给予与接受回馈

给予与接受回馈主 题 大 纲一般准则 如何提出及接受回馈 回馈过程的障碍 回馈如何因人而异 回馈往往需要改变 如何促进 改变常问问题 提出回馈纠正行为的步骤 沟通正面回馈的步骤 接受回馈的步骤 向上提出回馈的步骤 回馈提出时机的秘诀 提出有效回馈的秘诀 火爆场面提出回馈的秘诀 向沉默寡言的人提出回馈的秘诀 回馈含糊时的响应秘诀回馈会谈的规划 向上提出回馈：值得吗？ 喜欢的风格与回馈 回馈准备检查表承诺规划表 评估回馈的过程 建立肯定的回馈 中 心 概 念一般准则在企业里，回馈（feedback）就是对工作绩效或者是工作相关行为的观察分享；其目的是要藉由增强或是改变行为以达成工作的目标。依据你的需要，你能够就短期或是长期目的之不同而提出回馈。你还能够以不同的方向来提出回馈：向上、向下，或者是水平，也就是对你的同事。有效的回馈能够在三方面改善你的工作： 人际关系你和大家是否有很好的互动 程序如何完成工作 结果你对职务成就的标准 有效的回馈可帮助你： 纠正行为或者是指出有生产力的行动方法 强化或是鼓励有效的工作方法 指导更佳的表现 以下所要谈的则是一些共通的基本准则，能够确保你成功地给予及接受回馈。你可以就实际情况，以及相关人员较喜欢的工作与沟通形式而修改回馈的方向。建立起接纳的工作环境 采取回馈是互惠交流的态度 以明确的工作期望为回馈的基础 在需要改进的领域里建立工作上的相互承诺，并承认正面的表现 把回馈放到现行流程的框架里而不只是一次就结束的活动 在回馈会谈之前先做好功课 提出回馈时，在计划说什么之前要注意接受者的观点。例如：我很担心你的预算报告里所漏掉的细节和说明，而且我相信可能会影响到将来，大家因此会找上你。 回馈方法要配合接受者，采用让他感到最舒服的沟通方式。 一定要注意因性别、种族，以及年龄等差别，而可能会造成回馈给予者及接受者双方认知上的差异。如何提出及接受回馈在接受回馈时，要把焦点放在绩效的改进上不要只会利用回馈做批评。要确定回馈是放眼未来的；挑选一些未来会再次遇到的议题。例如，如果行为或举动是单一的案例，那么可能就算了吧。还有，要注意以下事项： 不要把回馈限定在不良的表现上。提出肯定与强化的回馈让人能够知道自己那里做对，也是很重要的 在你观察到想要纠正或强化的行为之后，要尽快提出回馈。只有需要搜集所有信息时才要等待，如果你所观察到的行为特别让人心乱，那么就给大家时间冷静下来 包含细节例如，发生什么事，什么时候，在那里，以及和谁有关系 当收到回馈时，你必须为你的工作表现准备好对白，并对讯息保持开放。以下是一些必需记住的基本原则： 评估其根源与意图。提出回馈的人是真的想要帮助你，还是在表达其愤怒？ 主动倾听 重述你所听到的，不了解时要发问 事实与意见要分开。例如，如果有人说，你的计算错误了然后告诉你要怎么算，这就是属事实。如果对方不那么说，而表示：你的设计没有用。这就是意见。并不是说意见就应该打折扣，只是意见不见得总是和既定的事实会有一样的份量 注意你所能遵行的建议 回馈过程的障碍要给予或接受回馈不见得都很容易，给予及接受的双方都要有开放的心胸对于所接受的回馈要开放，要给予的回馈可能会以各种不正确的可能假设为基础你也要开放。当双方都相信回馈有正面的用意时，就可以专心于讯息而不是仓皇了事。但是在你专心于讯息之前，你往往必需先历经负面的态度或交往的过程。以下情况可能会让你觉得要提出回馈很困难： 相信回馈是负面且无益的 担心他人会不喜欢你 相信他人无法处理你的回馈 过去的经验里，接受回馈的人没有改变或者是对回馈有敌意 觉得回馈不值得你冒风险 以下原因可能会让你觉得接受纠正性的回馈很困难： 因为批评让你觉得很不舒服，而急于要辩解 相信改善的建议有损你的自我价值 之前的经验里，接受回馈没有帮助，或者不合理 以下原因可能让人在接受肯定的回馈时会感到尴尬： 不想被其它人孤立。 觉得别人会嫉妒。 因为回馈是以至少两个人的互动为基础，因此有许多场合下沟通可能会失败。其中最常见的情况如下所示： 回馈如何因人而异提出或接受回馈的方式，受到工作职位、性别、种族，或是年龄等问题的很大影响，或者回馈是向上或是向下也有很大的不同。你及他人所喜欢的工作风格，也会影响到互动。以下的表格摘要，为你处理不同的人格及工作风格提出建议： 回馈与喜欢的工作风格 风格类型性向他们追求什么如何与他们合作指导型工作导向-直接权威与掌控直接针对问题。在回馈过程当中给予掌控。思考型工作导向-间接正确与精准以非胁迫性的方式面对问题。给思考型的人时间，让他搜集所有的信息，以及思虑周延的解决方案。社交型人际关系导向-直接人际关系及尊严首先确认所给予的回馈是正面的。强调解决行为或工作表现问题时的协力合作。关系型人际关系导向-间接认定与稳定强调回馈将怎样帮助建立更稳定与更有生产力的环境。给予关系型的人信息，并请他们提供意见。针对工作职位、年龄、性别、种族，以及工作风格的不同，以他们相同的语言讲话能够让你把事情处理得更顺畅。如果对方是喜欢率直的人，那么就尽快讲到重点。但如果对方喜欢较不正式，聊天式的方法，那么就在回馈的会谈上以破冰的方式做开始，例如说这是个很艰难的项目，我们真的学到很多。设想一下有什么可能会让对方感到不自在的。例如，藉由激发一个资浅经理的信心，资深经理可能能够让对方更容易接纳他所要提出的回馈。回馈往往需要改变甚至就算你想要听到并响应某些回馈，某些改变可能会比其它改变更容易达到。以下的表格就指出，工作技能可能是最容易改变的，而人格特质则是最难改变的。 造成改变的困难之处，除了伴随着组织文化的一些可能原因之外，还会有心理的因素。这样的困难包括： 对其需求缺乏认知。例如：该我负责任时我就会变得更负责任。 缺乏动机 负面的行为很少或是完全没有负面的后果。例如，开会早退完全不会受罚 对正面的行为没有奖励。例如，在向同事咨询检查所有的事实之前，未表示感谢 改变过于困难，或者是对方能力所不能及的例如，经理未提出可能要改变的工作行为，反而要求下属要人缘好一点 如何促进改变 在提供解决方案之前先认清问题的根本原因。如果你要求你的下属准时帮你取得定期工作报告，却不管他是否因为其它下属遗失信息而受到阻碍，为完成这项工作，你可能要停止提出这种无效的策略 你的想法要实际可行调整到完全符合需要改变的特质 . 常问问题我如何告诉一个人，其个人习惯已影响到我的工作（告诉他/她本人，大声用电话讲，等等）？这和其它的回馈并无不同之处。要确认不要陷入纠缠不清的对话。私底下，很有礼貌地陈述你的回馈，让对方能够处理。确认这是你自己的经验，并不代表整个团队。 当一个私人的问题影响到他的工作时，我要如何提供回馈？当私人的问题影响到员工时，你还是必需提供回馈。表示你已经知道个人的问题以及你想要和该名员工合作。你的说明要完全根据事实，倾听其反应。如果这个人坚持认为，当他的个人情况改善时事情也会改善，那么解释一下他们的行动的负面影响。清楚详述你的期望，并强调不会因为员工的情况而改变。指出员工行为对整体团队的负面影响。 我已经提出回馈了，但还是看不到改变，我该怎么办？ 检查发生的原因。这个人是否掌控了该问题？再次提出该情况。例如，我知道我们以前已经谈过了，但问题还是存在。你怎么看这情况？如果这个人的确已经掌握该问题了，而且对情况并没有完全不一样的看法，那么你应该再重申所要求的改变，的确有其必要性。 如果我不赞同回馈时该怎么办？你可能希望回馈提出者改个时间，最好是以委婉的手段处理。检验一下为何你不同意回馈。确认你不只是在否认他/她所说的。假设别人认为自己对情况的认知是真的，如果你不计划要采用该建议那么就考虑其影响。如果你定期和提出回馈者合作，必需解释你的原因。 如果我接收到不合理的批评该怎么办？不要反击。考虑一下问题来源。在重述及检查你所听到的之后，针对一些没有事实根据的提出解释，并看看提出回馈者的反应。 我的问题是，在我需要回馈时却是收不到，该怎么办？先决定你所想要的是什么样的回馈，然后向你的教练(mentor)或是信任的同事请求回馈。例如，如果你想要知道你的备忘录是否有效，就找一位文笔让你欣赏的同事。说明你希望得到建议的具体行为。视议题的不同，在为你提出回馈时，你可能必需等待，让教练有机会能够在实际活动中观察你。 我想要告诉某人我对他的工作的感觉，但是情况已经过去了，而且已经不可改变了，我该怎么办？你还是可以让他知道你的感觉，并且看看是否有机会在下次有所改变。你还可以为将来的行为提出建议，例如：下一次，你可以考虑一下这个方法。 按 部 就 班提出回馈纠正行为的步骤利用这份指南和你的同事或下属交谈。 开始之前 1. 确认对工作的期待与绩效目标都很清楚2. 确认你已有所需的所有细节 3. 建立一场可以包含对方意见的对话 回馈会谈 4. 以乐观的态度做为开始 5. 说明其行为以及对你及其它人的影响 6. 主动倾听每一个回应 7. 提出建议或问题，然后检查对方是否了解 8. 检查下一步的协议/承诺沟通正面回馈的步骤1. 在提出之前，要确认你是提出回馈的最佳人选。如果由不同的人来给予回馈，接受者是否更能接受？ 2. 说明你所想要鼓励的具体行为或表现 3. 解释他/她的努力对你及团队有何帮助 4. 支持接受者让他接受赞美与表扬 5. 结束前做个摘要。感谢接受者的优秀工作而且不要因为继续讨论其它问题而送出一些混杂的讯息 接受回馈的步骤回馈会谈之前 1. 同意一个开会的时间与场所，要能让你觉得自在，并让你能够专心于回馈 2. 计划好你要对回馈多开放 回馈会谈 3. 对所提出的回馈要保持开放的心胸 4. 记住，回馈的目的是要改进你的职务表现，必要时对事件提供不一样的说明，或者是提供给予者所没有的细节 5. 说明你能够从回馈中学到什么 6. 考虑你所选择要响应的答案，然后决定行动 总结 7. 说明你的承诺与期限。包括你认为你无法达成的理由 8. 感谢对方的回馈，并请求他/她支持你达成目标向上提出回馈的步骤在会谈开始之前 1. 确认这是一个值得提出的问题 2. 承认责任与工作期望可能还不是很明确 3. 确认你已有全部所需要的细节：笔记、对话的备忘录、工作说明书，等等。建立对话 回馈会谈期间 4. 以乐观的态度做为开始 5. 说明其行为以及它对你及其它人的影响 6. 主动倾听 其回应 4. 提出建议或问题，然后查证对方是否了解 5. 查证下一步的协议/承诺 额 外 小 秘 诀回馈提出时机的秘诀何时要提出回馈 你注意到个人已经成功达成目标你担心有些人的行为或表现会耽误到团队目标的进度有些人的行动或行为已经影响到你个人，并干扰到建立的良好工作关系何时不应提出回馈 太过情绪化而无法提出时对方过于情绪化以致于无法接受时你没有足够的证据时你只想发泄你的感情，对于建立工作关系没有兴趣时可用的环境和时机都不足以进行有意义的交流你还未做好接受回馈的准备时提出有效回馈的秘诀要直接，对于对方的个人风格要很敏锐从接受者的立场来提出回馈专注于工作表现以及未来能够改变的议题上提供数据与理由来支持你的结论，让接受者能够了解它们的有效性在纠正其行动时，要确实地确认其行为与影响向上提出回馈时，先求得同意，并让对方知道你在回馈的会谈上想要提出的具体要求火爆场面提出回馈的秘诀演练一下面对激烈的突发状况时你要如何反应。练习一下要怎样让自己重新调整对方的焦点写下你的观点，当场面难堪时可以提出谈话时慢条斯理而冷静只把焦点放在工作相关的事实上避免提出一些会让人误解为武断的意见努力建立一些基本细节的小小共识，例如发生什么事，何时，等等让回馈简单化每次会谈限定自己一至两个问题向沉默寡言的人提出回馈的秘诀演练一下如果对方没有反应时你要怎样响应。练习一下怎样讲话慢一点，以及拉长中断时间明确表示你希望得到响应并愿意等他提出开放式的问题，帮助他能想出计划回馈含糊时的响应秘诀当有人给你的回馈含糊不清时，使用以下秘诀让它更具体。 提出开放方式的问题，以澄清回馈。例如：什么让我的简报特别无效？不要表现出你的挫折。保持语调的平顺与冷静，使用肢体语言，直接的眼神接触，以及双臂打开，显示出你心胸开放要接受更多的信息在你得到所需要的细节之前，不要妥协。例如：我还是不清楚为什么我的简报无效。你可以给我更多具体的说明吗？或者是，所以我们没有做错假设，你可以说得更具体些吗？表格工具Harvard Manage Mentor GIVING AND RECEIVING FEEDBACK回馈会谈的规划在为他人提供回馈之前利用这份表格组织一下。指出需要纠正或强化的问题或行为。这个问题对组织及个人有什么重要性？回馈的目的是什么？为了精确描述行为，必需要有那些细节？（何人，何事，及何时）该行为有何影响？你希望产生什么结果？谁是提出回馈的最佳人选？为什么？最有效的是什么沟通风格，为什么？说明提供回馈的可能障碍，以及你要怎样克服？就对方来说，什么行为是最有建设性的？为什么？ 1998 by the President and Fellows of Harvard College and its licensors. All rights reserved. Adapted from Giving and Receiving Feedback, 32Harvard Manage Mentor GIVING AND RECEIVING FEEDBACK向上提出回馈：值得吗？要向上提出回馈时，利用这个工具来决定是否值得让你冒犯这个风险。什么问题？就对方的行为来看，什么是合理的企图？它如何影响你？这个问题将会自己解决，或者是需要你的干预？这个人对你的回馈的开放程度？提出回馈有什么可能的负面结果？如果问题解决了，你及他人的工作会更容易吗？如果问题未解决，结果将会如何？其代价值得你冒这个风险吗？ 1998 by the President and Fellows of Harvard College and its licensors. All rights reserved. Adapted from Giving and Receiving Feedback, Crisp, 74Harvard Manage Mentor GIVING AND RECEIVING FEEDBACK喜欢的风格与回馈使用这份工具来定义对方的风格类型，以及你要如何进行你的回馈过程。你的风格指导型思考型社交型关系型他们的风格指导型思考型社交型关系型观察提出回馈的策略 1998 by the President and Fellows of Harvard College and its licensors. All rights reserved.Harvard Manage Mentor GIVING AND RECEIVING FEEDBACK回馈前准备检查表利用这份表格来确认你已经准备好要接受回馈了。问题是否1. 你是否帮助选择环境？2. 你是否有问题的初步信息，好可以先做好准备？3. 你已经准备好要倾听回馈并为其打开心胸？4. 万一你变得心烦时，你知道要怎样让自己冷静下来或是处理类似的问题吗？5. 你已经确认你希望从回馈中了解什么了，并要将它写下了？ 1998 by the President and Fellows of Harvard College and its licensors. All rights reserved. Adapted from Giving and Receiving Feedback, 37Harvard Manage Mentor GIVING AND RECEIVING FEEDBACK承诺规划表在你对接受到的回馈表示赞同，并要规划你的承诺时，使用这个工具。你可能希望与提供回馈的人分享这份表格，让他做为参考。说明你的承诺。时间限制？你要如何达成？这个承诺会怎样帮助你达成目标？有什么可能阻