策略性绩效考核-平衡记分卡的理论与运用.ppt

讲师：黄超吾老师,优秀是不够的，只有卓越才能满足您,策略性绩效考核平衡记分卡的理论与运用,人本企管黃超吾,何谓“平衡记分卡”？,财务指标,非财务指标,长期指标,短期指标,人本企管黃超吾,衡量指标,一、领先指标(leadingindicator):乃指绩效之“驱动因素”以显示落后指标可否达成之早期讯号二、落后指标(laggingindicatio):即成果衡量指标，紧密结合策略与远景,人本企管黃超吾,绩效考核失败的经验,传统的绩效考核方案，是以监督和控制为手段，反映过去经营的财务量度为主，未能与企业长期战略相连接是故，难以引导企业进入一个竞争激烈、科技挂帅和能力导向的未来,人本企管黃超吾,先进导航仪器,请听与飞行员的一段对话领导一个组织穿越错综复杂的竞争环境，其困难度绝对不亚于驾驶一架喷射客机，那么，管理阶层需不需要一套完整精密的仪器来指挥公司呢？“平衡记分卡”就是一套先进的企业经营导航仪器,人本企管黃超吾,衡量指标,企业高级主管若对其企业之远景与战略无法形成共识，则即使引进一堆绩效衡量指标，亦是不知这些指标究竟要将企业带到何处去？,人本企管黃超吾,平衡记分卡的由来,1990年由“诺朗诺顿研究所”(NolanNortonInstitute)赞助；经大卫诺顿(DavidNorton)与罗伯柯普朗(RobertKaplan)共同发展一个崭新的绩效衡量模式1992年2月在【哈佛商业评论】(HBR)发表，初试声啼1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标2000年以后；经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案,人本企管黃超吾,平衡记分卡之演进,ManagementByObjective；MBO目标管理,KeyPerformanceIndicator；KPI主要绩效指标,BalanceScoreCard；BSC平衡记分卡,80年代,90年代,2000年以后,人本企管黃超吾,绩效衡量对员工行为的影响,有一次期中考，考题中有三题问答题，每题15分，张三、李四、王五三人均不会作答；张三于是三题均留白，李四是强题目各抄一遍，王五则将题目各抄三遍；其结果是张三得0分，李四得15分，王五得45分现在，期末考快到了，你猜他们三人对不会作答的题目会如何决定？,人本企管黃超吾,人力资源部门未来的角色,人本企管黃超吾,21世纪人资部门应该做什么？变革的推动者,資料來源：陳榮德(1998),人本企管黃超吾,茫？盲？忙,人本企管黃超吾,财务构面,人本企管黃超吾,企业组织成长阶段,人本企管黃超吾,财务构面二、策略主题,1.营收成长组合1.1.新产品：扩大产品与服务的种类1.2.新通路：开拓新市场或新客源1.3.新组合：改变产品和服务的组合提高附加价值1.4.新定价：重定产品和服务的价格1.5.新应用：开发旧产品的新用途,人本企管黃超吾,财务构面二、策略主题,2.成本下降与生产力提高2.1.降低单位成本：降低产品与服务的直接成本2.2.节省营业费用：减少间接成本，与其他事业共享资源2.3.改善通路组合：将业务组合从高成本的通路移转到低成本的通路,人本企管黃超吾,财务构面二、策略主题,3.资产利用与投资策略3.1.降低现金周转期：降低支付既定业务量或业务组合所需的营运资金水准现金周转期=库存天数+应收帐款回收天数-应付帐款天数,人本企管黃超吾,现金周转期,向供应商购买原料或商品,出售产品,付款给供应商,收到顾客货款,存货天数120天,应收帐款天数45天,应付帐款天数60天,现金周转期105天,采购、生管,业务,采购、库储、财务,业务、财务,人本企管黃超吾,顾客构面,顧客,人本企管黃超吾,顾客构面一、制定方向,市场区隔为企业用来区别自己和竞争者亦是企业之核心竞争优势企业依此核心竞争优势去提升核心竞争力，进而发展产品及培养员工的核心能力,人本企管黃超吾,顾客构面二、核心顾客的成果量度,1.市场占有率2.旧顾客续约率3.新顾客成长率4.顾客满意度5.顾客获利率,人本企管黃超吾,顾客构面三、顾客价值主张,3.共通属性：3.1产品和服务的属性3.2顾客关系3.3形象与商誉,人本企管黃超吾,顾客构面三、顾客价值主张,3.1產品和服务的属性3.1.1功能3.1.2时间3.1.3品质3.1.4价格,人本企管黃超吾,顾客构面三、顾客价值主张,3.1.1功能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品与准时交货,人本企管黃超吾,顾客构面三、顾客价值主张,3.1.2时间3.1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客3.1.2.2.缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务递交到顾客手中的时间愈短愈好,人本企管黃超吾,顾客构面三、顾客价值主张,3.1.3品质3.1.3.1.每百万个产品或服务的不良率PPM3.1.3.2.服务保证何谓服务保证？1留住一个可能永远丧失的顾客2公司可获得警惕，及时纠正改进3本身即是一个强大的激励和诱因,人本企管黃超吾,顾客构面三、顾客价值主张,3.1.4价格Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商，还是采购与使用成本最低供应商？A4：1.供应商目标调整自己的制造与企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商,人本企管黃超吾,顾客构面三、顾客价值主张,2.做成比较表来说明最低单价与最低使用成本之间的不同，最低成本来自2.1批量/仓储/收货/运送/预付资金效益2.2品质/验货/退回/再验2.3交期/安全存量/排程变更/EDI3.顾客获利率3.1.证明自己最能帮顾客赚钱3.2.驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率,人本企管黃超吾,顾客构面三、顾客价值主张,3.2顾客关系回应时间、交期、购物经验建立与维护勤待客形象长期允诺/赋予供应商优先选用资格例卓越的顾客关系来自：1.知识丰富的员工2.接触便利3.快速回应的能力,人本企管黃超吾,顾客构面三、顾客价值主张,3.3形象与商誉例知识丰富、态度积极、能够提供全方位人力资源商品和服务的管理顾问第一级顾客：需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期合作伙伴所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系,人本企管黃超吾,内部流程构面,內部流程,人本企管黃超吾,认识顾客需求,企业内部流程构面,创造产品和服务,生产产品和服务,递交产品和服务,创新流程,营运流程,售后服务流程,辨别市场,满足顾客需求,服务顾客,人本企管黃超吾,收支平衡时间的量度,61216182430323642,0,$1000,100,10,1,.1,累计成本和营收,营收,利润,投资,收支平衡时间(BET),市场调查,准备上市的时间研发产品或服务,开发后至收支平衡,制造销售,时间(月),资料来源：摘自1991年12月号:“TheReturnMap;TrackingProductTeams一文，原作者为CharlesH.House与RaymondL.Price,人本企管黃超吾,企业内部流程构面第二阶-营运流程,人本企管黃超吾,企业内部流程构面第二阶段-营运流程,4.1.3.衡量指标MCE=1一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短,人本企管黃超吾,企业内部流程构面第二阶段-营运流程,4.2.2.衡量流程的品质-服务业4.2.2.1.让顾客久候4.2.2.2.提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3.拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4.不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5.不尊重顾客4.2.2.6.沟通不良,人本企管黃超吾,企业内部流程构面第二阶段-营运流程,品质不是检查出来的，而是做出来的4.2.3.品质绩效驱动因素一次成功率,，,，,人本企管黃超吾,企业内部流程构面第三阶段售后服务流程,售后服务内涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回应速度周期时间顾客提出要求至问题完全解决所需时间1.1.2一次成功率要求一个电话就能解决问题的顾客比率1.2.3流程效率使用资源的成本,人本企管黃超吾,企业内部流程构面第三阶段-售后服务流程,1.2瑕疵和退货处理1.3付款手续1.3.1衡量产品或服务递交候到顾客付清尾款的时间,人本企管黃超吾,学习与成长,人本企管黃超吾,学习与成长构面员工能力,协助第一线员工从照章行事者(办公我没有错)，训练成洞烛机先、值得信赖和倚重的知识工作者(行销我做对了)1.成果量度1.1.员工满意度(最重要)1.2.员工留任率1.3.员工生产力1.4.薪资贡献比,人本企管黃超吾,学习与成长的衡量标准技术再造,技术升级,战略性技术再造,大规模技术再造,高,低,高,員工比率,技术再造的程度（技术落差）,技术再造情况战略主题需要改造或提升员工的技术，才能达到组织的远景战略性技术再造部分的员工需要高水准的战略性技术大规模技术再造大部分员工需要大规模的技术革新既能提升大部分或小部分员工需要提高核心技术,人本企管黃超吾,学习与成长构面员工的技术再造,2.1.1.战略职位适任率(人力盘点)用以衡量员工技术再造的目标，即符合特定战略置为资格的人数/组织预期需求人数2.1.2.适任资格定义担任某一职位的员工应该具备哪些重要职能，才能达到特定顾客和企业内部流程的目标,人本企管黃超吾,策略职位适任率衡量概念,1.利用价值链辨别未来的重要职位群,2.根据整体市场发展策略而辨别需求的时间,3.界定每一个职位群的技能要求(工作规范),4.人才盘点以决定哪些员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力,5.制定既能发展策略以建立职位晋升管道,6.量度战略职位的适任率,人本企管黃超吾,5.制定技能发展策略以建立职位晋升管道,第1级资深（大师级）第2级熟手（干练级）第3级半熟手（技师级）第4级生手（学徒级）,人本企管黃超吾,学习与成长构面员工的技术再造,2.1.3.衡量工具笔试/实作/考绩/PDP人格特质LBA领导特质/能力盘点图,人本企管黃超吾,学习与成长构面资讯系统的能力,1.资讯系统支援流程的能力先期导入企业资源规划(ERP)系统2.与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例,人本企管黃超吾,学习与成长构面激励/授权/配合度,1.成果量度衡量方法1.1.员工建言的平均次数1.2.建言被采纳的次数1.3.重要流程的实际改进速率,人本企管黃超吾,范例说明,人本企管黃超吾,策略指标因果关系图,策略目标,策略成果量度(成果指标),绩效驱动因素(领先指标),财务构面财(1):满足股东期望财(2):改善营运绩效财(3):达到获利成长顾客构面客(1):扩大市场占有率客(2):提高产品利润率客(3):增加客户忠诚度内部流程构面内(1):开发新产品内(2):提高交期准确率内(3):提升产能学习成长构面学(1):提升生产力学(2):改善资讯的运用效率学(3):建构管理制度与职能发展系统,每股盈余EPS0.5元,营收成长率30%,产品利润率35%,售后延续率100%,新客户开发率35%,开发四项新产品,交期准确度100%,产能提升15%,劳动分配率15%/薪资贡献比7倍,应收帐款回收率100%回收天数45天,客户满意度95%以上抱怨率5%以下,每周拜访十家潜在客户产生二家有望客户,BET8个月,不良率1.5%/废品率1%,稼动率95%,MCE0.65,制度及MIS系统建构,人才投资率1%/离职率10%,坏帐率0%,新产品获得一项专利,员工生产力170萬,重工率1%,成本下降10%,资本周转率4回,投资报酬率25%,人本企管黃超吾,零售商店基于因果关系而设定伸张指标,投资报酬率(ROI),成本降低,资产利用,营收成长,商店平均销售额,商店数目,非购物中心,购物中心,新店,老店,坪效,商店平均面积,顾客平均消费额,顾客人数,衣柜占有率(组收组合)衬衫裙与裤连身裙配件,领导时尚,优质产品,销售技术,新知,旧雨,促销,10亿美元营收落差,人本企管黃超吾,银行的平衡记分卡,财务财(1)：改善利润投资报酬率财(2)：扩大营收组合营收成长营收组合财(3)：减少成本结构存款服务成本改变,顾客客(1)：增加顾客我们的产品和人员顾客区隔占有率顾客关系的深度的满意度客(2)：增加“销售服务”的满意度顾客延续率顾客满意度调查,内部内(1)：了解我们的顾客内(2)：创造创新的产品新产品的营收产品开发周期内(3)：交叉销售产品交差销售比率面对顾客的时间内(4)：转移顾客至成本效益较高的通路组合改变通路内(5)：减少营运问题服务出错率内(6)：回应迅速的服务满足顾客要求的时间,学习学(1)：培养策略技术策略职位适任率学(2)：提供策略资讯策略资讯可用率学(3)：校准个人目标员工满意度个人目标配合率(%)员工平均营收,策略目标策略衡量标准(落后指标)(领先指标),人本企管黃超吾,推广方案,推廣,人本企管黃超吾,共識,沟通,顿悟,为何需要改变？,财务为了财务成功，我们对股东应如何表现？,建立企业愿景,专案小组,CSF关键成功因素,顾客为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？,内部流程为了满足顾客与股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长为了达到愿景，我们如何维持改变和改进的能力？,需求评估1.策略目标2.市场