行政管理毕业论文-中国企业中的ERP管理初探.doc

自学考试行政管理专业毕业论文题 目 中国企业中的ERP管理初探 专 业 _行政管理本科_ _ 姓 名 _ _ 准考证号 _ _ 指导老师 目 录一、ERP的定义及其作用 11、ERP的定义 12、ERP在企业管理中的作用 1二、上海凡科公司实施ERP案例分析 31、企业简介 32、企业管理需求 33、ERP实施过程 44、ERP实施的绩效及成果 5三、企业实施ERP存在的问题 61、ERP软件不适合企业的发展 62、一把手的重视支持力不够 63、培训力度不够，没有考核机制 74、基础数据库不完整 85、缺乏项目管理制度 8四、成功实施ERP的对策 81、正确选择ERP软件 92、建立与ERP配套的基础条件 93、企业的一把手要重视ERP 104、做好全员培训，匹配相应的复合性人才 115、建立行之有效的ERP管理制度 12五、结束语 13参考文献 内容摘要随着全球经济一体化进程的发展，我国市场经济的逐渐成熟，企业之间的市场竞争也越来越激烈。在这种环境下，企业想要达到预期的经济效益、提高资源利用率、提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、交货期、价格、售后服务等方面具有自己独特的优势。然而要实现这一切，就离不开先进的企业信息化技术及有效的管理。企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）作为一种管理理念和软件系统，融合了计算机信息技术和管理领域的具体业务。越来越多的企业导入了ERP管理，作为企业立足于市场的平台。在本文中，着重探讨了企业在ERP实施中存在的问题及对策。首先介绍了ERP的定义及其在企业管理中的作用。然后本文借助于对笔者目前供职企业运用ERP的剖析，来展现ERP存现的问题及解决方法，以期对使用或计划使用ERP的企业一些借鉴作用。关键词： ERP；企业；管理 ；实施14中国企业中的ERP管理初探 -以上海凡科电子公司为案例在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。特别是中小型企业想要在白热化的市场竞争中站有一席之地，提高企业综合管理水平和市场应变能力是当务之急。而企业资源计划(ERP)作为企业管理思想的精髓，被越来越多的企业所利用。EPR的核心目的实现对企业整个供应链的有效管理，满足企业合理调配资源、最大化地创造企业的经济利益。企业资源计划集信息技术与先进的管理思想与一身，为企业实现信息共享、提高效率、降低成本提供有利保障，使企业得以“运筹帷幄、决胜千里”。一、ERP的定义及其作用1、ERP的定义ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称。它是上个世纪90年代美国一家IT公司，根据当时计算机信息、企业对供应链管理的需求，以及对未来信息时代发展趋势预测的基础上，提出了这个概念。可以从管理方法、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：（1）、 ERP是利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理。从而实现信息数据标准化，系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化的一种全新的行之有效的管理方法。（2）、ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。（3）、ERP是集成了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。2、实施ERP在企业管理中的作用ERP是现代化企业向国际化发展的一种管理模式，这种管理模式集信息技术与先进的管理思想于一身，为企业的决策层及各层次的管理人员提供了快捷方便的操做平台。其作用概括起来，主要有以下几点：（1）、ERP有利于降低成本，提高资金的流动性在财务管理方面，由于ERP对管理信息系统进行了综合考虑，使财务部门可以直接通过销售信息进行资金流的管理，这对减少财务坏账、呆账金额等方面起到了积极的作用，同时也起到了降低财务风险的作用，加速了企业资金的良性流动率。在库存资金方面，ERP的管理思想是对整个供应链进行管理，使得企业外部信息也能得以充分运用，企业期望的零库存也成为了可能。这有利于降低库存资金、提高资金的利用率。（2）、ERP可以解放劳动力，提高工作效率ERP可以将企业内大量日常性的、重复性的工作程序化与规范化后，交由系统完成，这有利于管理者从烦琐的日常事务中解脱出来，有更多的时间用于管理，从而进一步提高企业的管理水平。同时，由于ERP对于企业内外部信息的共享，使得企业的决策者能及时了解、掌握全面的市场信息，这将有利于提高企业领导的决策管理水平。（3）、有利于提高管理绩效企业应用各种管理资源的目的在于改善企业的经营管理，提高企业的经济效益。传统的管理模式里，企业的管理流程是散落的或独门独立的，有些甚至是相矛盾的。而ERP的应用就像一条线一样把企业的管理流程有机的串联起来，实现了各种流程的统一性、共享性，而且可以不断的优化管理流程，使整个经营活动更加的符合科学管理的要求。企业通过ERP的管理，使得企业管理人员有了明晰的岗位职责，权责分明。同时ERP通过对管理流程的权限设置，各部门之间有了主动的、有效的沟通，缓和了部门之间的矛盾。（4）、有利于资源整合，信息共享在当今的信息时代，企业间的竞争已由过去的成本化和差异化竞争转向为企业资源的竞争。ERP核心管理思想就是对整个供应链的有效管理，这样，企业可以合理的管理内部资源，还可以利用供应链上的外部资源，增强企业的生存能力。“谁能占有市场谁就是赢家”，这是市场经济千古不变的真理。所以市场信息也就成了企业必须及时了解和迅速反馈的资源。ERP结合了先进的管理思想和信息技术，可以使企业更为灵敏的嗅觉到市场信息，并且可以加以合理有效的配置。综上所述，ERP的成功应用可以提高企业的竞争能力，带来良好的经济效益。二、上海凡科公司实施ERP案例分析1、企业简介 上海凡科电子公司是台湾桓达控股集团在上海的子公司，成立于1999年。属于一家专业从事各类物/液位开关、物/液位计的研制、生产和销售于一体的外商独资企业。其产品涵盖了各类半自动化及全自动化电子产品，广泛运用于化工、食品、水处理等各行各业。公司在发展过程中，累积了相当丰富的经验与技术，除了成功地研发出一系列功能多元化的感测仪器、设备外，更以严谨的管理，快速取得了UL、ISO：2000质量体系认证；并以积极的创新研发，取得了多项专利。公司的产品质量和生产规模在国内同行业务中处领先水平。2、企业管理需求在成立初期，因订单量少、产品单一，还能适应当初的传统管理模式。但随着市场对产品要求越来越多样化、复杂化、及时化，上海凡科在快速成长的同时也将面临着严峻的挑战。那就是和很多企业一样出现了以下的困境：（1）、组织结构不合理主要表现在企业功能“小而全”，且组织结构过于扁平化。公司一把手全权管理各大部门，很多时间都浪费在协调各部门关系上，而忽视了公司管理。（2）、管理体制混乱公司管理体制中还有不少“人治”的色彩，有许多地方是无章可循或有章不循。管理制度不规范，业务操作随意性大。由于管理手段落后，管理数据采集、分析方法原始。同时业务流程不畅通，传递环节多，存在不少无效作业环节，导致管理效率低下。（3）、库存管理效率低主要依靠手工进行，或由专人将单据输人电脑，重复性劳动多。库存资金积压多，但订单所需物料又经常欠料。（4）、信息化程度低信息统计工作采用手工进行(单据的流转)，信息交换方式缺乏严格的约束力(如口头通知)，使得企业管理的计划、执行、反馈、处理各职能之间不协调，因而，造成了大量的信息冗余、数据不一致，以及不能适时地进行信息反馈。3、ERP实施过程在激烈的竞争和内外环境的压力下，上海凡科的领导者清楚的认识到传统的管理方式和落后的管理手段已不能满足企业生产管理和发展的需要。为了突破目前的困境,上海凡科在2004年导入了ERP资源管理系统。上海凡科公司实施ERP的项目主要进行了以下几项：（1）、制定ERP实施计划在深入分析企业的管理现状和存在问题的基础上,按照ERP的要求对企业的管理业务流程进行了梳理,根据上海科公司的管理需求制定了实施计划:ERP实施计划分为两个阶段。第一阶段实现进销存和财务的一体化管理，完成库存管理、销售业务管理、应收账款管理、应付账款管理、财务及报表管理等11个子系统的实施；第二阶段实现对生产过程的控制，完成生产计划、物料需求计划、车间作 业管理、成本管理、产品管理、工艺管理等10个子系统的实施。（2）、建立项目实施小组上海凡科ERP的实施是直接从台湾调任一名IT工程师，专门负责ERP相关事项。首先公司任命他为项目经理，方案开始实施以后，ERP项目经理在公司内部各部门挑选管理人才，组成一个项目小组。项目经理主要负责对ERP系统的实施目标、项目投资、公司内部业务流程重组方案等工作做出决策，对系统开发过程进行监督、控制。项目小组成员负责ERP的实施操作，包括制定系统开发的程序和工作标准，协调各部门的工作进程，解决开发过程中可能出现的问题。（3）、业务流程重组为了实现管理流程的简捷、高效与畅通，就必须进行业务流程重组，这是成功实施ERP的关键因素之一。上海凡科在实施ERP过程中，对主要的业务流程进行了深入的剖析和梳理，找出其中的无效作业环节，按照ERP管理的要求进行业务流程重组。ERP根据各业务流程数据的关联性，实现了数据的信息共享，减少了许多无效的流程，提高了数据的准确性。例如：由业务流程产生的订单，生产管理部门可以直接调用数据进行确认和处理，再向仓库部门传递，仓库人员利用管理部门处理好的数据进行备料，并在系统中确认，就可以准确的改变库存数量。经过这样的业务流程重组，大大的提高了企业各部门的工作效率。（4）、规范数据数据的准确和规范是信息化管理系统可靠运行的基础，只有系统中的数据准确，系统产生的结果才有价值。上海凡科公司主要从三个方面加强对数据的规范化管理：一是基础数据，包括产品数据、客户资料、设备代码、人员编码等；二是初始化数据，如库存数量的初始化、各会计科目的初始余额等；三是控制数据，如安全库存、产品编码数量等。 （5）、ERP的试运行完成了数据的录入，还要对ERP进行试运作工作。在上海凡科选择的ERP软件中有专门的模拟服务模块，所有的数据都要按新的流程运转一遍才能真正的上线使用。ERP的试运行没有问题后，就可以正式上线使用了。4、ERP实施的绩效及成果经过几年的磨合期，最终达到了降低企业运营成本，提高企业经济效益及资源的利用率，实现了企业管理的信息化。（1）、从管理效益方面，ERP的实施提高了凡科公司的管理效率，增强了核心竞争力。在生产方面，上海凡科公司对内部资源进行了重新规划，取消了几个不必要的技术部门，根据生产任务的需要在生产部门增加了2条流水线，专门负责经常性的、批量大的订单生产。资源的重新组合使得公司在人员减少10%的情况下，生产效率却提高了20%。在财务方面，上海凡科公司对业务流程的进行了重组，系统把财务管理与销售管理和供应链的管理联系在一起，一方面财务利用销售数据及时提醒业务部门催进货款，防止呆账，死账的产生，使得坏账减少近300万，同时逾期货款也控制在销售业绩的2%以内；另一方面又必须监督库存资金的占用量，防止产品积压，促进资金周转的良性循环，使得公司的库存资金占有率降低了35%。（2）、从经济效益方面，ERP的导入使上海凡科的经济收入有了质的飞跃企业引入ERP的最终目的就是增加经济效益，ERP的实施不仅使凡科公司在经营生产活动中实现数据共享，甚至还可以在凡科公司的整个供需链中，与跨地区，跨国的供应商，销售伙伴、客户等进行通讯联系。由于信息共享，凡科公司及时、灵敏的嗅觉到了商机，并快速的回馈市场需要，市场占有率也大幅度提高，业绩也成倍增长，据统计上海凡科的年销售业绩从2004年的5000万上升到2008年的1.1亿，成长了一倍多。同时，凡科公司通过与供应商的线上密切合作，把一部份常用的生产材料直接备货在供应商处，解决了85%材料不能及时到货的问题，使产品的及时交货率提高了35%，取得了客户的赞誉，大大的增加了公司的信誉度。三、 企业实施ERP存在的问题上海凡科公司经过实施ERP，虽然在经济和管理上都取得了很大的成效。但随着企业的不断发展与壮大及企业战略方针及市场定位的变化，ERP的实施在企业管理中也显现出越来越多的问题，主要表现在：1、ERP软件不适合企业的发展上海凡科公司在实施ERP时，缺乏对企业做中长期的发展规划，只考虑到台湾恒达集团与上海凡科公司的使用范围，所以选择的ERP软件应用范围较小，只设置了2个服务平台。随着上海凡科公司的成长和公司经营策略的变化，在2008年到2012年之间分别在北京、南京、成都、湖北等各大城市成立了9个分公司，怎样对分公司进行管理就成了一个非常现实的问题 。如果让9个城市都上线ERP,那么现有的ERP软件明显不足，必须重新选择软件或当前ERP软件的第二次开发，这都得花费公司相当大的成本；如果ERP不普及到分公司，那么分公司的管理及与总公司的信息共享都是极大的问题。这使公司陷入了进退两难的境地。更为糟糕的是由于对分公司还是采用传统的管理方式，同时对分公司缺乏监管机制，使很多分公司的主管另起炉灶，反而成了公司的竞争对手。以上事实表明：上海凡科在实施ERP前没有对本身的定位与需求做深入的研究与分析；没有考虑ERP软件与企业经营目标是否适应，也没有对企业如何参与竞争，如何在市场中定位等发展战略做长远规划，最终使得企业的发展需求与所选择的ERP不相适应。2、一把手的重视支持力度不够ERP系统的开发与实施是一项庞大的系统工程，其投资大、风险大、难度大，涉及公司的部门、人员、资金、时间、技术等许多方面。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场脱胎换骨的革命，必然会涉及到职位、权限、利益等诸多方面的重新界定与分配，这就需要企业关键领导出面解决。如果企业一把手不予重视,实施人员又无权调解业务流程重组中各部门的利益冲突,实施工作就很可能流产。（1）、一把手没有亲力亲为，不能全面了解ERP而对其不够重视上海凡科公司在实施ERP时，是从总部调了一位IT工程师专门负责ERP的实施工作。而公司的一把手在整个ERP实施过程只做了一个“隐身人”，只负责做决策工作。在实施ERP的过程中，涉及到财务费用及人员调动时，项目经理是没有核准权，只能写大批的报告、预算、策划等给公司给一把手审批。一把手因对ERP的不了解，会花大量的时间去分析资料的可行性，经常会犹豫不决，下不了决定。这必然会影响ERP实施进度。有时由于一把手的不支持，会带给公司其它人负面影响，甚至阻碍ERP的实施计划。上海凡科用了3年的时间才使得ERP正式投入使用。（2）、ERP实施中涉及到权利，一把手不予支持上海凡科是在总经理的带领下，一步一步的成长起来的。公司的一把手早已习惯了传统的管理方式，而ERP实施中所涉及到的资源整合及流程重组必然影响到个人的权力和利益。一把手会通过各种方式进行阻挠，导致ERP的实施几乎停滞。最后还是集团董事长亲自挂帅，才使得ERP的实施能顺利进行下去。从以上案例看出：ERP的实施需要得到一把手的高度重视与支持，最好是企业的最高领导亲自督阵，并贯穿ERP实施的始终。3、培训力度不够，没有考核机制上海凡科公司在进行ERP知识培训时，只集中在项目小组内部，而中层管理者及普通的操作员工未有进行统一培训。而是采取由各项目小组组员按组织层次进行培训，一方面由于师傅留一手的传统习惯，越往下的员工对ERP的认识越是知之甚少。另一方面由于公司实施保密性原则，只对员工负责的ERP内容进行培训，所以公司的员工对ERP的认识有很大的局限性和片面性。ERP实施后，项目经理被调回总部，在近几年时间内当时的项目小组成员也流失或是变动了，致使懂得ERP的人越来越少，自然对ERP的应用也只有冰山一角。现在，ERP操作一出现问题，都只能期待总部解决，由于沟通理解上的不同，有时解决一个问题需要花一两个月的时间，这严重违背了当时公司实施ERP的意愿。同时由于公司缺少员工培训效果的考核机制，缺少督促，所以在培训的过程中，一些员工对培训不认真，没有形成积极学习的氛围。表面看员工都进行了ERP培训，但培训的效果怎样就不得而知了。再好的软件系统也要由相关人员进行操作，如果使用者对ERP的内容没有掌握透彻势必将影响其应用效果，特别是在一个刚使用ERP系统的企业来说，不论是其较高层管理者还是基层工作人员，如果他们对ERP知识都不了解，就更不说操作该系统来解决实际问题了。4、基础数据库不完整上海凡科在ERP中录入基础数据时，没有引起足够的重视。为了不影响正常的生产进度，常常是加班加点的完成，各部门为了赶进度，往往忽视了数据录入的正确性与完整性，这为以后使用ERP数据埋下了隐患。比如：在录入材料的安全库存量时，有的材料忘记输入安全库存量；有的由于采用复制手法，造成安全库存设置错误。结果物控部门在采购零件时，由于安全库存量的不准确，往往会使材料请购错误。上海凡科幸运的是在ERP试运行的过程发现数据的漏洞，后来把所有的数据进行检查、补充录入，才使得数据得于完善。又比如：在设置产品编码数量时，只设置了12码，随着产品越来越复杂，编码数量远远不够使用，造成编码数量不能体现产品的特性，这给客户选型时带来了一定困扰。行千里始于足下，任何管理系统的成功实施也往往需要企业具备一定的基础，ERP资源管理系统也不例外。但是数据的录入是一项非常枯燥而有繁杂的工作，很难引起录入者的重视，而数据的不正确与不完整会给以后的工作带来很多困扰，甚至会给企业带来巨大的损失。5、缺乏项目管理制度项目管理制度是项目实施的前提和基础，也是项目实施的“宪法”，是项目实施的“轨道”。实施ERP是一项投资大、风险高的项目，更需要一份行之有效的项目管理制度。上海凡科实施ERP时，有涉及到管理制度的内容，比如：项目经理的职责、项目小组的成员及其职责等内容，但未有形成制度化。同时缺乏对各负责人的考核机制。造成各项目负责人责任心不强、做与不做一个样、做好做坏一个样。四、成功实施ERP的对策ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。通过上海凡科的案例我们可以得出，成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。总结上海凡科实施ERP过程中的一些经验，提出以下对策：1、正确选择ERP软件据中国电子信息研究院最新统计，我国ERP项目的失败，67在于软件选型不当，所以选择正确的ERP软件，是成功实施ERP管理的关键。首先，需全面的、深刻的了解企业的现状：包括企业的经营理念、管理方式、业务流程，清楚的知道企业目前面临的问题，需要ERP协助在哪方面得到改善，这样才能有依据的选择ERP。其次，要明确企业需求和实施目标，用企业的需求来衡量所选择的系统。企业在选择ERP之前，必须提出自己明确具体的需求，找准自己的定位。分析企业的管理基础，明确管理需求，把ERP的目标定位在解决产、供、销和财务管理的一体化，实现管理信息的集成上。这样确定的方案切合企业实际，实施起来才有成功的把握。通过企业自身业务流程、企业文化、行业背景的深入分析，企业才能明白自己需要的是什么样的ERP。才能掌握主动。最后，要对企业做准确的中长期规划和市场定位：企业为了适应市场的变化，其发展规模及战略方针都在做动态变化。企业在未来要发展成什么规模，往什么方向发展，需要做一份详细的规划书，才能保证所选择的ERP能与发展的企业配套。2、建立与ERP配套的基础条件“三分技术、七分实施、十二分数据”概括了数据管理的重要性。数据的准确和规范是信息化管理系统可靠运行的基础，是实现信息集成的首要条件；同时，数据准备的进度和质量决定了ERP系统的实施进度和质量。因此，只有规范化、标准化的数据，才能保证数据的及时、准确、完整，才能真正地实现企业的信息集成。中国传统的管理并不重视对管理数据进行完整的收集、整理、保存、利用，而MRPII/ERP的运行却需要大量的数据准备和数据输入，在实施ERP条件下，不重视数据管理的习惯必须改变。首先是数据基础，例如物料编码、产品结构、工艺路线、安全库存、仓库货位等等，都需要把企业经营发展的需求按照ERP信息管理的要求进行规范和统一，使得两者合二为一。其次是管理基础，包括企业资源重组以及企业的业务流程的梳理。企业的内外部资源是企业立足于市场的基础，也是保障ERP能成功实施的起点。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。最后是人员基础。ERP的导入对于一个企业来说，都是一种全新的管理理念，且使用ERP的是企业的各层次的管理人员，所以必须对企业决策层及各层次的管理人员进行全面的、系统的培训。3、企业的一把手要重视ERP 经验表明，企业一把手对ERP系统的重视、期待和参与程度是ERP系统获得成功的关键因素之一。因此，在ERP实施和应用过程中，企业高层领导的作用是非常重要的。一把手在项目中扮演的是关键角色，参与度很深，对项目的成败影响很大。有时一把手不可能把所有的精力参与到项目中去，但他却是项目的战略决策者，仲裁人和激励者，仍然至关重要。综上所述，企业的一把手要做到：(1)、虚心学习、全程参与ERP对于企业的每个人来说都是一项全新的知识，所以每个人都有必要深入了解和学习，特别是企业的一把手。首先，可以向软件供应商学习，了解ERP软件的特性，了解企业实施ERP的过程。其次，可以实地参观使用ERP的企业，体会他们使用ERP的成财得失，作为企业实施ERP的一本经验教材。企业一把手懂得ERP有很多好处：一把手了解ERP,在ERP实施中才能对各个项目做正确的决策，才不会被人左右思想。一把手带头学习，会引起全员效应，使企业有一个积极学习ERP的氛围。企业的一把手有条件一定要全程参与ERP的实施。因在实施ERP的过程中都需要企业的一把手做决策。比如：对企业项目投资的决策、对企业的资源整合做决策、对员工的职位及权力调整做决策。如果没有全程参与，就不会深入了解ERP的实施过程 ，也就无法敏捷正确的做出决策。（2）、充分授权、适当放权由于企业在实施ERP的同时，还要正常的运营，所以有很多企业一把手不能亲自参与。这就要求企业有一位项目经理，专门负责实施ERP的工作。企业一把手应当把ERP实施范畴内的事项充分授权给项目经理，并充分信任和支持经理做出的各项决定。同时适当放一部份财务权力给项目经理，规划一定金额的自由使用权。以保证ERP的实施在有监管的同时顺利进行。4、做好全员培训，匹配相应的复合性人才（1）、全员培训的重要性及内容培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP培训有两个重要目的：一是增加人们对ERP相关知识的了解;二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使企业的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。ERP培训的三个层次是指：1）面向企业高层管理的培训。这个层次的培训目标是使企业高层管理者全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法，能用ERP理论及相关的BPR思想来指导企业具体的管理创新和流程再造工作，能在宏观层面上指导ERP的实施工作。2）面向中层部门业务骨干的培训。这个层次的培训目标是使企业中层部门业务负责人明确ERP原理、相关管理理论和具体的ERP实施方法，全面了解ERP的各个模块例如生产管理、财务管理、销售管理、库存管理、人力资源管理等的具体运作体系，明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功，防止有些部门负责人出于部门利益或个人利益的原因不愿意与其他部门实现信息共享，从而导致“信息孤岛”现象的出现，为ERP的成功实施埋下隐患。3）面向基层普通员工的培训。这个层次的培训目标是使基层员工基本了解ERP原理和相关管理理论，使ERP的管理理念深入人心，熟悉ERP软件的具体应用和操作，能解决一些简单的软件和硬件故障。另外，在ERP培训中还需要特别强调的一点是，企业必须通过ERP培训建立企业在ERP项目实施中的主体意识。(2)、培养匹配的复合性人才项目的实施必须要得到公司领导的支持，但是在ERP实施的过程中，企业还在正常地运转。企业高层领导还要负责自己的工作。企业高层并没有足够的时间和精力时时关注ERP项目的实施。所以项目的真正领导者和推动者应该是紧跟在他后面的经他充分授权的一个人项目经理。项目经理在项目中处于承上启下的位置。承上，接企业的最高管理者，要充分理解企业最高管理者对企业发展的战略，启下，要把企业领导者和项目委员会的意图完整地传导给项目的执行者。项目负责人应该具备下列条件：1）最好是懂管理、懂计算机技术的复合人才。2）在企业内有一定的声望，能与他人合作共事。3）对工作要有责任心，具有进取精神。4）应脱产，最起码要投入主要精力。5、建立行之有效的ERP管理制度ERP系统是一种非常严格的规范化和条理化的信息管理系统。任何部门、岗位上的人员在任何时刻都必须遵循统一的准则和规程进行工作，绝不能各行其事。因此必须结合企业的实际情况，由