it项目管理总结

1 / 31 it项目管理总结 1. 背景 XX 年 11 月 28 到 12 月 4 日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这 7 天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。 2. 项目管理的理论 项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成 PMBOK 后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK 所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回 顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。 项目管理的主思路 2 / 31 项目 -特征 -策略 -流程 -工具技术 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性 努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术： WBS、CPM、 EVM、变更管理 。 项目管理的知识体系 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集。 PMBOK 把项目管理归纳为 9 大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成 4 大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了 39 个管理过程；每个过程都是一组 ITO 现代管理有两个热点：战略管理和项目管 理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化： 3 / 31 n 管理层次由金字塔向扁平化转变； n 中层经理变化： e 人事、财务、行政等基本职能保留， e 其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理， e 纵向的管理变成横行的价值链管理， e 管理的一端对客户，另一端对总经理； n 职能管理论综合化 系统地看职能管理 2）项目管理的发展 n 上世纪 40 70 年代，重点是项目的 范围、费用、时间、质量和采购等方面。 三控两管一协调 控制时间、成本、质量，管理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。 4 / 31 n 现代管理从上世纪 70 起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国项目管理协会 1987 年出版了项目管理知识体系指南，是现代项目管理形成的里程碑。 n 项目管理的两个表象 模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理；使整个管理过程可视化 n 项目管理的两大精髓 系统： PMBOK 九大知识点的综合；人和工具的综合；理论调动体验，实践升华理论 受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好 项目管理的成功 项目成功的主要衡量标准是客户满意； 而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品。 5 / 31 项目过程管理 n 过程一般归纳为 5 个过程组：启动、计划、执行、控制、收尾。 n 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种： e 过程，它关心描述和组织项目的各项工作 e 面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品 n 项目的生命期 e 通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾 e 不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。 n 七要素模型： n 启动阶段的工作 6 / 31 e 明确项目的环境和约束 e 明确项目的目标和范围界定 e 对候选项目进行可行性分析 e 选定项目 n 项目立项结束的标志 e 项目章程的编制 项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。 e 的任命 应尽可能早地被任命 n 计划阶段的工作 7 / 31 e 界定项目目标并分解为一系列的活动 e 明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图 e 对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划 e 制定项目的组织结构和计划 e 制定项目的质量保证计划 e 制定项目的管理规划 n 计划的涵义 e 计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标 e 计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么 e 计划就是决定谁来做什么，在何时以及 采用何种方8 / 31 式达到一定的目标 n 执行和控制阶段的工作 e 组织、实施项目 e 跟踪、记录项目执行中的进度、以及范围变更等信息 e 将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较 e 对项目的偏差和变更进行控制 n 变更的控制： e 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。 e 必须确定每一次变更对项目、进度、技术要求的影响。 e 一但批准进行变更，项目组必须设 定一个程序执行9 / 31 变更。 e 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以 避免项目进度和成本的外溢。 n 收尾阶段的工作 e 对项目的结果进行计量并评价，总结经验教训 e 将项目结果移交给用户 e 项目人员安置 项目整体管理 整体管理的主要内容： e 工期与的平衡 e 项目工期与质量的平衡 10 / 31 e 项目与质量的平衡 e 项目进度、与资源的平衡 e 项目工作与项目目标的集成 e 项目工作与组织日常运营工作的集成 项目经理的工作主要是进行整体管理。 项目的 n 在项目概念中，范围的概念包含产品范围和范围两方面。产品范围指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。项目范围指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划来衡量。 n 范围定义的重要工具和技术是 WBS，也是项目经理必须能够熟练运用的工具技术。 WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包，形成一个树型结构。 WBS 分解的结果不是唯一的，WBS 从顶到 底一般有三种层次：战略决策、经营管理、生产11 / 31 作业层次。 n WBS 的特点 e 项目被划分成了可以执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知 e 较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现 e WBS 是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。 e WBS 分解要遵循 80 小时法则：作业层的最底层的工作包应该在 80 人小时内完成，否则要细分。 e 制作完 WBS 后的检查原则 两个凡事： 凡是在 WBS 出现的都是应该做的工作 凡是未在 WBS 上的都是不应该做的 项目的 12 / 31 项目的包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制 5 个过程。其中有几个主要的工具技术是 PDM、 CDM、甘特图法。关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。 项目工期要压缩有两种办法：一种是时间平衡法，就是通过增加的方法缩短历时，比如让非工作时间变为工作时间 加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。第二种方 法是快速跟进法，就是并行实施那些通常按顺序进行的活动。 项目的管理 项目管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。努力减少和控制成本，满足利益相关者的期望，这是项目经理的工作。项目成本管理过程包括：资源计划、 成本估算、成本预算、成本控制。 项目控制中有几个辅助的工具和技术，控制变更系统、绩效测量。领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具就是挣值管理，它综合了范围、时间和成本数据。 13 / 31 项目的质量管理 项目管理的主要目的是确保项目满足它所需要的需求。 PDCA 循环是戴明对质量管理的突出贡献，它为日本企业带来了巨大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。朱兰三部曲区是朱兰对质量管理的重大贡献，他还提出了质量改进的 10 个步骤：建立对改进需求和改进机会的认识；设置改进目标；组织到达目标；提供培训；开展项 目以解决问题；报道改进；给予认可；传达结果；保持分数；通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。 6 被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。 质量控制的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量控制图。 项目的管理 项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。 14 / 31 项目的组织形式 项目的组织形式非常重要，是项目运作的基础，主要有以下几种组织形式 ： n 职能型组织 职能型型组织机构的主要优点 1） 提高了专业指挥的质量 2） 在人员的使用上具有较大的灵活性 3） 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验 4） 项目成员事业上具有连续性和保障 主 要缺点 1） 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上 15 / 31 2） 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑 3） 项目主管只是起到协 调作用，没有足够的权力控制项目的进度 n 项目型组织 项目型型组织机构的主要优点 1） 对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调动项目资源。 2） 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，精神得以充分发挥。 3） 权利的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。 4） 结构简单，易于 操作，在速度、和质量等各方面的控制比较有效。 16 / 31 主要缺点 1） 由于每个项目要汇集大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。 2） 由于项目各个阶段的工作重点不 同，会使项目各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。 3） 这种结构不利于项目与外界的，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。 4） 项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。 n 矩阵型组织 -结合上面两者优点 矩阵型组织机构的主要优点 IT 项目管理学习心得 刚刚接触到项目管理的时候，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进17 / 31 行有效地管理。然而在学习的过程中我渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 在项目管理中对我学习最深刻的是什么是 “ 项目 ” 。项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动 ” 。而项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，改变了以前对项目的片面认识，同时我也对 “ 项目 ” 也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为 目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、技术指标等要求的任务。每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的，此外，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复。任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起18 / 31 点和终点的。 随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的 IT企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到 IT 项目的建设中。在这样的背景下，我们 IT 人也不得不学习这样的一门课程，了解软件行业的开发流程，抓住软件行业动态从而可以预测我们将来的努力方向。学习完本门课程后，或多或少的对 一个项目在实施过程用应该注意什么，项目过程中每个部门该怎么去有效的开展自己的工作，从而在规定的时间的把我们的任务完成。 本门课程其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。本次课程的作业，要求了一个项目 由一个团队来完成而不是个人，这样的练习模式使我们更适应了以后企业中的项目开发。更重要的是体会项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员 ,它是指一组互相依赖的人员齐心协力进19 / 31 行工作 ,共同实现项目目标 ,项目成功需要一个有效的项目团队。科学的组织和管理可以放大工程项目团队的工作能力 ,使工程项目的实施向着有序的方向发展。在所有管理中 ,人的管理是最为复杂的 ,对工程项目管理人员来说极具有挑战性。我相信研究优秀团队管理的方法和策略对于每一个工程项目管理人员都是必要的。 最后，我想谈下自己学习完后的看法。首先在做项目过程中，一个小组完成一个项目，在具体实施的过程中，难免一些小组组长没有正确的协调的成员任务，从而个别组员不去完成自己的任务，这样一些人的工作量就加大。希望老师在以后的项目实施过程中中每个组员的任务应该明确。其次，在课程学习中本门课程虽不需要考试，但是必要的理论学习是必须的，理论课中应强调课程学习。 总之，我们要想真正学好项目管理，还需不断实践，学习技巧、总结经验，才能更好更深刻了解项目管理。 IT 项目管理总结报告 一、 学习到的知识 20 / 31 IT 项目管理对于信管来说，应该是一门重要的专业课，只有掌握了其中的分析方法，才能在以后的项目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质量。 通过本次课程的学习加之实习，首先，我知道了什么是项目，以及 IT 项目的定义什么，知道它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了 IT 项目的主要特点分为 7 个，即明确的目的、独特性、时限 性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后，老师又详细讲解了项目的生命周期和管理模式，从项目4 大阶段：启动、计划、执行、控制和项目管理 9 大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下面我就分别讲述在这几个方面自己学到的东西。 其中 4 大阶段中，掌握的比较好的就是前两个方面，在启动方面，我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能出现的问题，进行提 前的计划，说到底就是未雨绸缪，里面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重要依据，提供需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个，我掌握到的重要知识，就是 WBS 技术，我学会了如何对认为进行21 / 31 分解，将一个复杂的项目分成多个子项目，分别进行多次深度划分。 项目时间管理是我听得最认真的内容，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了认真的学习，知道网络图的意义以及如何绘制网络图，在网络图的基础上，我学会了用个 Project 软件生成项目的甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度计划。最难的是活动 历时估计中的关键路法，通过结合 PPT，我掌握了如何根据给定的表格数据，推算出最早开始时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为零的活动路线。 后面 9 个领域，都学的比较粗条，主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面，理论掌握的不好，主要就是知道了如何用 Project 软件对项目分配资源，并且知道了如何解决资源冲突的几种方法。 在项目质量管理方面，我通过实习，知道了 IT 质量管理的概念，整个体系，并且通过实习，知道了从哪几个方面入手去编写 IT 项目质量计划，从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量，特别是实施计划中，知道了一般性项目质量管理的工作计 22 / 31 划，和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以及各部门的任务分工和之间如何协调。 风险管理因为时间近，所以知识点记得比较多，最深刻的就是项目风险的评估分析。 在里面，我主要掌握了如何定性的估计风险，学会了风险评定的等级划分，和结果划分。 二 、 感悟与体会 IT 项目管理，其实自己没有多少重视，总感觉学到的理论偏多，让我值得欣慰的就是，我们在课程一开始就成立了分组，通过一个小组的整体协作，把整个项目过程都全部的经历了一遍，在完成的过程中，我发现，书上写到的只是冰山一角，远远满足不了你完成作业的标准，我很多时候都是拿到分配下来的题目，一阵发愁，然后翻了 N 遍书，还是不知道从何下手，可能是从来没有接触到类此的东西，缺乏思路，不知如何进行，只 能在百度里寻找，希望找到材料，要是完全一样的就更好，没有的就东拼西凑，虽然其中有一些 copy 的影子，但自己也是阅读了大量的资料，整合了各种数据，在不知不觉中，理解该方面也越来越深刻，至少一开始的迷茫感没有了，其中让我印象最深的就是制作 WBS，书中只是讲23 / 31 述了 WBS 的基本概念，没有一点制作的方法和步骤，完全是盲人摸象，一路磕磕碰碰，幸好在强大的搜索引擎下，在参考了无数公司优秀的案例下，制作了一个让自己非常满意的WBS 图，当然，其中会有各种错误。 还有一个就是在合作的过程，我觉得一个项目想要合理，高质量的完成，各小组间的沟通即为重要，这里面包含了项目组长的领导能力和人格魅力，像我们组来说，我感觉就有点分崩离析的味道，就是个人管个人，组长分配啥，做了就好，没有形成一个小组间的共鸣，不知道其他组的进度和完成情况内容，所以内容应该有些分散，给组长也增加了很多的后期整理压力。 三、 提出的建议 1、 案例分析的效果甚微，我感觉就是小组发表后，老师就是把小组的发言整合了一下， 没有告知这个案例到底说明什么，总感觉有点模棱两可，没有明确。 2、 课堂气氛很压抑，我们没有 释放应有的学习激情。 24 / 31 3、 实验课有些水，不知道在实验课上做什么，一般都是老师讲，学生自己玩电脑，应 该在实验课的时候，开设一点 Project 软件的教程，帮助我们更好的掌握。 4、 作业量比较大。 IT 项目管理学习心得 本学期新增加了 IT 项目管理课程，通过学习使我认识到，对于一个项目，我们过程中做的所有工作都是为了要达到项目目标，因此在项目各个阶段所有活动都需要考虑对达成目标的影响，当发现偏差后及时纠正。目标驱动让我们从无目的的事后 应急变成了有计划有目的的事前预测。目标驱动不是要抛弃过程，项目的成功涉及到过程，人和方法工具技术。为了达到项目目标，我们要根据项目的实际情况采取一系列项目原来已经总结的最佳实践形成一套过程，高效的过程和积极心态的人是保证项目目标达成的关键。因此作为项目经理要时刻问自己，项目的目标是什么； 项目当前状态和我达成目标的差距是什么；我如何解决和应对。 25 / 31 项目的成功受到多方面的因素的影响，而且各个因素之间 还存在正反作用力。系统思维就是要让我们能够清楚的认识到影响项目目标和成功的各个要素，以及它们之间存在的关系。形成一种适合项目的动态系统模型，通过这个动态模型去平衡项目各方干系人的利益，平衡项目四要素之间的关系，平衡项目的短期和长期的利益。项目经理的一个重要能力就是平衡，没有最优解，只有满意解，懂得了平衡就知道当项目出现变更和调整的时候如何更好的应对。从单要素最优的单向思维过渡到关注整个系统的全局思维模式上。 本门课程其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。本次课程的作业，要求了一个项目由一个团队来完成而不是个人，这样的练习模式使我们更适应了以后企业中的项目开发。更重要的是体会项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员 ,它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作 ,共同实现项目目标 ,项目成功需要一个有效的项目团队。科学的组织和管理可以放大工程项目团队的工作能力 ,使工程项目的实施向着有序的方向发展。在所有管理中 ,人的管理是最为复杂的 ,对工程项目管理人员来说极具有挑战性。我相信研究优秀团队管理的方法 和策略对于每一个工程项目管理人员都是必要的。 26 / 31 最后， IT 项目的学习使我不仅学到了知识、锻炼的团队合作的经验，还是我对今后的生活、工作起到了积极向上的人生态度，受益匪浅。 IT 项目管理课程总结 时间过得很快，不知不觉中 IT 项目管理这一课程已近学完。在这近三个月的 IT 项目管理课程学习中，我收获颇多。 通过在课堂上的学习，我对 IT 项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。再从刚刚通读的 “ 从泰坦尼克号 ” 这篇文章中，我对 IT 项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识到 IT 项目管理在现实生活中的运用。现将我对 IT 项目管理的理解总结如下。 IT 项目管理是项目管理在 IT 领域的应用。它结合了 IT 行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域。 由于 IT 项目管理是项目管理在 IT 领域的应用，因此它有着27 / 31 在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的 准确性及项目管理的贯穿性等。 首先我们来分析一下泰坦尼克号的悲剧。 在泰坦尼克号的设计阶段，该项目设计小组就投资的支出重点引发了一次争论，最后经营战略战胜了其它的考虑因素，即新兴技术上总的投资额就没有包括诸如安全系统这种非功能需求的支出。它注重的是 “ 功能需求 ” 这个目标，而忽视了 “ 非功 能需求 ” ，使得大多数安全性能都没有得到重视，这就为后面的悲剧埋下了隐患。 在项目结束的时候，该项目小组认为船的安全性能仍然维持在最初设想的较高水平，泰坦尼克的项目小组还深信着最初的设计所具有的功能，因此在项目测试阶段并没有对泰坦尼克号进行逐一测试，这也就进一步埋下了隐患。 其实，泰坦 尼克号的设计及制造诸多方面可以与现代 IT 项目进行比较。它与现代 IT 项目有许多极其相似之处。 与泰坦尼克号相比，对 IT 项目来说，非功能需求包括了有28 / 31 效性、安全和基于系统运行性质的系统管理。其它基于非运行性质的非功能需求包括可量测性、轻便性、可维护性、环境因素和改进性。与此类似的，非功能需求确保系统具备应有的基本职能。要描述非功能需求有很多种依靠计算机仿真辅助的模拟技巧。 今天一些 IT 项目也在设计和建造阶段有过严重的妥协，一般倒也无伤大雅。但是这些妥协可能引发的问题当时看起来不明显，却可能在项目完工后以及方案投入生产后的一些天、一些月甚至几年后爆发出来。项目经理需要确保对功能需求和非功能需求投入同样程度的关注。 今天许多 IT 项目都没有制定充分的测试计划，并且在将解决方案转化成产 品时，没有制止非功能需求上的严重让步。这就好比白星公司拿奥林匹克当试验，就认为泰坦尼克号的首次航行是低风险的。毕竟，这两艘船几乎是一样的，而且船主以及工作人员都对泰坦尼克号比较信任。然而，没有哪两艘船有完全一样的操纵性能。白星公司在不制定测试计划上豪赌了一把，并且还令横穿大西洋的泰坦尼克人 手不足。当泰坦尼克号项目进入下一阶段，人们关于它不会沉没的观念仍然没有改29 / 31 变。 因为泰坦尼克号与今天的 IT 项目管理有许多相似之处，因此我们有许多