新经理培训(马琳).pptVIP

新经理领导过程训练课程,期望,积极参与及投入愿意冒风险,不怕犯错,学习的效果来自于采取行动,将“观念”转变成实际可行的方案并付诸实施.,Commitment&Involvement,课程内容,了解领导的步骤与程序练习关键的技巧了解个人的优点及需要改进的地方发展提升自我领导水平的计划,学习目标,意识的确立从表现个人到领导团队表现CrossFunctions,CrossOrganizations学习专业管理了解个人的优点及需要改进的地方,APearltoPonder思考,Comingtogetherisabeginning,Keepingtogetherisaprogress,Workingtogetherisasuccess,HenryFord,领导过程ProcessofManagement,领导是一个有步骤的过程,管理者的工作内容,计划组织领导控制,领导过程的目的,能够为你部门设定宗旨与使命(制定方向)发展一套大家一致同意的价值观建立共享的愿景有效制定共同工作计划,有效领导行动执行计划激发团队热情,有效领导行动执行计划不断评估结果和过程发展及执行提升自我管理水平的计划,与改变自己相比,改变世界并不是最困难的,领导过程总论,设定宗旨与使命,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,持续性的改善,最佳领导者小组演练,我们可以从别人身上学到许多，在你的经验中，你也观察了许多领导者。这个练习的目的在于让你回顾一下你的经验，仔细看一下优秀的领导者具有那些行为和特质。演练方式：每个人最多花五分钟描述个人体验中或观察到的优秀领导者的例子，从小组成员提到的例子中，找出优秀领导者共同的行为与特质，把结论列在一张表中。派一个代表把小组的结论向全体报告。作业时间从现在起到_,优秀领导者的行为与特质,以人为本,掌握方向,计划执行,最重要的特质是作对的事而且把它做好,完成任务,拿出成果,POMThemes,POM的哲学观,领导是动态的,全面的,人与事并重Focusonbothtaskandpeople“分享”是非常重要的手段及过程Teamwork,SharedResponsibility,Involvement强调建立共识的重要性持续的改善的精神,只有更好没有最好,POM是我们的VISION.ABETTERTOMORROW.内功及外功的结合,内功及外功的结合,内功的定义:个人及公司的价值观Wehavetrustandrespectforindividuals我们信任和尊重个人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution我们追求卓越的成就与贡献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity我们在经营活动中坚持诚实与正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork我们靠团队精神达到我们的共同目标Weencourageflexibilityandinnovation我们激励灵活性和创造性,POM与和瑞之道,设定宗旨与使命,建立共享之愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,公司企业文化,计划,执行,检讨,行动,公司目标,工作目标,绩效评估,目标管理,MBO,持续性的改善,一个动态的环境,以更少的人做更多的事以更少的时间完成事情需要更有效满足客户的需求需要与更多的伙伴合作需要不断发展员工需要更有效的激励工作团队需要专注,同时要有弹性随时改变,你遇到什么困难？,时间有限?目标不明确?目标不一致意见分歧?没有分工?谁是领导中心?权责不清?个人风格不同?没有决策方式?如何整合每一个人的意见?如何有效分析所有的信息?,insertimage,中国传统文化对管理的理解,信,”君子信而后劳其民；未信，则以为厉己也。信而后谏；未信，则以为谤也“,1、使命，目标2、才能3、说到做到，不放空炮,三畏,孔子曰：”君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。小人不知天命而不畏也，狎大人，侮圣人之言。“,1、三国时的弥衡，他不畏大人，脱掉裤子骂曹操，指着鼻子骂袁绍，拍着桌子骂黄祖，最后把小命给搞丢了。2、孙膑和庞涓的故事,能与立,子曰：”不患人之不己知，患其不能也；立德，立功，立言,1：立德：苏格拉底2：立功：肯尼迪3：立言：成熟，行之有效的意见（18岁的霍姆最后5天）,沟通,”忠告而善道之，不可则止，毋自辱也“,1、曾国藩和王湘绮2、1）多说顺耳忠言；2）让对方明白你的好意；3）选择适当的场合3、晋文公的故事4、菜根谭：”功人之恶毋太严，要思其堪受；教人之善毋过高，当使其可从“,识人,子曰”视其所以，观其所由，察其所安。人焉瘦哉，人焉瘦哉？“,曾国藩：”功名看气宇；事业看精神；穷通看指甲；寿夭看脚踵”,看目标看手段看爱好,三把火,仲弓为季士宰，问政。子曰：”先有司，赦小过，举贤才“,1、建立制度，明确职守2、强调大节，不揪小过3、重用自己了解和欣赏的人才1）一是自己没有识人能力；2）对方沟通能力不强，或进取心不强，不能充分展示才能；3）不愿意你了解才能的人,下期预告,1、老板为什么要设中层2、部门经理的责任和使命3、部门经理的主要工作；4、工作计划与执行；5、团队绩效管理；6、怎样与上司相处7、怎样管理下属情境领导8、怎样做好平级沟通,不是因为权力太大、利益太多责任需要分担,2、部门经理的责任和使命,1）保证部门工作的正常运行2）工作计划的具体落实和实现3）所在部门相关职能工作的发展规划4）代表公司对外进行相关职能的商务合作5）部门工作绩效的改进（提升、实现）6）团队建设（员工素质的提升）7）文化建设8）人才培养和输送,3、对角色的认识与理解,1）证实被信任、被赏识2）天然的学习、施展机会3）可充分提升自己的能力4）有机会发展良好的个人社会关系5）奠定大概率发展基础6）有更大的责任7）与公司同甘共苦,第一部分,部门经理的主要工作,部门经理的主要工作,1、工作计划的制定、实施、监控与调整2、工作流程（制定、改进）3、员工的素质（知识、技能、工作方法）提升4、客户需求调查分析5、新产品的研发需求发现配合6、工作预测与对策,第二部分,工作的计划与执行,1、关于时间管理,对时间的认识为什么要进行时间管理时间管理的含义时间管理的核心计划并有效的执行,对时间的认识,供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的，在任何情况下不会增加、也不会减少，每天都是24小时，所以我们无法开源。无法蓄积：时间不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。不论愿不愿意，我们都必须消费时间，所以我们无法节流。无法取代：任何一项活动都有赖于时间的堆砌，这就是说，时间是任何活动所不可缺少的基本资源。因此，时间是无法取代的。无法失而复得：时间无法像失物一样失而复得。它一旦丧失，则会永远丧失。花费了金钱，尚可赚回，但倘若挥霍了时间，任何人都无力挽回。,为什么要进行时间管理,粗略地统计过一个一般工作性质的活到73岁的人时间是怎么花的：睡觉：21年工作：14年个人卫生：7年吃饭：6年旅行：6年排队：6年学习：4年开会：3年打电话：2年找东西：1年其它：3年,“时间管理”的含义,“时间管理”所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。由于时间所具备的四个独特性，所以时间管理的对象不是“时间”，它是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。请注意：所谓“时间的浪费”，是指对目标毫无贡献的时间消耗。所谓“自管理者的管理”你必须抛弃陋习，引进新的工作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥善计划、分配时间、权衡轻重和权力下放，加上自我约束、持之以恒才可提高效率，事半功倍。,时间管理的核心计划并有效的执行,误区一：工作缺乏计划误区二：组织工作不当误区三：时间控制不够误区四：执行力不足,2、关于工作计划,为什么要做计划计划要不要变化计划的种类计划的制定,为什么要作计划,查尔斯史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做妥更多的事，我将支付给你任意的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说，“写下你明天必须做的最重要的各项工作，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么即使运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且倘若不借助某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。”数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲，并附言她确实已为他上了十分珍贵的一课。,计划要不要变化,分清工作的轻重缓急,3、工作计划的制定,计划制定的根据（上级计划、上级领导、相关部门、工作进展）计划的内容（工作内容、绩效形式、责任人、预计日期、制表、审核）计划的实施与监控（走向、问题与对策）,4、部门例会,工作的完成情况（数量、状态及结果）时间管理情况（时间的分配、有效工作时间）有何收获（进步、教训、提高）工作设想集体交流领导安排今天的主要工作个人报自己的工作内容日工作计划表（内容、绩效形式、重要性）,5、日工作,部门日例会关心工作进展及时解决与调整参与其中工作做出质效示范做重要的工作（职务性的）,6、部门周例会,上周最有价值的几项工作（数量、状态及结果）时间管理情况（时间的分配、有效工作的时间）有何进步（提高、教训、收获）下周的工作设想、建议集体交流（互相的建议、员工的希望）,7、周例会,一、工作总结（每部门8分钟内）演讲会1、上周的主要工作1）上周计划完成情况（已完成、未完成或半完成）2）在计划落实中目标未完成的原因3）计划外又做了哪些工作2、对各项工作价值的简述3、本周工作设想4、现场提问（就演讲内容或部门工作）二、集体交流实践（40分钟左右）讨论会1、欲了解的情况2、有什么设想3、有什么建议4、专题协调会的提议需要解释说明通报的内容三、公司领导安排下周工作（5分钟）决策会四、部门根据公司安排本周计划（每人2分钟）五、主持人宣布会议结束,周（例会）汇报,一、工作总结1、上周工作的运行情况2、主要工作成绩（价值所在）3、存在的问题及分析4、希望领导的支持5、本周工作设想二、请领导做指示（提问、提示、要求、希望）1、判断指示的具体目的2、判断指示的具体含义3、判断指示的绩效含义,8、周工作,周一：报工作计划表（直接上司的确认、部门内部公示）其他时间：做重要的工作职务性的有难度的分析性的研究性的计划的实施与监控（走向、问题与对策）,9、月工作,工作流程（建立、改进）员工素质（技能、工作方法）提升员工需求调查分析工作预测与对策各类分析报告的成稿,10、月工作汇报,1、部门工作运行情况（指标、状态）2、工作流程的建设情况3、新产品的出台情况4、团队的建设情况5、行业动态分析6、下月工作计划,第三部分,团队的绩效管理,1、提升绩效的四个层面,员工所处的工作状态员工个人的绩效标准工作流程的运行指标企业总体的经营指标,2、影响绩效的原因,工作的难易程度员工的综合素质领导的工作方法工作流程的明晰程度绩效标准的明晰程度其他因素,3、改进绩效的技术和方法,培训、辅导、答辩、认证工作流程的制定与完善绩效目标的制定与调整部门日例会、周例会；员工、中层的成长会绩效改进会,4、绩效向标的制定与调整,绩效向标：G=a1k1+a2k2+a3k3+指标选择：具体、可获得、单位权重分配：难易、紧急、重要权重调节：市场的变化、战略的调整指标取舍：工作的进展、上级的指标向标制调权限：直接上级,*公司客服代表话务数据一览表,5、绩效改进会（非专题会议）,每个人把影响绩效的原因写在公示板上合并同类项与会人员对所列问题进行投票把解决的标最多的问题列为本次会议的任务把会议任务分解成具体条目把所有的条目落实到具体的责任人把所有的条目落实到具体的绩效形式、完成日期,实战研讨,如何带领团队以提升团队的总体绩效？,第五部分,怎样与上司相处,1、老板需要怎样的中层,忠诚可靠行动迅速理解老板承担责任迅速理解准确把握领导意图坚持贯彻、灵活执行领导决定,2、怎样与老板相处,忠诚可靠、行动迅速提出问题、解决问题尊重老板（出差、外交场合、会议）轻勿越级汇报承担责任顾全大局,3、怎样与上司沟通,请示：须两种以上方案汇报：要结果不要过程建议：要有可靠的根据解释：马上解决问题、事后解释原因请示汇报与自己作主禁用语言：大概、也许、可能、应该、左右可以用范围（65%-75%）,4、怎样与老板配合,给老板信心给老板提醒给老板建议给老板宽慰给老板挡驾给老板解围给老板补台,怎样管理老板,怎样对待老板的越级指挥？老板过多干预部门工作怎么办？怎样处理老板的不讲理？怎样拒绝老板不合理的指令？老板不兑现承诺怎么办？怎样批评老板？,第六部分,怎样与同级协作,1、与同级相处的几项原则,到位不越位建议不干涉解释不否定命令统一原则,2、人际技巧,一个好汉三个帮有话好好说多交友，不树敌轻易勿叫板切忌锋芒毕露交流与学习,3、部门间的沟通方式,常规工作的例行沟通常规会议的例行沟通特殊问题的专项沟通友好往来的非、半正式沟通特殊对象的书面沟通,4、部门间的服务模式,以流程为主的服务以管理为主的服务以配合为主的服务以协调为主的服务,5、部门冲突的解决与处理,产生冲突的原因（工作、利益、性格、历史）怎样看待冲突冲突的处理主动沟通、争取外援、变换方式、等待时机,第七部分,如何管理下属,1、如何管理下属,以身作则管理：批评/处理保持适当距离我做给你看教你怎么办把自己的想法变成下属的意愿,2、与下级沟通,意图明确倾听意见解释说明留有余地下级就是参谋预测方案（制度）出台、实施后下属的反应,3、带好自己的团队,关心与培养理解与爱护玩笑与艺术模糊也是艺术玩的艺术附：情景领导的部分内容,被领导者准备度1（R1）,没能力，没意愿或不安指标：工作表现不够水准因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服,没能力，没意愿的R1：防卫心理、好辩论、爱抱怨延迟完成工作仅仅完成所要求的工作有很强的挫折感没能力，不安的R1：由身体语言体现出不舒服：皱着眉头，垂着肩膀，斜靠着坐迷茫，不清楚对可能的结果充满恐惧害怕失败,被领导者准备度2（R2）,没能力，有意愿或自信指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验,没能力，有意愿或自信的R2：语速快，说话急促、激烈的寻求明确工作点头、表示“是的，我知道”之类意思，并显示渴望仔细倾听问题回答得比较肤浅愿意接受工作快速行动只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节,被领导者准备度3（R3）,有能力，没意愿或不安指标：已经证明拥有所需的知识和能力对“完成任务”或“采取下一步行动”表现出犹豫不决表现出恐惧、烦恼和困惑单独行事不断寻求反馈,有能力，没意愿的R3：犹豫或抵触感觉到责任过重或工作量太大寻求增援绩效太好好像会成为惩罚有能力，不安的R3：怀疑自己的能力专注于可能发生的问题缺少自尊怂恿领导一直参与,被领导者准备度4（R4）,有能力，有意愿并自信指标：随时将工作进展报告领导自觉开展工作被领导者以结果为导向主动汇报各种工作情况能针对工作做出有效的决策完成的工作都达到最高的标准意识到自己的专业才能,有能力，有意愿并自信的R4：让老板随时知道工作的进展有效地使用资源积极应付，以工作结果为导向知识丰富；能与他人分享工作各个环节的信息乐意成为他人的资源分享创新的观念主动承担工作任务准时或提前完成所负责的工作,风格1（S1）：高工作/低关系,有效无效告知苛求引导贬低指示专横建立批评,对于没能力，没意愿的R1：直接向其陈述具体内容肯定小小的进步考虑不执行的后果维持情绪的平衡对于没能力，不安的R1：提供适量的工作信息千万不要压制被领导者减少对出错的担心一步步地进行帮助以指导为主,提供细节内容：谁做、做什么、何时做、何处做及如何做确定工作角色主要是单向沟通由领导者做决策密切的监督和明确的责任一步步的指导保持简单并明确,风格2（S2）：高工作/高关系,有效无效推销操纵解释说教澄清辩解劝说强词夺理,对于没能力，有意愿或没能力，自信的R2：通过劝服来让被领导者接受核对被领导者对工作的理解鼓励提问讨论细节发掘相关的技能解释“为什么”类似的问题向被领导者一步步的解释工作任务（而不是“随他去”）强调“如何”去做,提供：谁做、做什么、何时做、何处做、如何以及为何做解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会双向沟通由领导者做决策说明被领导者角色通过问问题来确认能力水平肯定被领导者的小小进步,风格3（S3）：高关系/低工作,有效无效参与施舍鼓励安抚支持屈尊给予动力安慰,鼓励提供建议积极倾听由被领导者自己