项目实施,项目实施,回收贷款,还款,收支结算,承包商,可行性研究落实30%自有资金,提交,申请,申请,申报,批准,批准,担保保函,担保保函（还款担保）,申请担保（出口信用险）,申请担保,签订贷款合同,拨款,签订项目合同,拨款,付款,建设运营转让（BOT：Build-Operate-Transfer)项目,买方政府,BOT项目公司,股东,银行,项目实施,项目运营,项目转让,BOT合同,资本金,股息、红利,贷款,还贷,所有权移交,回收成本+盈利,建设租赁转让（BLT：Build-Lease-Transfer)项目,承租人,出租人,（工程公司）,保险公司,银行,项目实施,承租人,（租赁经营）,退租、续租、留购,供货人,BLT合同,投保,贷款,还款,付款,供货,期满,盈利、交租,收租,EPC工程总承包项目资金流动1009080706050403020100102030405060708090100建设周期,支出曲线,收入曲线,垫支,利润,3.7技术资源设计（1）工艺技术。（视应用领域而不同）天然气制合成氨专利和专有技术；合成气制甲醇专利和专有技术；纯碱生产专利和专有技术；专利商转让的第三方技术等。（2）工程技术。三维CAD技术；Aspenplus,Process工艺计算软件；HTFS，精镏工程计算软件；各专业的工程设计技术等。（3）项目管理技术。（接下页）,3.7技术资源设计（续）（3）项目管理技术。ICARUS2000报价软件；P3或Project项目管理软件；PMIS项目管理综合集成系统软件；LotusNotes办公自动化软件；Xdoman文件管理软件；赢得值原理费用/进度综合控制技术；变更控制系统技术；项目工作分解结构（WBS）方法；CPM关键线路法，包括PDM前导图法、ADM箭线图法等；资源平衡法；费用估算法；质量管理的统计技术；收益/成本分析技术；蒙特卡罗模拟分析技术等。,3.8质量管理体系（1）质量管理体系是工程公司和工程总承包重要的基础工作之一。建立质量管理体系的依据：1）GB/T19001-2000（idtISO9001：2000）；2）GB/T19004-2000（idtISO9004：2000）。（2）ISO9001：2000质量管理体系要求，用于证实企业有稳定提供满足顾客要求和适用的法规要求的能力；用于质量管理体系认证。（3）ISO9004：2000质量管理体系业绩改进指南，用于企业业绩改进，提高效率和效益。（4）当前单一功能设计院的质量管理体系存在两个方面的不足：1）产品实现过程不覆盖工程总承包全过程。2）程序和作业指导文件不包括项目管理过程的某些内容，例如进度管理、费用管理、风险管理等。（5）ISO14000系列标准，适用于环境管理体系的要求、业绩改进和审核。（6）OHSAS18000职业健康安全评价系列标准，适用于职业健康安全管理体系的建立和实施指南。（7）ISO9000、ISO14000、OHSAS18000三个管理体系标准的整合或一体化认证，可能成为今后的发展趋势。,3.9项目管理体系（1）项目管理体系是工程公司重要的基础工作。（2）创建国际型工程公司本质上是完成一系列基础工作。（3）工程公司基础工作的核心是建立项目管理体系。（4）没有现代的基础工作和项目管理体系就没有现代的项目管理。（5）因此，应通过建立项目管理体系来创建国际型工程公司。,3.9.1工程公司项目管理体系的地位讨论：1）提高对项目管理体系的认识。2）把建立项目管理体系提到议事日程。,工程公司管理体系,工程公司管理体系,公司技术标准,公司管理标准,工作手册,质量管理体系,项目管理体系,环境管理体系,职业健康安全管理体系,ISO10006,ISO9000,ISO14000,0HSAS18000,3.9.2工程项目管理体系结构,组织机构,职能职责,资源,程序文件,作业指导文件,基础工作,工作手册,功能设计组织机构专业划分,部门职能岗位职责,人力资源物力资源财力资源技术资源信息资源基础工作,前期工作程序文件项目管理程序文件质量管理程序文件设计管理程序文件采购管理程序文件施工管理程序文件开车服务程序文件,质量管理体系项目管理体系环境管理体系健康安全管理体系代码编码WBSOBS工作包辞典检测基准表标准表格,管理岗位操作岗位按岗位规定职责、工作程序、输入、输出、技术、方法、工具等,前期工作作业文件项目管理作业文件质量管理作业文件设计管理作业文件采购管理作业文件施工管理作业文件开车服务作业文件,3.9.3建立项目管理体系的目的（1）保证项目管理过程有序；改变无序状态。（2）保证项目运作规范；减少随意性。（3）提高项目管理水平;实现与国际接轨。（4）改进项目实施绩效；减少效益损失。,3.9.4建立项目管理体系的依据（1）项目管理知识体系指南PMBOK（美国PMI，2000）。（2）项目管理质量指南（ISO10006：2000）。（3）质量管理体系要求（ISO9001：2000）。（4）质量管理体系业绩改进指南（ISO9004：2000）。（5）项目管理应用领域（工程公司）的实践，借鉴发达国家工程公司的经验。,3.9.5工程项目管理体系的基本要求（1）体系功能应满足工程公司业务范围的需要。即从咨询服务、PMC、设计、采购、施工管理、开车服务、EPC工程总承包、交钥匙工程、BOT项目等。（2）体系内容应包括启动、策划、实施、控制和收尾，满足实现项目目标的需要。（3）补充按ISO9001建立的质量管理体系程序文件的不足（例如进度管理、费用管理、风险管理等）。（4）体系的结构、组织、程序和方法应与国际接轨。,3.9.6工程公司项目管理体系文件,（一）,（二）,（三）,（四）,（五）,（六）,（七）,（八）,（九）,（十）,项目管理体系结构,项目管理体系结构,组织机构和职能职责,报价管理程序和作业文件,项目管理程序和作业文件,设计管理程序和作业文件,采购管理程序和作业文件,施工管理程序和作业文件,开车管理程序和作业文件,项目管理工作手册目录,项目管理基础工作,3.9.7建立工程公司项目管理体系文件的建议（1）把建立项目管理体系提到日程1）建设部30号文已把建立项目管理体系作为工程总承包和工程项目管理的基本条件之一。2）列入公司发展规划，作为公司基础工作的重要任务之一。3）列入公司年度计划，一年准备，两年见成效。,（2）建立可操作的项目管理体系1）详细程度达到能具体指导项目管理操作，一事一个文件。2）形成文件化的项目管理体系文件，可修改和升版。3）建立结合行业特点的目管理体系文件。4）建立与国际接轨的项目管理体系文件。,（3）采用“拿来主义”，保证质量，加快进程。1）不同行业项目管理的基本程序和方法是基本相同的。2）在许多单位对项目管理体系尚不熟悉的情况下，借鉴有经验的公司和专家的成果，可以保证体系文件的质量。3）“拿来主义”可以节省时间，加快进程。4）“拿来主义”可以节省投入，降低成本。5）建议购买成都寰达项目管理咨询有限公司编制的项目管理体系文件。,3.10程序文件3.10.1制定项目管理程序文件的重要作用（1）项目由过程组成，每个过程应有程序。（2）如果没有科学和系统的程序文件，项目管理必然无序、混乱和带随意性。（3）单一功能设计院质量体系程序文件，往往不包括采购、施工和开车的程序文件，需要补充。（4）按ISO9001建立的质量体系程序文件，往往不包括项目管理过程的程序文件（例如进度管理、费用管理、风险管理等），需要补充。,3.10.2创造项目产品过程的程序文件（在ISO9001基础上补充）主程序文件目录子程序文件目录（1）项目报价工作程序。1）报价估算工作程序。2）项目合同签订工作程序。3）合同评审程序。（2）项目初始阶段工作程序。（3）设计工作程序。1）设计策划程序。2）工艺设计工作程序。3）基础工程设计工作程序。4）详细工程设计工作程序。5）设计组织和技术接口程序。6）设计评审、验证和确认程序。7）设计更改程序。8）设计文件和资料控制程序。9）设计文件归档入库程序。（接下页）,（4）专业设计工作程序1）工艺专业设计工作程序。2）分析专业设计工作程序。3）系统专业设计工作程序。4）粉体工程专业设计工作程序。5）管道专业设计工作程序。6）布置专业设计工作程序。7）管机专业设计工作程序。8）管材专业设计工作程序。9）容器专业设计工作程序。10）换热器专业设计工作程序。11）工业炉专业设计工作程序。12）机械设备专业设计工作程序。13）机泵专业设计工作程序。14）材料专业设计工作程序。15）仪表专业设计工作程序。16）电气专业设计工作程序。（接下页）,17）电讯专业设计工作程序。18）建筑专业设计工作程序。19）结构专业设计工作程序。20）采暖通风专业设计工作程序。21）总图运输专业设计工作程序。22）环保专业设计工作程序。24）安全卫生专业设计工作程序。25）估算专业设计工作程序。.（5）采购工作程序。1）采买工作程序。2）催交工作程序。3）检验工作程序。4）运输工作程序。5）材料控制工作程序。6）采购质量控制程序。7）供方评价程序。,8）顾客提供产品控制程序。9）采购产品的检验和试验程序。10）不合格品控制程序。12）搬运、储存、包装、防护和交付。（6）施工管理工作程序。1）本部施工管理工作程序。2）分承包方评价程序。3）分包合同管理工作程序。4）现场施工管理工作程序。5）施工过程质量控制程序。6）现场库房管理工作程序。（7）开车服务工作程序。1）本部开车服务工作程序。2）现场开车服务工作程序。*子程序以下的一些过程，可作为管理规定处理，编入作业指导文件。,3.10.3项目管理过程程序文件（按ISO10006和PMBOK建立）主程序文件目录子程序文件目录（1）项目综合管理工作程序。1）项目计划编制程序。2）项目综合变更控制程序。（2）项目范围管理工作程序。1）项目启动工作程序。2）项目范围变更控制程序。3）项目考核验收程序。（3）项目进度管理工作程序。1）项目进度计划编制程序。2）项目进度控制程序。（4）项目费用管理工作程序。1）项目费用计划编制程序。2）项目费用控制程序。3）项目财务管理工作程序。,（5）项目质量管理工作程序。1）质量体系管理评审程序。2）项目质量计划编制程序。3）项目质量控制程序。4）设计经理质量保证程序。5）采购质量保证程序。6）施工质量保证程序。7）质量记录控制程序。8）统计技术应用程序。9）检验、测量和试验设备的控制程序。（6）项目人力资源管理工作程序。1）人员组织和调配程序。2）人员培训程序。3）人员资格考核程序。（7）项目信息管理程序。1）项目信息沟通计划编制程序。2）项目信息传递工作程序。3）IT管理工作程序。,（8）项目风险管理工作程序1）项目风险管理计划编制程序。2）项目风险控制程序。3）项目保险管理工作程序。4）项目索赔管理工作程序。（9）项目采购管理工作程序。1）采购合同管理工作程序。2）项目材料控制程序。（10）项目安全卫生管理程序。1）设计安全管理工作程序。2）施工安全管理工作程序。3）开车安全管理工作程序。（11）项目环保管理工作程序。（12）项目合同管理工作程序。1）项目合同收尾工作程序。2）项目收尾工作程序。3）项目售后服务工作程序。*子程序以下的过程，可作为管理规定处理，编入作业指导文件。,3.11作业指导文件3.11.1编制作业指导文件的重要作用（1）项目由过程组成，过程由作业组成。每个作业应有作业指导文件，才能具体指导作业。（2）作业指导文件由工作指南、技术指南、通用技术规定和标准图四部分组成。（3）工作指南：规定每项作业的职责、分工、接口、管理等，使每项作业有章可循，有序、规范，避免随意、无序和混乱。（4）技术指南：规定每项作业的技术方案、计算方法、标准、规范、范本、图例、表格等，使同岗位各项作业有统一的标准，避免因人而异，一人一个样。（5）通用技术规定：是工程公司标准化的技术要求，只需要根据具体项目特殊要求作必要的修改，即可作为设计文件（或采购、施工文件）发表，既节省工作量，又提高水平和质量。（6）标准图的使用，可以大大提高效率和质量。,3.11.2创造项目产品过程的作业指导文件（1）项目报价过程作业指导文件。（2）项目初始阶段工作作业指导文件。（3）设计过程作业指导文件。（4）采购过程作业指导文件。（5）施工过程作业指导文件。（6）开车服务过程作业指导文件。3.11.3项目管理过程作业指导文件（1）项目综合管理作业指导文件。（2）项目范围管理作业指导文件。（3）项目进度管理作业指导文件。（4）项目费用管理作业指导文件。（5）项目质量管理作业指导文件。（6）项目人力资源管理作业指导文件。（接下页）,（7）项目信息管理作业指导文件。（8）项目风险管理作业指导文件。（9）项目采购管理作业指导文件。（10）项目安全卫生管理作业指导文件。（11）项目环保管理作业指导文件。（12）项目合同管理作业指导文件。（作业指导文件的详细目录另附）,3.12工作手册3.12.1工作手册的性质和作用（1）工作手册是项目管理体系文件的重要组成部分。（2）工作手册是以岗位为对象，把该岗位所需的职责文件、程序文件、作业指导文件等，汇集成册，置于案头（DESKMANUAL）作为岗位作业必须遵守的指南。（3）工作手册不是另外单独编写的，是从公司的职责文件、程序文件、作业指导文件中抽取的，与公司项目管理体系文件一致。（4）执行工作手册的好处：1）每个岗位的作业是规范的，克服各人各行其是和随心所欲；有利于提高工作质量和产品质量。2）工作手册的规定，尤其是技术指南，代表公司水平，克服技术因人而异；有利于提高技术水平。3）采用标准范本、数据表、表格，提高工作效率。4）工作手册每年修订，注入新的经验和新的技术，确保技术和管理的持续改进。5）有利于新职员或临时聘用职员的培训，尽快适应实际工作状态的需要。,3.12.2电气专业工作手册目录实例（1）工作指南1）电气专业职责范围及任务。2）电气专业岗位工作标准。3）电气专业与其他专业的接口关系。4）电气专业基础工程设计工作流程图。5）电气专业详细工程设计工作流程图。6）电气专业可行性研究深度统一规定。7）电气专业基础工程设计深度统一规定。8）电气专业详细工程设计深度统一规定。9）电气专业设计过程质量控制。10）电气专业施工过程质量控制。12）电气专业文件类别代码、编码规定。13）电气专业计算机辅助设计程序及规定。14）电气专业常用有效版本标准及法规目录。15）电气专业文件资料管理规定。16）电气专业设计计算书归档入库规定。17）电气专业项目文件修改程序。18）电气专业现场设计代表工作条例。19）电气专业项目总结及设计回访管理规定。,（2）技术指南1）电气专业设计基础数据的选取。2）电气专业计算方法、公式、经验数据的选择。3）典型供配电方案及其技术经济比较。4）电修设计典型方案。5）各类工艺生产装置环境特性及其技术要求和电气设备的选择。6）电气专业工程设计统一规定。7）电气专业图例、符号、代号统一规定。8）电气专业应用软件的选用及管理规定。9）选厂工作中电气专业工作内容及基础数据收集提纲。（3）通用技术规定1）各设计阶段设计文件格式及编写规定。2）项目建议书中电气篇格式及范本。3）可行性报告中电气篇格式及范本。4）基础工程设计电气专业说明书格式及范本。5）详细工程设计电气专业说明书格式及范本。6）项目合同电气专业技术附件格式及范本。7）项目报价书电气专业篇格式及范本,8）电气设备采购合同技术附件：（技术要求，SPECIFICATION）8-1）110KV成套配电装置采购合同技术附件。