财务预算的监督与控制

2019/11/23,1,第七章财务预算监督与控制,2019/11/23,2,第一节财务预算监控概述,2019/11/23,3,一、财务预算监控的主体和客体,2019/11/23,4,（一）财务预算监控的主体,财务预算监控的主体是指财务预算监控的组织者和实施者，具体地说，是指实施财务预算监控的相关部门和人员。1、部门：高层管理部门、中层管理部门、基层管理部门。2、人员：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。,2019/11/23,5,（二）财务预算监控的客体,1、从预算管理的内容来看，全方位监控；2、从预算管理的环节来看，全过程监控；3、从预算管理的部门来看，全部门监控；4、从预算管理的人员来看，全员工监控。,2019/11/23,6,二、财务预算监控的前提与原则,2019/11/23,7,（一）财务预算监控的前提,1、完善的现代企业制度和法人治理结构2、规范的企业管理基础工作3、明确的部门、岗位职责4、积极向上的企业文化5、严格而又灵活的经济业务处理程序,详见后,2019/11/23,8,1、完善的现代企业制度和法人治理结构只有具备完善的现代企业制度和法人治理结构，才能具体明确企业内部的权力机构（股东大会）、董事会（决策机构）、经理层（执行机构）和监督机构（监事会）的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带，但也不能低估财务预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用，它们是相得益彰的。,2019/11/23,9,2、规范的企业管理基础工作基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进财务预算管理的最大障碍。认真做好各项基础数据的记录与核实工作，确保基础数据的真实准确。对客观因素需剔除的重要事项及基础数据的确认调整，要本着反映真实绩效和公开、透明的原则进行。,2019/11/23,10,3、明确的部门、岗位职责详细的岗位职责包括人员岗位的合理安排，明确工作目标，明确工作职责等。4、积极向上的企业文化预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果。企业应注意培植企业文化，在此基础之上推行预算管理等新的内部控制思想时，才会减少阻力，收到事半功倍的效果，为企业各项战略意图的实现做好文化方面的准备。,2019/11/23,11,5、严格而又灵活的经济业务处理程序预算监控机构应具有一套完整和灵活的程序。预算监控机构需要具有一系列权力，其中包括有责任或有能力协助迅速、有序地处置有问题的部门或业务。,2019/11/23,12,（二）财务预算监控的原则,1、定期监控原则2、及时监控原则3、例外监控原则4、灵活监控原则5、内外结合监控原则,详见后,2019/11/23,13,（1）定期监控原则由于各个企业所处的行业不一样，所以各个企业规定的监控时间周期也不同。通常情况下，大多数企业是以“月”作为对预算进行监控的时间单位。在一般情况下，以月作为周期进行监控时，预算管理人员可以从原始凭证或企业的其他记录中了解经营收入、费用发生的情况，然后在预算表中填写“实际”数据，并将其与预算数进行比较，得出差异。,2019/11/23,14,（2）及时监控原则建立预算监控程序，对企业生产经营活动中发生的各项收入、费用和现金流量的情况要进行及时监控。要做到及时，就必须保证所有的业务资料都应该便于查找并且可以随时查找到。在现金流量情况较差的情况下，管理人员应该及时、定时查看现金记录。对于管理人员来讲，能否及时、准确地收集汇总这些信息，是衡量预算监控程序是否要予以改进的重要尺度。,2019/11/23,15,（3）例外监控原则例外监控原则，是指仅在重要的和意外的事件发生的时候，才报告上级预算管理者予以关注的一种管理方式。重要的和意外的事件有两层含义：一是对实现企业总预算、责任中心预算或对社会效益有实质性影响的事件，这类事件不论数额大小，都应作为重要事件。二是指发生的数额较大的事件。管理人员也许已经掌握了所负责部门的全部内容，甚至对其他预算以及总预算的部分或全部内容都有所了解，但这并不意味着要事无巨细地过问日常工作的各个环节。,2019/11/23,16,（4）灵活监控原则在对财务预算进行监控的过程中，并不是出现的所有差异都能够找到有效的解决办法，对于那些无法处理的差异，企业不要一味地坚持要找到解决办法。因为这样做没有任何意义，反而有可能给企业带来严重的损失。对于这些解决不了的差异，企业只能予以认同，并及时重新修改涉及到的所有预算，要有灵活性。,2019/11/23,17,（5）内外相结合监控原则每一个预算责任单位既要接受其上级监控主体的监控，又要对其下级预算责任单位行使监控职责，亦即既要实行外部监控，又要实行内部监控。只有把外部监控和内部监控有机地结合起来，监控才能达到良好的效果。如果只强调外部监控而忽视内部监控，监控就很难到位；如果只强调内部监控而忽视外部监控，监控就有可能会流于形式。只有两者的有机结合，监控才能有效地实施。,2019/11/23,18,三、财务预算监控的程序和方法,2019/11/23,19,（一）财务预算监控的程序(自学),1、确定监控目标2、落实监控责任3、制定监控措施4、跟踪监控过程5、反馈监控信息6、评价监控效果,详见后,2019/11/23,20,1、确定监控目标确定监控目标是进行财务预算监控要做的第一件事情，只有明确了目标，才知道在接下来的监控中应该达到什么效果。2、落实监控责任监控目标确定后，要将监控责任落实到位。各个层面的监控主体各自要负责监控哪些客体，要予以明确。,2019/11/23,21,3、制定监控措施各个层面的监控主体要制定具体的监控措施，明白在实施预算的过程中应如何进行监控。4、跟踪监控过程在监控的过程中，要及时了解监控的信息，进行跟踪。,2019/11/23,22,5、反馈监控信息每隔一段时间，各个层面的监控主体要将监控的情况要上级进行反馈。遇有例外事件时，要随时进行反馈。6、评价监控效果各上级监控主体要评价下级监控主体的监控效果，监控是否达到了事先确定的目标。,2019/11/23,23,（二）财务预算监控的方法,1、建立责任中心2、签订责任书3、建立工作台帐4、建立跟踪监控制度5、建立正常报告和例外报告制度6、召开监控例会7、建立网络监控系统等。,详见后,2019/11/23,24,（1）建立责任中心各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任指标落实到具体的单位和每一个人。（2）签订责任书签订责任书就是要将各类预算以契约的形式落实到各部门和人。董事长与总裁签订企业（如集团、公司）的总体预算；总裁与其直接下级预算部门的负责人签订各部门的预算责任合同书；各基本预算部门的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。,2019/11/23,25,（3）建立工作台账各企业总公司及下设各部门均要建立预算执行统计台账，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对账，做到日清日结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。,2019/11/23,26,（4）建立跟踪监控制度预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。跟踪分析及差异报告制度另行制定。（5）建立正常报告和例外报告制度企业应当建立财务预算报告制度，要求各预算执行单位定期向上级报告财务预算的执行情况。此外，在预算执行过程中，如果有例外的事件发生，也要实行报告制度。,2019/11/23,27,（6）召开监控例会各责任预算中心应定期召开晨会、旬例会和月度例会等，对预算执行情况进行分析，随时掌握预算执行情况，对预算执行加以监控。,2019/11/23,28,（7）建立网络监控系统对预算管理进行监控，应当发挥计算机在预算监控过程中的作用。财务预算监控的最高形式是计算机系统监控，如企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning,ERP）系统等。对于大型集团公司来讲，利用计算机进行预算监控，可以随时了解各个子（分）公司的业务情况，真正做到集中于咫尺之内，而监控于天涯之外。利用计算机还可以实现财务预算的实时监控。当财务人员录入反映各种经济业务的凭证或单据时，如果涉及到与预算管理科目有关的业务，则计算机系统会提示需要录入相应的部门，如果部门的实际发生额大于预算数额，则计算机将弹出窗口警告不允许处理。据此企业可实现对企业财务预算的实时监控。,2019/11/23,29,第二节财务预算监控模式,2019/11/23,30,（一）从监控的力度看，有紧控制和松控制两种模式,1、紧控制：即严格根据预算管理各个环节的工作完成程度来考评相关责任人的业绩，其基本理念是，为员工确定具体的预算管理目标，使他们工作得更有效率。紧控制模式源于成本管理的标准成本法，以控制“偏差”为基础，通过严格的监控，努力消除或减少预算管理结果与预算管理目标的偏差，是标准成本控制思想从成本领域向其他作业领域的延伸。,2019/11/23,31,紧控制模式的特点：一是关注预算管理各个具体细节；二是不允许偏离预算管理目标；三是高层管理者重视与预算管理责任部门的沟通交流。紧控制模式的优点：一是能增强管理者的节约和效率意识，防止浪费和低效；二是能促使管理者不断寻找新的方法来保证预算管理目标的实现。,2019/11/23,32,目前我国企业大多数是采用紧控制模式。如邯钢的预算管理体系中，每个月都会进行实际业绩与预算标准的比较与分析，对没有完成预算目标的部门和人员实行奖金否决。这就是典型的紧控制模式。,2019/11/23,33,2、松控制松控制是近年来国外企业逐渐兴起的一种预算控制模式，其典型代表就是在欧洲一些大公司实施的“超越预算”模式。所谓“超越预算”，确切地说应该是超越预算紧控制。松控制模式的特点：（1）控制标准较为灵活；（2）给下级人员足够的权力空间；（3）预算主要用作联络和计划的工具；（4）每年照样编制、复查、调整和批准预算；（5）每月或每季度仍会对预算差异进行分析；（6）预算并非是对执行者的约束和评价标准；（7）预算可以随时因环境变化而修改。,2019/11/23,34,（三）紧控制与松控制的选择一个企业要想成功推行紧控制预算模式，至少应具备外部、内部两方面的条件。企业外部条件包括：1、企业所处产业环境要相对稳定财务预算的编制方法（如定基预算法）大多是建立在稳定的假设基础上的，如果稳定假设不存在，大部分预算方法将不再适用，不适用的方法将产生不适用的预算数据，这些数据将会误导企业管理者做出错误的决策。,2019/11/23,35,企业外部条件：2、企业要有较大的规模任何一种管理都是需要付出成本的。规模较大的企业才有能力承担因推行预算而增加的成本，规模较大的企业才有必须通过预算管理来控制费用的需求。,2019/11/23,36,企业内部条件包括：1、良好的企业治理机制，这是预算管理能够发挥作用的保障。2、业务发展比较平稳，这是预算数据得以适用的前提。3、企业领导充分重视，这是预算管理能否开始和推行的前提。4、财务经理素质较高，这是一切预算管理工作的人才基础。,2019/11/23,37,（二）从监控的形式看，有外部监控和内部监控两种模式,1、外部监控：是指预算执行过程中上级对下级的监控。其措施一般有：（1）规章和条例，每个预算管理系统都会有相应的书面规章和条例制度。（2）产出监控，即：将监控集中在业务结果，使员工慎重考虑应该如何完成任务。,2019/11/23,38,2、内部监控：是指各个预算责任单位和责任人的自我监控。其特点在于：（1）责任单位和责任人参与预算编制（2）通过分解预算目标来明确各个责任单位和责任人的目标和责任（3）对各个责任单位和责任人适当授权（4）建立完善的激励制度，使责权利紧密结合（5）自我监控的积极性较高,2019/11/23,39,第三节财务预算管理内容的监控（自学）,2019/11/23,40,一、经营活动预算监控,经营活动预算，它所包括的销售预算、存货预算、生产预算和各种成本费用预算都是经营活动预算监督和控制的内容。（一）销售预算监控1、分区域进行监控2、销售部门应当建立一个销售预算计划完成时间表。3、结合一定的预算评价程序，对每一个阶段的预算完成情况进行及时评价。,2019/11/23,41,（二）存货预算监控由于外界各种环境的变化，企业产品销售量的变动会比较频繁。为了保持生产的稳定，对存货预算应当实施必要的控制，使存货的数量处在最低安全存量和最高安全存量之间，即必须满足下列要求：1、存货经常保持在最低安全存量以上；2、存货经常保持在最高安全存量以下，此最高安全存量是由销货预测及标准存货周转率决定的；3、稳定生产并符合管理控制上的要求。,2019/11/23,42,（三）生产预算监控对生产预算的监控主要是对产量预算、材料预算、人工预算和制造费用预算的监控。产量预算监控的指导思想包括以下几点：1、对每项或者每类产品决定其标准存货周转率；2、利用产品的标准存货周转率和销售预测值来决定存货数量的增减；3、预算期间内的生产量等于销售预算加减存货的增减数量。,2019/11/23,43,（四）直接材料预算监控直接材料预算的监控有两个基本的目的：一是关于材料库存的。二是通过材料预算监控，使材料的消耗符合事先的预算标准，避免浪费和不必要的损失。1、对材料库存的监控（1）ABC计划法：将每项材料依其重要性分为A、B、C三类，A类表示高价材料，应当由有经验的人员实施严密控制；C类表示低价材料，实施简单的盘点控制即可，而B类介于A类与C类之间。,2019/11/23,44,（2）周期检查法：对于每类材料，分别制订一个检查周期。价值高或缺货时足以影响企业正常生产的材料，应制定较短的检查周期，而对于价值低、不重要的材料，通常可制定较长的检查周期。（3）最低最高法：对每类材料，均制订最低存量与最高存量，其控制幅度即介于这二者之间。,2019/11/23,45,2、对材料消耗的监控（1）限额控制法是按照材料消耗定额或规定限额领发生产经营所需材料的一种管理制度，是材料消耗的重要控制形式。（2）配比领料法配比领料是指供应部门根据生产计划和所用各种原材料的配方比例，计算各种材料的配方用量，与生产计划部门共同签发材料配比领料单，据以领发原材料。这种方法适用于生产的产品同时需要耗用若干种原材料，而且各种原材料之间有固定的配方比例的情况。,2019/11/23,46,（五）直接人工预算监控从最终的财务结果来看，人工费用的总额才是与企业的利润直接相关的，而人工费用总额取决于以下两个方面：一是小时人工标准，二是员工人数。同时在一定的工时标准基础上，员工的工作效率也会影响到人工费用总额。对人工预算的监控要从以下两个方面来着手：1、通过控制小时人工标准和员工人数来控制人工费用总额。2、要监督劳动生产率情况。,2019/11/23,47,（六）制造费用预算监控对于制造费用的监控要区分可控费用和不可控费用两部分。制造费用中的可控部分与材料和人工预算控制都有关联，制造费用中的材料和人工控制方法可以参照前面介绍的直接材料预算监控和直接人工预算监控。制造费用中不可控的部分，比如分摊的折旧和管理费用等，则只能由负责计算分摊这些费用的部门实施监控，调控费用总额和分配给相应受益部门的份额，接受这些间接费用的部门不需要承担控制责任。,2019/11/23,48,（七）成本预算监控成本预算是对直接材料、直接人工、制造费用预算的总结概括，因此成本预算监控是站在一个更高的角度对产品成本总的概括，而不是分项目的详细控制。在以销定产、从目标利润倒推成本的情况下，成本预算控制就是直接材料、直接人工、制造费用预算的控制。,2019/11/23,49,（八）销售费用和管理费用预算监控1、销售费用预算监控对于销售费用而言，通常可以分为固定销售费用和变动销售费用两部分。2、管理费用预算监控管理费用预算由许多项目组成，对于不同项目的费用，应当采用不同的控制方法，“付款凭单制”能有效控制企业的各项管理费用支出。但就费用水平而言，应采用费用预算总额控制的方法。,2019/11/23,50,二、投资活动预算监控,投资活动预算是根据企业投资项目编制反映投资决策目标及其资源配置的一种预算。对于投资活动预算，在控制时并非仅仅是压缩支出，而必须依赖确实的经营规划，将支出限制在合适的基础上即可。同时应当根据实际情况的变化，随时调整支出项目，使资产的维护、重置以及取得能顺利进行。一旦发生无法预计和解决的问题，需要及时停止资本支出项目以最大限度地减少损失。,2019/11/23,51,对于投资活动支出项目预算的监控，一般分为以下几个阶段来进行：（一）正式授权进行特定投资项目计划（二）对投资项目的支出进行监控（三）投资项目完工后的记录归档,2019/11/23,52,三、融资活动预算监控,融资活动预算是企业在预算期为筹集生产经营活动以及投资活动所需资金而进行融资活动的预算。融资活动预算主要解决以下几个问题：一是资金筹集渠道；二是资金筹集方式；三是资金需要量；四是资金筹集的时间安排。企业通常可以从银行以及非银行的金融机构、证券市场等渠道取得融资，经常采取的融资方式有向金融机构借款、发行债券、发行股票等。,2019/11/23,53,企业对融资活动预算的监控主要从以下几个方面来进行：（一）监督企业的融资责任部门按时采取一定的融资方式从融资对象那里取得企业发展所需要的资金。（二）监控部门必须要高度重视对融资风险的控制，提醒融资责任部门尽可能选择风险较小的融资方式。（三）注意监控融资前后企业资本结构的变化，不能因为融资活动丧失企业的控制权。,2019/11/23,54,四、现金流量预算监控,现金流量预算，简称现金预算或现金收支预算，通常包括现金收入、现金支出、现金余缺以及现金筹措和应用等四个组成部分。现金是企业正常运转的“血液”，现金流量状况如何，不仅直接关系到企业的获利能力，而且对企业财务风险的大小具有决定性的影响。现金预算监控的目的之一就是及时了解企业的现金流量，避免出现现金不足或大量多余。,2019/11/23,55,通常情况下，我们可以从以下几个方面来对现金预算进行监控：（一）从时间脉络来监控现金流量的变化。（二）从空间脉络来监控现金流量的变化。（三）对现金及未来可能的现金状况做出适当和连续的评价。（四）保存逐日（或更长间隔期间）的现金状况资料。,2019/11/23,56,五、经营成果预算和财务状况预算监控,企业财务预算从内容来看主要有经营活动预算、投资活动预算、融资活动预算、现金流量预算、财务状况预算以及经营成果预算，通过对经营活动预算、投资活动预算、融资活动预算和现金流量预算实施监控，企业的财务状况预算和经营成果预算同时也可以得到较好的保证。,2019/11/23,57,（一）经营成果预算监控企业经营成果预算是通过编制预计利润表来体现的。编制预计利润表的时候，有关营业活动的收支数据可以直接取自各项营业活动预算，有关企业财务活动收支的数据一部分来自营业活动预算，另外一部分来自投资活动预算和融资活动预算。所以，只要我们对经营活动预算、投资活动预算以及融资活动预算进行了有力的监控，让这些预算都能得到很好执行的话，那么企业的经营成果预算自然就有了保证。,2019/11/23,58,（二）财务状况预算监控企业的财务状况预算是通过编制预计资产负债表来综合反映的。预计资产负债表的内容和格式与资产负债表相同，只不过它是以预算数来反映预算期末的财务状况。企业在编制预计资产负债表的时候，是以预算期期初实际的资产负债表的数据为基础，根据预算期的投资活动预算、融资活动预算、经营活动预算、现金流量预算以及预计利润表等有关资料来分析编制的，因此如果这些预算都得到了较好的执行的话，那么预计资产负债表也就有了保证。,2019/11/23,59,第四节财务预算管理环节的监控,2019/11/23,60,一、预算编制监控预算编制质量的高低直接影响到预算当期企业的经济效益。对于预算的编制过程，企业预算管理部门要进行适当的监督与监控。一是要保证编制过程中不出现任何数据处理上的差错。二是要对“预算松弛”的问题进行监控。,2019/11/23,61,二、预算执行监控预算执行在预算监控系统中处于核心环节。预算执行过程中的监控是一种动态监控，其重点放在对发生的行动效果及其形成过程的经常监督上。主要做好：权限划分资金监控预算仲裁,2019/11/23,62,三、预算调整监控对预算进行适当的调整是必要的。首先，应该严格界定预算调整的范围，只有出现不可控的因素变化时才允许调整。其次，应该规范预算调整的权限与流程。只有对调整的范围、权限与流程进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行，不至于失控。,2019/11/23,63,四、预算考评监控首先，要看考评是否遵循了相应的原则，如可控性原则、风险收益对等原则、公平公开原则等。其次，要看预算评价指标体系的设计是否科学、合理，只有合理的指标体系才能合理评价经营业绩，才有助于有效配置资源，提高经济效益。第三，要看在考核定量指标时是否适当地结合了定性指标，考核绝对指标时是否结合了相对指标等。,2019/11/23,64,五、预算奖惩监控主要是监督各项奖励与惩罚措施是否都落到了实处，是否都在规定的时间里予以了兑现。六、预算反馈监控预算信息反馈是预算执行过程中预算监控职能实现的前提和基础。为保证企业预算目标的顺利实现，在预算执行过程中各级预算责任单位应定期召开预算例会，预算例会召开之后，应当形成预算反馈报告上报给上级预算管理部门。,2019/11/23,65,山东华乐实业集团公司的预算控制,山东华乐实业集团公司是一家以棉纺织业为主的集团股份制企业，曾荣获“全国首批500家管理创新示范企业”。山东华乐实业集团公司组建企业集团以后，推行了“以利润目标为导向的企业预算管理”。,此案例摘编自山东华乐实业集团公司：效益从预算管理开始，载企业管理，2003（3）。,2019/11/23,66,预算将华乐集团的各种管理活动用数字表示出来，为控制提供了标准。在华乐集团，预算一经确定就成为公司的“宪法”，具有“法律效力”，公司从董事长到普通员工都要严格遵照执行。公司始终坚持“先算后花，先算后干”的原则，在整个预算年度，没有预算的费用就不能花，没有预算的项目绝不允许发生，一些可行项目没有预算或突破预算，必须由执行部门先进行分析，按程序提出预算申请，经过批准，增加预算后才能执行。在预算控制过程中，华乐集团坚持利润最优化原则，对生产经营的各个环节严格进行刚性约束，最大限度地挖潜增效。,2019/11/23,67,1、对销售环节的控制公司将销售收入、销售成本、销售税金和销售费用视为影响销售利润的主要因素，同时认为销售成本与税金属于不可控因素，将控制的重点锁定为销售收入与销售费用。以持续增加销售收入为目标，公司成立市场研究部负责市场调查，对所售产品的市场需求量进行预测和分析，不断扩大和拓展销售渠道。公司严格履行销货合同，视信誉为生命，通过灵活运用货款结算方式满足市场需求。,2019/11/23,68,销售费用包括变动费用和固定费用，对变动费用如包装费、检验费、运输费，公司主要控制单耗，尽量压缩单位产品变动销售费用的支出。对固定费用如广告费、展览费、专设销售机构的经常性费用，公司主要控制总额，依据预算指标严格进行约束，不允许突破。,2019/11/23,69,2、对物资采购环节的控制华乐集团采购的物资有1万多种，年采购额上亿元。为提高物资采购的效率，确保所购物资的质量，公司在对采购物资的库存量、采购价格以及货源单位的管理过程中实行计算机网络化管理。对于库存量设定上下限，低于下限计算机系统自动报警，提示及时采购；高于上限，计算机系统对超出部分拒绝输入，不得入库，由采购部门自己负责。对于采购的价格及货源单位，公司实行比价采购，制定采购限价，坚持定点定价采购。,2019/11/23,70,所有采购物资的价格必须在保证质量的前提下，在限价的下限内浮动，不允许超出限价。对采购人员严格实行采购经济责任制，对购入质