pmc年终工作总结ppt

1 / 42 pmc 年终工作总结 ppt PMC部 2016年终总结 光阴似箭，日月如梭， 2016年在不知不觉中已悄悄过去；迟旧迎新，兔去龙来，我们即将迎来新的一年。回顾 2016 年工作，是 PMC 部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的一年。虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想的情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴 2016 年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好桩铺好路。 一、 2016 年的改善大事记 1、 1月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部 A 组小范围的试点探索生产指令系统的模式，并在 3月从定型四部开始逐步向全厂推开，在 6月份全厂推行完毕 2、 3 月 PMC 部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在 6月份成功实行所有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均 18000Y/天提升到平均 27000Y/天 3、 4 月份开 PMC 部每月与车间制定延期 /推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以总表形式汇总公布，2 / 42 并每 周、月总结检讨 4、 4 月份物控开始对订单完结后核消库存棉 /布数，对已完结订单余棉、余布及时清理，及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨 5、 10 月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制 6、 10 份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入 PMC部的编制，合并后增加了 “ 切杯模不能切 ” 的改善督促和磨剪刀的功能 7、 11 月份开始对大货回布进行排期控制 8、 12 月份 PMC 部开始对仓库的物料进行抽盘核盘， 并且成功组织了人员对模具仓、辅料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘点工作取得了较好的成绩 二、 PMC 部门日常工作总结 1、生产计划及生产安排方面 1）生产计划： 3 月份开始推行生产指令系统后， PMC 除给车间制定生产周计划外，还与车 间班长 /主任共同制定 3 天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对每天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生产，3 / 42 并根据 精益计划提前准备生产资料，节省了之前车间主任 /班长安排生产的时间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大大提高了车间安排的效率和生产的统筹安排 2）生产安排： 计划员跟随精益生产的 “ 跟流线 ” 概念，配套三天精益计划，把车间生产的 深色 /浅色、厚杯 /薄杯、修剪 /切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间 能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能 达到 718万的新高做了铺 垫 3）存在的不足： 虽然精益计划推行到现在已 9 个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得 有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间 有时会出现堆料的现象 2、货期跟进方面 1）于今年 4月份开始， PMC部每月初给当月制定货期延期 /推期控制目标，与车间一 道共同控制货期延期 /推期的情况，对于控制目4 / 42 标未有达成的进行外罚，达标了的 给予达标奖励 ，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期 /推期的控制起到了一 定的效果 2）在货期控制达到一定的效果后， 9 月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期 除设立控制目标外，另对延期订单进行处以 50元 /单的罚款，使车间、计划员更加 重视对货期的跟进 3） 4 月份起 PMC 部将每日延期 /推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单， 让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通， 对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急 单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生 4） 5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对 单，加强了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信 息流通，更好的满足了客户货期 5）从以下全年货期达成情况可看出，经过一系5 / 42 列的方法控制和跟进后，整体货期趋 势情况是向好的，从延期 率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商 调期，相比 2016 年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步 6）存在的一些不足： A、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信 息并与业务协商 B、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的情况 C、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的情况发生 3、前段节点、与物料跟进情况 1）前段节点 A、 6月份开始， PMC对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报相关部门并追 踪改善。如批色 NG 2 次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理，并 由李经理或牛哥亲自看色判断；对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进， 6 / 42 特殊订单由业务安排直接到客处批办 B、 9 月份开始前段节点达成的标准提高一个档次，例如 L/D、 S/S 办交货后如批 复 NG 的话， 给统计异常给到采购并追踪改善结果；货前办批复推期统计给到 业务作改善参照资料 C、 11 月开始， PMC 根据 H&M 客 “ 快闪 ” 组单货期急的特性，特别制定 “H&M 特急预备单前段节点计划跟进表 ” ，并进行特殊跟进，截止到现在接到的 “H&M 快闪 “ 订单都在客户要求的货期内顺利走货 D、经过各部门的配合努力，批 L/D、批 S/S办，特别是批齐码办方面都有较大的 改善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的 生产时间。例 如 11 月份利富手上近 100 万特急订单经过大家努力跟催的情况下，也顺利按 期出货 2）物料跟进 A、 5 月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进IQC的检验情况，并根据车间上线 情况跟催 IQC 验布，把布料 NG 的信息及时通知7 / 42 采购并追踪特急返修，减少因 布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布 NG 未及时退厂影响返修的时间，给生 产提供方便减少了因欠料的生产异常 B、物控 每天与采购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否 按期回，有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排，减少了车 间断料停线的情况发生 3）存在的不足 A、前段节点还是有没有按照计划完成的，存在批复时间集中的情况，导致开货数 量一时多、一时少的情况，不便于计划、车间安排生产 B、与计划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到计划员及车间；对于一些特 急单的物料跟进没有做到 特殊跟进 4、物料控制方面 1）棉料控制方面， PMC部主要从以下三方面控制： A、 4月份开始对完结订单的进行核消，对多棉、余棉订单进行了及时清理，并 每月进行月总结检讨，以下是 2016 年对核消库8 / 42 存完结单转库存棉数量，自 4 月份有此方法控制开始，每月转库存棉的数量在逐步减少 B、 6 月份开始由 QA、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组，对无单存棉进 行了清理，无单存棉也由 原 2016 年底的 12000Y无单棉到 2016年年底约 2500Y 左右，大大降低了原材料的浪费 C、 6月份开始， PMC有专人对回棉延期上线订单进行统计，并查实原因进行检讨， 对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用，严格按照上线需求排棉 上线，对暂不上线订单不安排回棉，这样就控制了库存积压太多棉的问题，减 轻了库存管理的压力，避免棉放仓库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。 以下是 2016 年全年库 存棉总量表，从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合 2）布料的控制主要从以下几方面做了控制： A、严格控制物料订购， 1 月份开始制定了预订9 / 42 物料作业程序，规范了业务预 备库存的订购，对于每一预备订布的订单由业务组长签名，再由布料物控制进 行综合评估确定订购多少数量，最终交由 PMC 主管审核确认订购，从而避免 了订回来的物料不用或用不完情况 B、控制回布料的时间， 9、 10月份因订单暴满而导致 库存布总量上涨，故在 11 月份开始对大货布料的回料时间进行控制，严格要求采购按照回料计划的时间 回料，对于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料 C、 3月份开对大货完结单进行核消，及清理出完结后有余布的订单，并安排转库 存给到其它订单利用，避免了完结单余布一直 H在仓库无人用的情况 D、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理，对于小 数量的白色、克色布料安排用来做办，或补数找近似布用 掉，对于客减单、取 消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉 E、每月制定布料色号评估表，评估每个常用色10 / 42 的每月用量走势，以便于能更准确 的预备布料，避免了常用色重复订购 ,导致小缸费用的问题，也加快了染厂的 染布速度，而又能使订回来的布料能够消化掉 经过以上方法的控制， 2016 年 PMC 部在布料控制方面取得了较好的成绩，库存 布总量由 1 月份的 751677Y 降至 12 月份的473703Y，库存 1个月以上的布料由 2016 年底的 18 万码降至 2016 年 12 月份的96352Y。以下是 2016年全年库存布 总量表 3）存在的不足 A、还有较多的挪用棉订单，增加了库存管理的难度 B、 2016 年对仓库物料实物和帐目没有进行抽查核实 C、每月还是有一部分订单因各种原因导致回棉后不能上线 5、贴合供料计划、辅助部碎料送料方面 1） 3月份开始计划员进驻贴合部，并开始接手贴合的生产安 排，主导开始实行送料 11 / 42 制，使贴合安排更合理更具效率。具体有以下几方面的改善： A、按单夹料：贴合在由原来的领料制改为送料制后，根据每辆送料车上物料夹 料，物料专单专用，改变以往贴合领料棉存在的通用挪用现象，这样使每张订 单的数据管控更加清晰，不会存在多夹料或者少夹料。贴合长期的存棉布也相 应减少，在每张订单夹料完后能及时按单清理并退回仓库 B、夹料排期更精确。 a：贴合生产排期夹料时间由原来的白班中班夜 班更改为上午 下午晚班，夹料时间由原来的 8小时控制到现在的 4 小时，给裁床也留出了足 够的裁料时间，不会出现以前到中班上线下午才夹出料的情况。 b:需夹料订单 按颜色区分固定机台夹料。所有夹料订单按照白色杂色克色分开排并固定在对 应的机台夹料 c：核定产能。在分机台夹料后根据每台机的固定产能排出 4小 时内需夹料订单，保证排的单能在规定时间内完成夹料，改变以往只核定整天 12 / 42 产能，未超出产能即安排夹料，现在每台机 产能核定在 4 小时，排的单超出每 台机 4小时产能便会做出调整或者知悉相关计划以作好后续安排。 d:同时给出 仓库的供料计划，仓库以贴合生产安排表为依据对贴合进行物料供应。 C、补数夹料 /试料夹料时间提前。以前所有补数均安排在晚班和办单一起夹料，现 在所有的补数在有料的情况下均安排在白班夹料，给裁床和车间争取更多的时 间裁料做货。所有车间需试料夹料均要求在收到物料后 2 小时内完成夹料 D、异常跟进。根据供料计 划排的订单物料异常一般较多，对异常的处理在 4个小 时内完成数据处理 ,有物料的在 4小时内送到料。无料异常的都会通知到对应的 计划员，杜绝了以前车间到上线的时候才发现物料不齐未供到料的情况。 E、急单夹料的速度加快：在收到各车间计划同事或车间生产同事通知需要特急处 理的单后做特别跟进，贴合 3个颜色的几台同时在开机都能保证及时供应 13 / 42 2） 10 月份计划员开始进驻碎料车间，并开始制定专门的碎料生产计划，开始了实行 仓库送 料，从而大大的提高了碎料供料的准确性，减了碎料做出来太多堆在车 间的情况，并避免了车间断碎料的情况发，也加快了特急单的处理速度 3）存在不足 A、贴合每日的供料异常较多，虽然每天经过处理后都基本上能顺利夹料，没有 影响车间生产，但对仓库的安排及贴合安排带来了一定的影响 B、碎料车间在按单生产上还未取得较好的效果，车间还是喜欢多单物料一起生 产或挪用，仓库送过来的物料也没有全部按单分开，所以导致订单完结 后清理 余棉上带来了一定的不便 6、刀模组工作情况： 10 月份开始成立刀模组并划入 PMC 部的编制后，刀模组精神面貌 焕然一新，新增了磨剪刀的功能，加刀的速度相比之前加快了， 10 月底开始没有接受到一起投诉刀模加放慢的问题；同时还安排刀模组的人每日到车间处理切杯异常问题，及时解决因切不到的问题，对于模具需要改良的，及时14 / 42 告之并督促开发部进行模具改良。 12月份开始试行新款提前放切刀，新款切杯货品一开货即安排刀模组自行定货品出来放切刀，减少了车间开货后还要试切刀的麻 烦，把放切刀的时间提前避免了车间定出货品等切刀的堆货现象 三、 2016 年的工作改善方向 1、加强对精益计划的维护、检查力度，要求车间严格按照精益计划执行生产任务，控制车间堆料的情况 2、加强对计划员的培训管理，培养计划员对货期异常处理能力和预见能力，继续细化、 深化 2016年已改善的项目 3、对贴合供料异常进行改善控制，减少每日物料挪用次数，对辅助部碎料做到仓库按单 送、车间按单生产 4、 2016 年开始对仓库的棉和布帐、物料进行监控，每个季度至少抽盘一次 5、加强主导无缝生产计划、及货期跟进工作 6、前段节点方面加大计划的调空力度，尽可能往均衡开货的方向努力 7、对生产计划节点的控制模式进行改善，继续坚持对 “H&M 快闪 ” 这一类特急单的特 殊跟进方式，并继续坚持与业务对单会议 8、继续督促跟进公司 “ 修改切 “ 项目，全面推15 / 42 开新款切刀提前放的方式 9、加强回料跟进信息沟通，及时把物料信息 共享给到对应部门和人员 四、 2016年展望 面对新的 2016 年，我们 PMC 全体人员愿以全新的面貌、最饱满的热情去面对每天 的工作，从保障货期和节约成本的宗旨来开展和改善工作！在现有的基础上，积极与各部门密切配合，团结协作，克服困难，不断的改善和提高自我，为公司的改革、进步尽我们的一份力！ 报告人： XXXX2016-01-06 慎审预算、裁撤冗员、有效沟通、 优化物流、降低成本 如白驹过隙 ,光 阴转瞬即逝 ,2016 年扑面而来 ! 岁月倥偬 ,已逝的 XX年 ,PMC人自有不同感想和慨叹；但 2016 年的期待 ,却又有许多的不同！但不管怎样 ,岁月留痕 ,伤感也好 ,瑰丽也好， XX 总还值得怀想和纪忆 .未来虽难预测 ,却总有值得我们为之憧憬和奋斗的事业 .有缘相逢 XX,有幸共同创造 2016,自是令人欣喜无限！ XX 年 ,对于 PMC 部来说 ,是一个从无到有 ,推陈出新的过程 ,PMC 部从组建到成长 ,从经验全无到蹒跚学步 ,从理念淡薄到勇于担当 ,一路走来 ,无异于创业多艰 .PMC 部的16 / 42 成长历程 ,从一个层面 上反馈出公司致力企业改革、敢为当地先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像 . 春有百花，秋望月；夏有凉风，冬听雪 .PMC 部XX年历经组织架构重组完善、作业流程固化、缺失诊断和硬性 矫正、新型制度推行、生产计划转型、重点管理强化过程 .2016 年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势，遵循 “ 慎审预算、裁撤冗员、优化物流、降低成本、增加竞争力 ” 二十一字之指针，推动 PMC 部前行，打造一个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心 . 回望 XX， PMC部风雨中走过的路： XX年 6 月份的 PMC部，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解 PMC的含义，也没有人意识到这个部门应该担当的责任和内容 .部门组织架构混乱，配置的人员坐在阴影中，茫然失措 .甚至其余部门谓为无用的人员，均弃置到PMC.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控 .生产线永无超领，忙乱而无视成本 .检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首，继而心灵隐隐发痛 . XX年 7 月 1 日， PMC部试运行流程图和 PMC部组织架构图及 PMC 部工作职责开始试运行 .部门开始痛苦而必需的整合过程 .部门分设物控主管和计划主管，抽调人手并17 / 42 外聘人力充实计划组和物控组，同期展开仓储梳理整改作业 .其间具有部门里程碑意义的事件有： XX年 6 月 25日， PMC部出具 PMC部仓储整理方案，开始着手对仓储进行规划和整理； XX年 7月 3 日， PMC部发行 XX 年 7 至 9 月 PMC 试运行流程图，同期欠料提报制度开始运作； XX年 7 月 5 日， PMC部经理发行如何做好民营企业的 PMC工作论题，明定部门发展目标； XX 年 7 月 12日， PMC 部发行永康 COMPANY 电器 PMC 部组织架构和运作流程图； XX 年 7 月 25 日， ERP 数据单据处理小组正式成立， ERP系统开始着手数据控制和梳理； XX年 7 月 27日，PMC部主导公司物料大盘点，物料控制开始纳入正轨； XX 年 7 月 31 日，总经理签发致各供应商之关于加强物料标识之规定，仓库自兹步入全新里程； XX 年 8 月19日， PMC部发行 PMC部工作职责； XX XX 年 8 月 21 日，公司人力资源部发行定编性质的 PMC部组织架构，正式确立部门组织架构和 运作方式，宣告 PMC 部转入良性运作，确立 PMC部沟通协调控制机能； XX年 9 月， PMC部开始强化培训，贯彻推行 “ 务实、严谨，关注重点和细节 .专业创造价值，细节决定成败！ ”理念 .确定 PMC部日常作业铁则：每日例行早会、每日 18 / 42 数据来源 :COMPANYERP 系统 年度订单评审准确率 -(%+%+%)/3=% 9. 三账合一率 : 数据来源：人事部和财务部抽盘数据 月度对比 10. 异常处理力 : XX年度上半年重大异常描述 : 1)停工待料 ;-矫正措施：PMC部 BPR 重组，建立良性组织架构和运作模式； 2)士气低落 ;-矫正措施：培训和绩效管理 交期达成困难，客户天天催货 ;-矫正措施：导入结合实际之计划调控，启迪 PMC人思维，兼推行 FO RE_cast 制度； 4)仓储物流停滞 ,断料、呆料、囤料现象比比皆是，尤其是包材仓库，汗牛充栋，难于驻足； -仓储19 / 42 人力调 整，大盘点， 5S工作； 5) 成 品 出 货 短 少 差 错 现 象 过 多 ；-发行成品监装制度，将导入成品扫描仪； 6)生产线效率低下，天天加班，产量无法提升；-物料顺，则生产顺 .计划可控，则生产可控也； 7)ERP 系统基本处于瘫痪状态，账物卡无法合一；-成立 ERP小组，常规性盘点制度导入； 8)仓容混乱，空间堵塞； -KPI 管理， 3D5S 制度导入； 9)生产处于无管制状态，极端随意；-计划是治理乱象之本； 10） XX年度订单状况、产量状况、计划状况数据汇总 (附件七 )： . XX 年 2 月 13 日，美国抵押贷款风险开始浮出水面，至今为止，美国次贷危机已持续 16 个月，这场发端于华尔街的金融危机如 “ 海啸 ” 一般冲击着全世界的神经，其广度和深度前所未有。作为 以外销为主导的企业，浙江 COMPANY公司不可避免的也要面临这个旷日持久的寒冬 . 一道极端严峻的考题摆在了 COMPANYPMC部的面前：寒流来了， COMPANY怎么样？ COMPANY 怎么办？ COMPANY 的 PMC怎么做？ 20 / 42 往者已以，来者可追， PMC 部要重点规划未来。08年出现了许多新情况和新问题， PMC人从不同的视角感受到了伤感和痛楚。人才流失、返工、混战、会战、数量失控、信息失准滞后、流程不顺、冗员增加 等不一而论！ PMC部需要改善的空间很大， PMC 人肩上的担子很重，还要多多努力！ 2016年我们从以下方面展开工作： 一、 确定 PMC部的 KPI值： 1. 预决算控制： 固定费率 :下降 3%-Q1:0 Q2:1% Q3:2% Q4:3% 间接费率 :2016 年每月不超过年度平均预算之 3% Q1:3% Q2:% Q3:% Q4:% 2. 交货达成率： 洗衣机： Q1： % Q2:99% Q3:% Q4:100%; 豆浆机： Q1： % Q2:99% Q3:% Q4:100%; 微波炉： Q1： % Q2:99% Q3:% Q4:100%; 烘干器： Q1： % Q2:99% Q3:% Q4:100%; 3. 计划达成率： 洗衣机： Q1： 90% Q2:93% Q3:96% Q4:98%; 豆浆机： Q1： 90% Q2:93% Q3:96% Q4:98%; 微波炉： Q1： 88% Q2:90% Q3:92% Q4:95%; 烘干器： Q1： 100% Q2:100% Q3:100% Q4:100%; 4. 材料 周转率： Q1:70% Q2:75% Q3:80% 21 / 42 Q4:85% 5. 在制品周转率： Q1:88% Q2:90% Q3:92% Q4:95% 6. 生产工单结案率： Q1:99% Q2:% Q3:% Q4:% 7. 物料配送达成率： Q1:90% Q2:92% Q3:95% Q4:97% 8. 订单评审准确率： Q1:95% Q2:96% Q3:98% Q4:% 9. 三账合一率： Q1:90% Q2:93 Q3:95% Q4:% 10. 产能预算准确率： Q1:75% Q2:80% Q3:85% Q4:90% 说明：以上 KPI 值均基于 XX 年度 KPI 统计结果设定，直接体现慎审预算原则 .2016 年度 PMC 部所有作业绩效评估和费率控制均须纳入此 KPI值控制范畴 .未能达成 KPI值之人员，必须填写矫正和预防措施，追溯未能达成 KPI值之深层原因 .凡与 KPI值相关比率差额逾 10%的，该人员将汰换出 PMC部门 . 二、裁撤冗员： PMC部编制 2016年度将由现行编制 51人降至 43人 .裁撤计划如下： 1. 仓管人力控制在 21 人，裁减 3 人 ； 2016 年度元月 20日前达成； 2. 搬运人力控制在 6至 7人，裁减2 人， 2016 年度元月 20日前达成； 3. 杂工控制在 3人，裁减 3人， 2016年 2 月底达成； 4. 标贴打印 1 人拟与车间统计合并，此处可合并 1人， 2016年度 3月份前达成； 5. 2016 年 4 月开始仓储人力合并作业，考核22 / 42 选任有能力之仓管，提升其薪资，合并其工作量，裁撤冗余，精 兵简政 . 6. 2016年第一季和第二季 PMC部人力储训作业开始，始于自身，合并部门业务量，期望通过务实有效之培训 工作，提升在职人员工作能力和作业素质，提高其工作适应度，计划人员力争在 7 月初裁撤 2人； 三、强化成品控制，强化成品监装制度，杜绝成品发货错误； 2016年度 PMC 部将强化成品入库和出货控制： 1.确立成品无小事之理念，提出 “ 成品安，则 PMC安！成品不安，则工厂不安 ” 之口号，深入 PMC部人人内心，强化成品危机意识； 2.针对 XX年度易生投诉之客户：新西 兰、 PAB、澳大利亚、南非、俄罗期客户除正常监柜外，每板入柜前均存照备查； 3.裁撤不合格人员，配置确有严谨管理和统筹能力之人员，实现成品仓的真正统筹 .成品入库人员调换强势原则性和具清晰数据理念之仓管； 4.严格管控成品入库单据，达成先有入库单再行入库之目标，将 ERP处理小组调出 1 人移至成品仓入库办公23 / 42 室，随入随开单，避免阻滞入库流水作业。 5.配备专门性配件包装人力，建立出柜前品管再稽核制度； 6.对成品仓和监柜人员开展订单培训作业，使 其每人都能成为成品 QA,杜绝差错发生； 7.全力导入成品出库扫描作业 ,留足出入库证据 ,以利成品异常追溯； 四、结合公司战略目标和销售目标 ,PMC 部工作细目标分解 : 2016年企业发展目标 ; -降低成本 , -提升品质控制系统 2016 年度的销售目标为 : 5亿人民币 (不含税 ) 产能预算 (附件八 : 2016 年度产能需求估算表 ) 1) 生产主计划 :参照产能预算中 1至 12月份装配产量 ; 2) 物料需求计划 :严格依 据源头订单制作批次需求计划 ,实现物控和采购人员均在 ERP 系统中对请购量和采购 量和对应交期进行维护目标 ; 3) 外协计划制作 :源头来自 ERP系统 ,但采用合并落单的方式购料 ,原则上一月只允许下单一次 ,每周给付外协 厂商每周之交货排程 ,以明确外协单号 ,统筹所有外协物料之进出 . 24 / 42 4) 日排程制作与调整 :建立常规性生产调整通知和生产监控系统 ,控制每日达成 ; 5) 出货计划控制 ; 有效沟通、优化物流、降低成本 1.开展主题培训，强化成本意识，确立培训主题： ERP系统中的成本， .培训时间定为每月两次，逢双周星期五展开； 2.深化 FORE_cast制度，把 ERP系统作为工具，并加入人工因素，对库存和在手订单进行细致清理，求取净需求，不让采购多订一粒料 .每月 8日、 18日、 28日 FORE_cast 随生产主计划发行至采购部，由采购部传送供应商参考和备料 . 3.针对工厂包装材料之特殊性， 2016年将以 PMC部为主导，实行倒推法，率先建立清晰封样完全的客户档 案，防止包装材料呆滞和错漏； 4.针对 MC 控制节点进行岗位职责重新分配，以期完善如下节点之控制：物料计划、请购、物料调度、物料的控制 (收、发、退、借、备料等 )、生产计划与生产进度控制 . 5.建立制定完善的生产与物控运作体系 6.提升准时交货和降低库存成本 7.会同外贸部门预测及制定合理的短、中、长期销售计划 .达成公司策略管理目标 .8.对自身的生产能力负25 / 42 荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制 9.协助公司建立产品工程数据 10.生产前期做 好完整的生产排程和周生产计划11.提高备料准确率 ,保持生产顺畅 12.配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料13.完善降低物料成本机制和停工待料工时 14.对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 15.缩短生产周期 ,提高企业竞争力 五、基本制度建设： 2016年 PMC部将建立如下制度并有计划实施之 :- 1. 准时生产控制制度； 2.月度滚动产能负荷分析 /连续滚动周计划负荷分析 /锁定三天生产计划不能变控制程序； 3.插单、急单、补单 /加单紧急计划控制程序； 4.计划流程设定：销售预测流程生产计划流程/采购计划流程 /备货计划流程库存计划流程 5.多批少量生产计划与备货计划管理流程设定； 6.试产 /量产控制程序； 六、导入新型计划和物料控制手段： 1.全力于 ERP 系统中推进所有作业，确保数据系统性和完整性 . 2.每天滚动计划表 3.物控开始进行在线半成品计算 26 / 42 4.欠料分析跟进 5.备料功能 6.呆料预防 -处理； 七、 在生产线上同时建立 PMC部的控制节点： 1.物控开始监控在线补充物料计算 2.物料补充时间间隔计算 3.在线物料标识及卡设计和推行应用 ; 4.三天均衡化请购物料计划板 5.退料 /换料监控 八、生产计划进度控制 1、缩短产品周期流程； 2、月 /周生产计划产能连续滚动负荷分析 ;3、插单产能规划 ; 4、产能负荷分析 5、每周周五进行周生产计划要点、内容及编制分析； -6、每周周五进行周生产计划排程表制定与 执行重点分析 -7、生产进度监控三个管理阶段 -事前 /事中 /事后 九、进行存量管制 1.需求预测变化和库存相应调整控制 ;2.远期采购批量与预测库存、需求预测制度 3.制订远期采购库存制度：采购安全存量、最高存量、最低存量 4. 库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算 行动源于思想， 2016年度的 PMC部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载 XXXPMC 部 2016 年使命。 27 / 42 ?昨夜西 风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路 ?,人生第一境界也 ?衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴 ?,人生第二境界也 ; ?众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处 ?,人生第三境界也。 ” 一代哲圣王国维的 “ 三境界 ” 说，脍炙人口。娓娓道来，优美灵动 .其实于我，于 XXXPMC部，很明白，走过这三个阶段，又何尝不是一个炼狱式的磨练和追求呢？！ 工欲善其事，必先利其器， XXX 公司欲取得优异发展，必须将 PMC 部锻造成其成本控制利器！ 祝愿我灌溉心血的 PMC部在 2016年里历练前 行、健康创新、茁壮成长，终酿得 XXX企业百花成蜜！ . 附件目录： 附件一：交货达成率图表 . 附件二：计划达成率图表 附件三：季度产量图表 附件四：年度产量图表 附件五：材料周转率和在制品周转率图表 附件六：物料配送达成率图表 附件七： XX年度订单状况、产量状况、计划状况数据汇总； 附件八： 2016年度产能需求估算表； PMC部工作总结报告 转眼间 2016 年就在我们的忙碌而充实的工作中28 / 42 留在了背 后。回顾这一年来的工作， PMC 部门在公司领导及各部门同事的支持下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步 ;现将一年来的工作情况总结如下： 一、目标的达成、生产计划和产量控制： PMC 部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售计划能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在 PMC 手中。因此， PMC 部 门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，PMC 部门清醒地认识到， PMC 部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。 PMC 部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周全、准确、适度，大局为重，避免疏漏和差错，基 本上做到了事事有着落，但也存在细节方面的一些不足的地方。 29 / 42 年市场和客户的需求发生了根本性的变化，从少品种，大批量订单转变为多品种、少批量，快交期订单和喷油产品 ;原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产， PMC 部门原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下， PMC 工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，通过不断改善及辛苦工作 ;PMC 部，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了生产状况的良好。 针对 09 年公司的 “ 人、机、料、法、环 ” 生产要素进行 针对性的分析、评估，根据生产线各组的优点情况制定相应措施和生产计划排程，采用拉动式生产计划，所有物流在前面跑，命令由后向前发出，各相关部门积极处理异常，解决问题 ;09 年在试行阶段，有相当大的收获，在 2016年 PMC还要进行细化和制定一些控制手段和流程。 09年公司订单波动大和周期短的情况下，生产作息有序，产量有保证和上升， PMC 的计划和协调各部门作战发挥了很大的作用，已能够适应目前和往后的发展 ! 二。 09 年的 PMC 有效的改善工作： 1. 制定了生产通知书货期监控和通报机制：当订单因 生产、物料或待确认问题不能按期完成时，以生产异常通知单通报业务部和责任单位以及相关部门，并要求责任单位作出临时和预防的纠正措施。保证了订单相关进度的按30 / 42 期进行和信息反馈 ! 2. 生产物料管制规定： 09年生产物料不够流畅，车间交接数量不准确和不按时到位， ;12 月份 PMC 针对此问题，在副总的指导下，制定了生产物料管制规定。通过对采购、仓库、生产物料员管理物料作出规定，以生产线正常开拉为重点，对物料进行管控，明确各方的职责，提高采购和车间上工序交货准时率，减少断料 ;提高产量，取得一定的成效 ! 3.针对 12月份出现仓库物料被偷窃事件， 编制仓库物料安全管理和通报机制。以及物控系统改革方案，保证生产物料及时供应和库存的有效管理：仓库由 “PMC 物控 ” 控制仓库物料按订单进、出、存放和代替使用的管制并负责对仓管员日常工作和盘点的培训和监控，以及账目修改的审核监控和上报。 “ 仓库主管 ” 负责人事行政和单据核对等财务信息的审核，账目修改核对和上报 4.订单首件样板制造单： 09年订单上线生产后经常会出现各种各类的异常情况，严重影响到生产线的效率和产量 ;PMC在 12月制定并 实施了订单首件样板制造单：由PMC 按生产需求，用订单首件样板制造单安排组限时提前制作首件样板，检讨订单的制造可行性，防止产品在上线批量生产时出现异常问题，杜绝隐患，使生产时更畅顺，效果显著 ! 31 / 42 5.货期和物料监控措施：为了保证按时交货，更好地控制物料及时回厂，以不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，提高生产效率，保证按时交货 09年。 PMC 经公司委派外训课程后，在 09 年 10 月提出 按颜色目视管理模式管理订单货期，现由业务部改为生产订单数据表以保证按生产通知书要求日期内完成交货 ;方案内 容：由业务部牵头制作订单交期进度管控表发布在内网上信息共享 ;采购部负责更新物料采购进度， PMC 可根据此数据表中的综合信息进行统筹安排生产部门按时完成，及时性将生产信息反馈到业务部及上级领导 ! 三、 2016 年生产产量表：附表 2016年生产达成率表：附表 四、物料控制： 1.清查库存，消化仓库呆滞物料 由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也有发生，导致仓库存在有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料。可以投入生产使 用。为了消化仓库呆滞品好料。， PMC 制定生产物料管制规定。 PMC 在申购物料时优先查核呆滞品 ;仓库发料时按 PMC指令优先发不常用物料仓 ;在 09年处理以下呆滞物料： PA13-1 齿夹 /M5X170U 型螺丝，电话天线反射网 (313*); 7 小铜套 /ACY-18 四方齿夹/ACY-18凸形夹 12 铝管 /14X14的电化方管等等 (数据来至32 / 42 仓库不常用物料仓进出账 ) 2. 物料管理： 09 年 PMC 将仓储物料按公司订单使用频率制定了战略性存量管理，达到良好的最低存量管理(部份物料达到零库存 )管理，大大的提 高了物资周转率，又能保证生产顺畅需要 ;有效的降低库存成本 ! (数据来至仓库各月份常用物料仓进出账 ) 六、 09 年不足之处： 1.细节方面工作还不够细化，有些协调工作还达到预定的目标。 2.仓库物料编号不统一、书写不规范，物料入库数据出现偏差，出现账不对实物，影响生产的情况， PMC 物控暂且未彻底管控 ! 3. 产品检验标准不统一 (喷油产品最为突出 )，造成生产时不良品增多，物料损耗超标，需补订材料和重开机补料的情况时有发生 ;使生产滞后，增加成本 ， PMC 暂且没有彻底管控。 5. 因为包材方案确定迟缓，前期包材修改频繁。采购不能及时购买包材等等，令生产周期大大缩短，货期紧迫，打乱生产计划，造成生产不能按通知书要求的货期出货以及品质异常和生产异常时相关职责部门相互扯皮，踢皮球，未及时的解决问题的情况， PMC 目前只能采取通报机制，暂未有有效的管控 ! 33 / 42 PMC部 2016年工作计划 光辉灿烂，同时又非常艰难的 2016 年已过去，充满希望和挑战的 2016年悄然来临。 PMC为了贯彻执行公司2016 年度总体工作计划 和产量计划，使 2016 年度工作计划得到落实，及更好地推进 PMC部门在整个公司运作过程中的作用， 2016年度 PMC部特进行了以下动作： 一、合理生产计划、及时总结 自 2016 年元月 1日起， PMC部按十天一小节的方式制订每周生产计划，并于每天的工作中严格按照所生产计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合业务交期要求，生产及出货 ;改善 PMC部门的工作流程及效率， PMC 部每周六下午 4： 00-5： 00 都会对本周工 作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也 有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。并通过 ISO9001“PDCA” 方法的合理利用， PMC部开始强化，贯彻推行总经理指示 “ 务实、严谨，关注重点和细节。专业创造价值，细节决定成败 !”理念。确定 PMC部日常作业铁则：每日逐步的提升 PMC部的工作效率。 2.物料计划的制订及采购进度控制 采购、 MC于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发34 / 42 放到相关人员，并要求采购部跟据此计划安排返料。注塑、喷漆 跟据此计划安排生产、进仓工作，实施 MC 在线定时对生产线的半成品和外购件的损耗比率进行计算。 MC 进驻仓库工作，及时的掌握物料信息，为 PC安排车间生产提供依据，也减少每天生产车间急料的数量及种类，避免了断料情况的出现和有效的管控仓库的备发料进度、欠料分析跟进、呆料预防 -处理 ; 3.对仓存物料的控制 (针对 09年出现失窃现象的措施 ) 为了很好地控制仓存物料， PMC 必须于每十天到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释并上报上级领导。 4.生 产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善 ; 5.合理控制物料，减少生产线停拉次数 尽管 2016年度，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致 PMC、采购漏下、错下物料或没有及时返厂，订单首件样板制造未按时完成任务，品质异常等，通过改革方案，在2016年一定会有大大的改善和杜绝。 行动源于思想， 2016年度的 PMC部将锻造成一个35 / 42 勇于担责、 团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载 集团 PMC 部 2016 年以及总经理十年宏伟目标的使命。 (PMC部十年工作计划 ) 二、组建一支强大有力的 PMC 队伍和做好 PMC 部相关规范 2016年为适应社会和公司的发展需求，本部需组建一支强大有力的 PMC 队伍并对人员进行专业培训，包括 PMC 专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等，并做好如下规范： 1.部门规范 这个规范就是要说明 PMC的工作职责，工作 特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对 PMC 的一个定性。 2.人员规范 这个规范就是要说明 PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对 PMC人员的一个定性。 3.产品规范 这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确 PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。 36 / 42 4.流程规范 这个规范主要就是说明 PMC在产品整个生产过程中的工作流是什 么样子的，从一个产品概念提出到完全出货，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程，其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。 5.考评规范 这个规范就是要说明 PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。 6.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料 ; 7.控制生产损耗，降低采购成本，减少 资本积压 ; 8.与相关部门的沟通、协调 ; 9.货期异常反应、处理及综合协调计划 ; 10.部门的绩效评估、团队建设、员工培训 ; 11.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理 ; 12.保证各仓库数据准确性 ; 13.注塑。喷油。五金。丝印等前加工车间的生产效率、减少浪费管理工作 14.部门流程及程序文件的管理。确保公司顺利的通过 ISO审核，也为了本部门职员在工作过程中，有章可37 / 42 依 ; 15.订单评审时加强订单工艺审核及计划管理，减少失误，提高用料准确率，减少大货剩余物资，使资金占用最小化，利润最大化。公司为了提高用料准确率 ; 16.健全和完善生产管理框架，做到可预防，可调控 ; 17.公司 ERP系统推动 18.加强本部门人员管理、稳定队伍，坚持执行总经理 “ 以人为本 “ 的管理理念，员工是企业最大的财富。 三。 PMC 部将建立如下制度并有计划实施之： 1. 准时生产控制制度 ; 2.月度滚动 产能负荷分析 /连续滚动周计划负荷分析 /锁定三天生产计划不能变控制程序 ; 3.插单、急单、补单 /加单紧急计划控制程序 ; 4.计划流程设定：销售预测流程 /生产计划流程 /采购计划流程 /备货计划流程 /库存计划流程 5.多批少量生产计划与备货计划管理流程设定 ; 6.试产