长沙移动网络部门组织架构设计.doc

长沙移动网络部门组织架构设计3长沙移动网络部门组织架构的现状和分析31长沙移动概述311长沙移动的基本情况1999年长沙移动成立，经过多年的发展壮大，目前，其下设市场部、客户服务部等11个职能部门，数据部、网络维护中心等14个生产中心，以及岳麓区、望城县等9个县市区营业部。公司自成立以来，深入领会上级的战略部署，结合自身的情况，不断改革创新，从而实现了资源的优化配置和经营机制的顺利实施，并被授予多项荣誉。长沙移动在多年的发展中，形成了自身的特点：第一，重视目标。在双方沟通后由上级下达目标并与绩效相联系，另外，每季度都根据实际情况进行调整；第二，进行预算管理并将其与绩效挂钩；第三，重视工作流程，并建立相应的规范进行考核：第四，财务上严格遵守国家法律法规并接受审计监管。312客户市场发展趋势客户市场发展趋势主要呈现出两种方式：第一，竞争日益激烈化和白热化。无论是长沙移动还是长沙电信抑或是长沙联通，最明显的一点就是对客户市场的营销力度均有很大程度的加强。具体表现为根据客户的需求提供具有相对优势的产品服务或解决方案。特别是在价格上的竞争是八仙过海，以价格联合营销和各种各样的公关手段抢夺客户资源。第二，需求方面一改过去的单一化为多样化。客户除了一些基本的需求，例如语音通话、移动漫游、短信互发这些人人需要的通用需求之外，还具有一些专有特征的需求存在。例如注重集团客户工作应用、体现行业特色、强调服务质量的信息化解决方案，而且这种专有的需求以后会越来越多。由此可见，长沙各运营商采取多种手段以提高服务质量力求拥有更多的客户资源。32网络部门组织架构现状及存在的问题321网络部门组织架构现状长沙移动网络部门的组织架构自成立以来都是以专业为基础进行划分，这种模式长期以来有效的支撑了业务发展和市场竞争的需要，对网络质量的领先起到了重要的作用。现有的组织架构如图31所示，由图可以看到，其完全按照专业分工，分为传输维护中心、动力维护中心、网络维护中心和网络调度中心。这种组织架构模式对于同一个基站客户，在建设维护中出现的问题，各部门之间经常站在专业的角度互相推诿。由于各部门的绩效不同，无法进行对标管理的激励政策。建设和维护部门和市场片很少沟通交流，造成网络的建设和维护长期以KPI为导向，不是以客户感知为导向，区分公司只有市场营销的职责，没有网络建设的职责，所以只有主管市场的副经理可以管理。322网络部门组织架构存在的问题按专业分工的网络部门组织架构为长沙移动的网络质量做出了巨大的贡献。但是一方面，随着网络规模发展到一定的程度，市场竞争上升到全业务的维度，客户对网络质量的期望增长到较高的程度。另一方面，上级部门对网络维护工作的绩效考核体系发生了改变，以前面向网络，根据市场发展的需求，开始逐渐面向客户感知，客户感知指标日益被强调。但由于长沙移动网络部门没有随着外部环境变化而进行调整，因此，客户感知方面的指标已经成为长沙分公司网络维护片长期完成不理想的指标。由此可见，以上这些环境因素的变化要求维护队伍自我能力建设和工作意识的转变进行同步的适应，因此专业分工己不能够适应公司今后持续发展的需要，并且在工作中造成了负面的影响，主要问题如下：一是组织结构不合理。首先，分工界面复杂，流程环节冗长，涉及多个专业部门，导致对工作进度的管控难以到位，对整体执行力产生不利影响。同时在协作过程中大量人力和时间耗费不同工序之间的协调上，降低了工作效率，不能使现有的各类资源充分发挥效能。其次，没有形成责权利统一的管理体系，每个部门、每个同志负责的往往是整体中的某个环节，并不对最终结果负责，不利于建立起面向目标、面向结果的科学管理体系。同时责权利的分立还导致相互推委的现象时有发生，也给问题的责任界定带来了很大的困难，既不利于解决发生的问题，也不利于预防问题的发生，对提升企业的核心竞争力有负面影响。最后，在同一个操作现场，责任混乱。同一机房内不同专业的设备分属不同的责任部门，对内会造成前面所提到的职责不清、问题不明的问题，对外也会造成业主协调方面的混乱和脱节。在多专业共管的架构下，极易造成“都管都不管的问题。二是绩效考核体系不完善。其一，区域之间的可比性要比专业之间的可比性强，有利于竞争，而专业问的工作性质，承担的KPI目标，付出的努力均不同，难以比较优劣。其二，由于专业内部的组织分工难度大，容易出现“大锅饭现象，有人忙、有人闲、有事没人做，有事多人做，不能全面调动积极性，更无法促使技术人员从专业性向综合性方向进行发展。其三，由于专业的技术发展不平衡，业务发展也有不平衡，不利于配套专业维护人员的提升。其四，现有的绩效考核以技术指标为主，网络部门人员体会不到自身工作能力和态度对市场和客户的影响，因此，也难以从观念上进行扭转，也不利于队伍建设和人员综合能力培养。三是无法满足业务发展和客户感知提升的需要。其一，多个建设部门之间相互分工不同，总体牵头部门不明确，各部门或多或少存在只以本部门工作为重的现象，其结果是造成建设工作节奏不同步等现象时有发生。其二，由于管理建设的部门多，各部门都掌握一部分建设资源，建设资源配套较为零乱，未能统筹兼顾发挥更高的效能。其三，项目多、队伍多、施工站点多、管理难度大、效果不好，和市场片对建设的需求有差距，五区分公司要求工程建设快速响应和施工管理的精细化。而同时建设部门管理人员不堪重负，难以管理到位。33组织架构设计影响因素根据上述对长沙移动组织架构现状及存在问题的分析可以看出，基于专业分工的组织架构已经不能满足公司发展的需要和客户的需求，因此应当对其进行改革。本文先分析影响长沙组织架构的主要因素而后据此选择科学合理的模式进行调整改革。331内部情境影响因素国内运营商之间的竞争领域不断发生变化，从网络到产品进而又走向服务竞争。在产品同质化的今天，客户对服务的要求不断提高，因此，服务在激烈竞争中的地位愈加明显。虽然运营商以前在做过相关工作加强客户服务，如增加客服数量、加强客服培训等，但这些服务只是被动的满足客户需求而非真正提高服务水平，因此，需要运营商商聚焦服务，充分意识到只有通过提高服务质量才能获得竞争优势的理念，建立以客户需求为核心的“大服务”体系，从而提升自身在运营商中的核心竞争力。目前，各个运营商在搭建“大服务”平台上有以下趋势：(1)转向客户导向一般说来，运营商的技术基础都比较好，能够满足客户对通信方面的需求，但是在市场服务方面，客户又有自身独特的需求并且不断变化，因此，这就容易发生运营商在技术基础和市场服务方面不相匹配的局面，网络部门的技术基础和设备配置都很到位，但是却难以满足市场上客户的需求，从而降低了客户满意度并造成客户的不断流失。所以，目前各个运营商需要重新调整组织架构，特别是网络支持客户导向这块重建服务流程，力图通过调整网络架构，将其与市场相结厶口O(2)增加服务渠道对于运营商而言，增加服务渠道能够快速了解消费者信息并进行反馈，从而把握住客户不断变化发展的需求；而提高渠道中的服务质量则有助于提升客户的满意度和忠诚度，基于此，移动运营商在实体渠道上，通过增加缴费点、自助终端和业务办理点等加强服务功能，同时，也逐步通过网络部、市场部等多方面的统一配合搭建网络服务平台使得客户能够方便的实现自身的需要。(3)网络后台体系要满足客户随时随地的需求就需要后台网络的支持，才能支撑其对客户的需求。因此，运营商开始在网络后台搭建团队，配合市场部进行项目式的运作，以全业务运营的模式实现售前、售中和售后的全程服务以提升服务质量。332外部结构影响因素在互联网的促进下，各个运营商开始对自身的组织架构进行改革，移动运营商业毫不例外，但是这种调整处于探索期，主要明确互联网对其组织架构的影响方面以及组织架构的演进趋势。对移动运营商而言，内部结构的影响因素主要有以下几种：(1)互联网的出现使得运营商业务推广模式发生改变。互联网业务比较大众化，很多应用基本上是根据大众需求而创造，而后又经过互联网平台自下而上广泛传播。因此，互联网业务相对而言比较随性化，试图通过自上而下的传统方式去宣传推广很难见效。然而，由于目前移动运营商内部管理层级明显严格，很多业务实际上是通过KPI强行推广见效，因此，虽然在短期内可能见效，但是没有兼顾市场变化的趋势使其不断成熟，这种以指标衡量的模式使得目前业务的效益不佳。(2)基于互联网平台的客户需求多样化，使得运营商业务的决策和实施效率低下。由于互联网使得客户能够展示各种各样的需求，因此，运营商作为提供业务的经营者，需要能快速的针对市场反应并提供相应的服务。然而，移动运营商内部由于信息的沟通互动上存在问题，因此，部门间的协调较难，信息反馈较慢，加之新产品的研发等审核程序过多，这种繁琐的流程使得即使明确了市场需求，研发工作也不能及时到位。(3)互联网创新业务的发展打破了运营商以往研发推广业务的规范化操作流程。互联网推动了创新业务的发展，而在合理的范围内摆脱体制束缚才能真正实现创新，而移动运营商的业务以往都是通过自上而下的方式进行研发推广，同时将业务进行规范化操作，这种模式虽然在一定程度上降低了风险，但是也不利于创新。因此，运营商如何平衡业务稳定性和创新性也是关键的因素。(4)用户需求引导的互联网业务突破了运营商以往规划实施的运作模式。互联网业务源于市场，因此，其是用户需求的具体体现，用户的需求会通过互联网业务上及时反应出来。而以往，运营商在开展某项业务之前，首先要进行规划设计，因此，规划对于运营商开展传统业务极为重要，而互联网业务来自终端客户的需求，因此，无法用规划解决。运营商如果仍然使用规划这种方式开展互联网新业务，将会造成资源的浪费和效益的低下。4面向客户的长沙移动网络部门组织架构的设计方案41面向客户的组织架构设计方案的选择411面向客户的组织架构设计方案的选择依据根据图41所示，从国内外运营商组织架构设计的经验可以看出，客户需求已经成为其关注的重点，从组织架构设计的内部情境影响因素可以看出，其已经开始客户导向转变，从组织架构设计的外部情境影响因素可以看出，互联网的出现需要改变运营商传统的组织架构。综上所述，无论从哪个角度而言，关注并满足客户的需求既是内外部组织环境的推动所致，也是国内外运营商组织架构改革成功的经验之谈，同时，长沙移动网络部门现有的组织架构也无法满足业务发展和客户感知提升的需要。因此，长沙移动在进行网络部门组织架构设计时，需要面向客户，以满足客户的需求和增加客户的满意度为核心。412面向客户的组织架构设计方案的指导思想为了对选择合适的网络部门组织架构方案，笔者到长沙移动人力资源部、网络部、发展计划部、网建办、基建办、网维中心、网调中心、传输中心、动力中心这些部门进行调查，主要就组织架构调整的方案进行访谈，通过访谈明确了区域一体化的调整，调整工作的意义以及调整的指导原则。调整的意义在于让网络工作更加贴近市场、贴近客户，更加快捷有力地支撑业务和服务；调整的指导原则是责、权、利高度统一，简化流程，提升效率。总的指导思想如下：(1)对现有维护部门结构的调整并非对现有部门和机制的全盘否定。电移分营以来，专业化的分工方式在过去一段时期内对网络工作是相适应的、有促进作用的，在我们的网络由小变大，由简单到复杂的过程中发挥了作用，有力的推动我们各专业维护队伍和网络快速的发展。而当前我们之所以要进行调整，是为了适应新市场竞争形势下客户的需求，是为了完成上级部门绩效指标的需要，是为了使我们这支队伍和我们的网络继续保持快速发展和提升的需要。(2)任何机构或者机制都是由人来执行，人是所有生产工作和管理职能的基础。在分工方式调整之前，我们应该认识到，区域化不是解决所有问题包治百病的良药，全体维护员工树立面向客户感知的工作意识，具备一专多能的综合技术素质才能最终实现我们的目标，“人”的问题不解决，任何方式的结构都难以发挥出应有的效果。通过区域化调整将责任、权力和利益三者结合起来，同时通过绩效考核扭转网络部门员工的思想观念，加强对网络工作职责的划分和流程的规范，从而使得员工建立快速响应市场与服务客户的理念，达到网络部门的工作向更高质、高效的方面持续发展。(3)思想认识的统一是促使此次调整取得成功最为关键的条件，前期经过反复讨论已经论证了网络工作下沉的科学性、合理性、必要性和紧迫性，经过相应的宣传和沟通，管理层和各级员工都认为调整带来的积极效应远远大于负面影响。413面向客户的组织架构设计方案的总体原则要想保证面向客户的组织架构方案能够科学合理的设计，那么，在重新调整之前，需要明确设计的原则：(1)一致性原则。长沙移动网络部门重新设计组织架构时，要考虑到公司的战略发展目标和未来经营走向，仅仅围绕这一核心开展，使得新的体系有利于实现公司的战略目标和规划。一致性是方案设计的根本原则，所有的工作都要围绕这一点开展。 (2)管理幅度合理原则。所谓管理幅度，是指上级所能直接管理和安排任务的下级员工的总人数。如果下级员工过多，往往会带来管理不到位的问题，而下级员工过少，又会造成工作任务压力过大员工抵触的情绪。因此，长沙移动网络部门组织架构重新设计时，需要综合多方考虑设置合理的管理幅度。(3)责权利相辅相成的原则。在进行组织架构重新设计时，要使得各个岗位上的责任、权利和利益相统一，即根据负有的责任获取相应的权利并得到最终的利益，这样才能调动其员工积极参与变革的动力。(4)稳定性原则。稳定性主要指两个方面，一方面是在对实施全新的部门组织架构方案设计时，需要能够应对员工可能的抵触情绪和某些压力，使得新方案能够顺利实施并不影响公司的正常运行，另一方面是指新的方案要有持久性，不能仅仅实施一段时间就不能坚持下去，要坚决贯彻到底。(5)灵活性原则。灵活性原则与稳定性原则并不相互冲突，虽然要保证新方案的持久贯彻，但是由于公司和部门的内、外部环境随时都在发生变化，竞争对手也不断推陈出新，因此，新的设计方案要根据实际情况予以调整以适应外部市场和内部环境的变化。(6)集权与分权原则。集权是指将权力集中在总公司层面，而区分公司保留较小的权力，而分权是指总公司保留关键问题的权力而将其他权力下放到分公司。在进行部门组织架构的重新设计时，要根据实际状况决定。42组织架构设计的基础方案421组织架构设计的总体框架长沙网络部门组织架构设计的总体思路是：由于组织架构包括三要素：组织结构、员工激励机制和绩效考核评估体系，因此，本文结合长沙移动网络部门的现状，将组织架构的设计方案分为三个部分：组织结构设计方案、绩效考核评估体系和基于对标管理的激励机制。总的说来，新的组织结构要规避以往责权利分立造成的推诿现象的发生，使得工作任务能切实落实到每个部门和员工身上，在出现问题时，可以顺利的进行责任界定并及时解决问题，同时，也有必要满足业务发展和客户感知提升的需要，加强部门之间的协调作用并更优的配置了资源。新的绩效考核评估体系要能规避难以比较绩效，员工积极性不强的现象，通过完整绩效考核体系的建立，一方面，区域之间可以进行比较，有利于竞争；另一方面，可以促进网络部门技术员工由专业性向综合性方向进行发展。另外，也可促进技术人员在思想上由面向网络到面向业务和客户感知的转变。基于对标管理的激励机制的设计可以规避以往项目管理难以到位，各部门只以自身工作为重的现象，通过对标管理，使得各个区分公司能够明白自身在哪些项目上存在不足并有针对性的改正，同时也能横向比较明确自身在同级中间的位置从而产生竞争意识以提高绩效。在总公司层面，将传输维护中心和动力维护中心合并，部分人员下沉到九个区分公司，并设置绩效考核指标体系。九个区分公司成立网络部，实行网络运维和建设指标的对标管理以激励部门的运营。区分公司网络部和市场部同归一个经理管，实现横向沟通。区分公司维护建设人员要求一专多能。具体的组织架构如图42和图43所示，市公司与区县分公司的关系如图4-4所示。422组织架构设计的具体思路围绕客户感知，强化接入层网络的建设、维护力度，整合专业生产管理的职责，优化建维工作流程，提高工作效率，打造核心技术团队，为市场和业务发展提供及时、有效的网络支撑。对于基础通信网络，将接入层的建设、维护工作职责按区域化的原则进行分工，人员和机构进行相应的调整，将区域的建设、维护团队下沉至区分公司。对于全业务数据宽带网及各类设备同样将核心层以下网络设备的维护工作职责按区域化的原则进行分工，人员和机构进行相应的调整，将接入层建设维护人员及代维团队下沉至区分公司。具体的下沉工作职责在基础通信网络维护工作方面包括基站(含站内传输、动力设备及其它安装于基站机房内、屋顶、周边的配套设备，包括各类铁塔、立杆和基站的天馈系统、接地系统、动环系统、门禁系统、通风系统、防雷设施、空调设备、新风系统)，分布式系统、各类直放站、WLAN热点、拉远站、铁路微专网、定点CQT测试设备的维护工作和故障处理工作，无线接入层网络日常的优化工作，接入层网络的投诉处理、解决工作。传输核心层以下的光缆线路和传输汇接点的维护职责下沉至区分公司。IT专业核心层以下的各类终端维护职责下沉至区分公司。原来己下沉的基站维稳和选址工作继续保留在分公司。在网络建设工作方面包括业务网提供侧(宏站、室分、WLAN、全业务项目用户侧、传输接入网用户侧及基站侧、电力引入、土建铁塔等)工程项目设计查勘、区域内的施工组织、施工过程中的业主协调、验收、投产等工作。根据公司相关制度、管理办法对建设项目的进度、质量、安全负责。在全业务维护工作方面包括完成接入层网络和设备的调试工作、日常维护工作、日常巡检工作，接入层网络日常的优化工作，入住接入层网络的故障及投诉的处理工作，接入网客户基础资料的收集、建立和管理工作(含客户的具体地址、业务类型、业务带宽、IP地址、传输方式、数据路由下一条地址、网络设备型号、网络设备各端El的应用情况、网络设备配置信息等基础资料的收集、归档以及实时更新)。建设方面，接入层网络和用户侧设备的建设工作下沉到区分公司，包括设备安装、调试、入网等现场管理工作。核心层的建设管理工作和平台管理保留在传输维护中心。43组织结构设计方案431机构设置建议在区县分公司设一名主管网络建设工作的副经理(或经理助理)，建议成立区县分公司网络部，负责区域内的网络运维和建设工作，设正副主任一名，建议区县网络部正主任在主持工作期间享受85岗的职级，工作一段时间后视业绩情况考虑将职级调整至9岗。区分公司网络部设网络优化、设备维护、物业管理、资料管理、工程建设五种岗位，其中网络投诉处理由优化岗人员负责承担。建议对于调整至区分公司的人员，岗位有提升的员工按新岗位的职级执行，没有提升的按照原岗位职级执行。432人员调整人员调整的原则是，整体工作下沉的班组内人员成建制划分，部分工作下沉的人员按照人随事走的原则划分，在此之外的其他人员按照自愿原则申请，经公司批准后可以调整到区县分公司工作。(1)网络维护部门人员调整目前各维护中心人员共计员工238人，具体情况如表1所示433工作流程(1)设备巡视巡检工作以年度为单位，由各专业生产中,ON定各专业设备的日常维护巡视巡检工作的内容及开展的频次，交网络部汇总审核，下发各区分公司。各区分公司自行制定作业计划，组织维护人员和代维人员开展。由网络部每季度组织一次针对区分公司日常维护工作的检查。(2)故障处理全网设备的故障、性能告警由网络调度中心负责监控，派发工单至对应的维护单位进行处理，包括专业维护部门和区县分公司。对于需要跨部门协同处理的故障，按现行通信故障管理办法，由网络调度中心调度处理，各部门根据分工界面和办法的规定遵照执行。明确要求，A区维护人员由于故障处理需进入B区基站进行操作，B区人员必须到现场进行配合，如不到现场，只要发生问题，一率由B区承担责任。网络调度中心负责全网故障的日常统计和分析工作，各专业部门和区县分公司负责内部故障记录和分析工作。对于疑难故障、严重故障、重大故障，处理工作本身按现行管理办法执行，事后的分析工作由网络部牵头，组织网络调度中心，专业维护部门或者区域维护部门相关人员参加。(3)网络投诉处理网络投诉处理和解决工作，均按网络投诉全生命周期管理流程执行。网络调度中心将涉及接入层网络的投诉问题根据区域划分的原则派发到区域维护部门处理，并由其负责后续的工作，包括故障处理、优化解决、能力建设解决(建议能力建设方面，在规划内的建设项目，由区分公司自行开展建设工作，不需要再报网络优化中心审批，按建设部门的流程和规定执行)。对于涉及核心网络的投诉，派发到省市公司专业维护部门进行处理。(4)网络优化工作区分公司负责区域内常态化的微观规划和日常测试、优化工作，专业维护部门负责全网性的优化、频率调整工作，包括日常的全网测试和集团第三方测试保障。专业维护部门负责区域间优化工作的协调，处理争议。局数据管理的职责集中在专业维护部门，区分公司对单个基站局数据的调整需求，由专业维护部门接受并完成，专业维护部门承诺支撑的时限和标准，报网络部审核后下发到区分公司。对于宏观与微观之间存在的矛盾，由网络部协调处理，待一段时间后，由网络部整理相关的记录和细节的职责明确，再以网络优化管理办法的形式下发。(5)铁路微专网维护在区县分公司之间，铁路微专网的维护分区、分段进行，上挂基站位于那个区域，那么该站和下挂远端及配套的电源线、光缆等设备和维稳工作均由该区域维护单位负责。与代维单位铁路通信段的协调问题，由网络部牵头负责。(6)网络建设工作区县分公司业务网建设需求需纳入到公司建设计划后才能组织实施。区县分公司作为业务需求单位，是各类建设项目工作任务单的发起责任部门，需求发起须经资源管理和专业维护责任单位签字确认，网络建设办公室审核后方可实施。其流程为：区县分公司根据市场发展和客户感知需求提出网络建设需求，将网络建设需求提交专业部门审核、网络部审核、主管领导审批后提交到发展计划部进行立项、批复、下达费用计划、启动项目实旌，由网络建设办公室对网络建设项目进行统一的项目组织管理，区县分公司进行项目的现场实施管理。所有建设项目的实施必须有计划、有设计、有批复，区县分公司无权进行变更，变更分为两种，一种为规划变更(站址的变换、数量的改变)，一种为设计方案的变更(在施工中因现场情况的变化而引起的变更)。规划变更流程：区县分公司提出变更申请经专业部门、网络部审核后报主管领导审批，计划部将审批后的规划变更报省公司相关部门进行相应规划变更；设计方案的变更根据省公司相关制度办理，其流程为：旌工队伍提交变更申请，监理、区县分公司确认变更的必要性，建设管理部门确认后交设计单位进行方案变更，计划部门确认变更方案，同时进行费用的追加和调整，再由网络建设办公室下达变更通知，区县分公司现场实施。对于突发性的项目需求，由公司发展计划部明确内部的紧急建设流程，满足区县分公司的生产需要。(7)外包项目管理对于省公司固定供应商和工作量的项目按省公司意见执行，如未明确工作量，区县公司有进行选择的权力，由区县分公司对合作单位的工作质量进行评估，职能部门和专业部门汇总，根据公司相关制度对供应商的工作份额进行分配。由于各专业维护在区分公司层面进行了统一，代维公司也逐步朝着一体化代维变革。对于市公司招标明确的项目，由专业部门和区县分公司共同推荐，由专业部门组织进行招标，明确中标合作单位。如涉及金额较小的项目由区县分公司自行组织招标。其它涉及单个专业的生产管理流程，如基站搬迁、线路迁改、资源管理等，均按现行的流程执行，职责调整到那个部门仍由那个部门负责。434市本部专业中心和区县网络部的分工界面(1)传输网络维护以核心机楼外第一个局前井为界，往上向核心层的设备和线路由专业维护部门负责维护，往下向汇接层的设备和线路由区分公司负责维护。(2)IT网络维护以核心机楼外第一个局前井为界，往上向核心层的设备和线路由专业维护部门负责维护，往下向汇接层的所有设备和线路由区分公司负责维护。(3)WLAN网络维护以核心机楼外第一个局前井为界，往上向核心层的设备和线路由专业维护部门(专业维护部门负责数据宽带网核心设备，专业维护部门负责WLAN核心设备维护)负责维护，往下向汇接层的所有设备和线路由区分公司负责维护。少数WLAN站点OLT设备安装在站点侧的，由区分公司负责OLT和9306等安装在热点机房内相关设备的维护。(4)建设工作通信网络以接入汇接点机房内的ODF架为晁，ODF架往上向核心层的所有设备由市公司建设管理部门负责建设，ODF架往下向业务接入侧的所有设备、机房、配套(包括汇接点、基站、WLAN热点、室分系统、驻地网、营业厅、代办点及其相关配套工程)由区县分公司负责建设。网络建设办公室对项目合同、项目总体实施计划与进度，项目实施的管理与考核、项目的设备及材料供应、项目的验收与决算负责。核心网及公共资源建设由公司专业部门和网络建设办公室进行实施管理。传输网络，业主红线内(或围墙内)由区分公司负责，进行现场实施管理。基础建设配套工程(机房装修、电力引入、土建铁塔等)工程项目由基建办调整到网建办管理，区县分公司网络及配套工程由网建办进行组织、指导和管理。(5)全业务核心层的设备和线路由专业维护部门负责维护，往下的所有设备和线路由区分公司负责维护。全业务项目的售前技术支撑、各全业务核心设备的维护仍然由专业维护部门负责。在全业务建设工作上，用户侧的建设由区分公司负责，核心网建设和项目、平台管理仍由专业维护部门负责。这种方式解决了分工界面复杂，流程环节冗长的问题，全新的市本部专业中心和区县网络部的分工界面加强了工作进度的管控，协调了不同的工序，充分发挥了各种资源的效能，从而提高了工作效率，节约了人力和时间，并提高了整体执行力。435区分公司网络部工作职责配合区域内市场业务发展工作的需要，满足区域内客户的需求，围绕客户感知提升开展工作。客户满意度、网络投诉指标、无线网络故障指标以及区域内优化指标是区分公司网络部的关键绩效指标。区分公司网络部是一个将客户需要与网络支撑两者进行结合和转换的点，客户的需求来源于区分公司各业务中心以及网络投诉，网络支撑来源于自身和公司网络片专业部门，属于接入层能够解决的由其自身负责，需要核心层解决和项目支撑的向网络片各专业部门以及网络部、发展计划部提交需求，由其负责后续支撑。同时区分公司的日常网络建设、维护工作由各专业生产中心来进行指导，区分公司网络部接受各专业生产中心的生产管理，职能管理由网络部和发展计划部负责。区县分公司网络部对相应网络维护合作单位具备考核打分的权力，区县分公司网络部应严格按照公司代维管理办法或与合作单位签订的合同条款对合作单位进行有效的严格管理。公司网络部负责收集各区县分公司对合作单位的评分情况，作为向合作单位支付合同款的依据。具体情况如表6所示。区县分公司网络部按照省市公司相关要求可在省市公司入围的有资质承建工程项目的合作队伍中选择和推荐合作单位，须坚持公开、公正、公平，奖优罚劣的原则。区县分公司根据公司相关制度、管理办法有对合作单位的考评、考核权，报建设管理部门审核后提交给计划部作为向合作单位支付合同款的依据。对于涉及区县公司的项目，项目结算均在市公司职能部门和专业部门具体实旌，要求报帐凭证中需有对应区县分公司对合作单位工作的评估意见，如无意见也必须注明。44绩效考核评估体系441绩效考核总体设计对于长沙移动而言，当前面临着联通、电信等运营商的激烈竞争，而运营商竞争的核心就是提高自身的网络质量，使其更好的为客户服务，从而提升客户的满意度和忠诚度，进而提高公司的核心竞争力。而网络质量取决于公司的网络部门技术员工的业务能力、服务态度以及市场部门员工的桥梁作用。因此网络部门将部分技术人员下沉到市场处与营销人员配合，各自发挥双方优势，更好的为客户服务以提升客户满意度。而组织架构的变革将部门的结构以及员工的职责都做出了相应的改变，因此，部门绩效考核也需要随之重新设置，只有配合组织架构设计的方式进行绩效评估，才能提高网络部门员工的工作积极性。绩效考核设计的目标是使网络部员工了解公司对于市场和客户需求的重视，从而将这些指标应用在绩效考核中，进而引导员工重视客户的需求，为客户提供更好的质量；了解绩效考核结果及历史趋势；通过考核提高员工的能力和为客户服务的人群，进而增强公司的核心竞争力。综上所述，通过设计科学完整的网络部门绩效考核评估体系，从而扭转网络部员工以往仅仅重视技术指标的现状，使其开始考虑市场和客户的需求，而考核也由主观走向客观，更加科学合理。绩效考核设计的总体思路是将网络部分为生产部门绩效考核和区县公司绩效考核，生产部门根据各个中心的不同情况分别对工程建设中心、传输动力维护中心和网络优化中心等进行考核，重新设置目标、细化岗位职责和调整具体指标等，使其更加贴近市场需求，更好的为客户服务，以完善的网络部门绩效考核体系来切实保障对网络部门组织架构改革后考核的科学化、规范化和制度化。区分公司设计统一的指标考核体系，这种方式也对以后的对标管理激励机制提供了依据。绩效考核设计的关键是将责任落实到位，总公司将考核任务下派到生产部门的各个中心和九个区分公司，各个中心和区分公司又将任务进行分解而后分配到各个员工，避免以往出现的权责不清，相互推诿的问题。组织架构进行调整后，网络部门相应的岗位职责也发生了变化，设计后的网络部门关键职责主要包括以下几点：第一，加强网络的维护、检查和优化工作，强调网络质量的服务；第二，重视客户的建议和投诉工作，针对客户的建议及时采纳，面对客户的投诉积极解决并建立跟踪补偿机制，从而将有可能流失的客户保留：第三，减少网络故障的发生并确保通信的畅通无阻塞；第四，对规划建设方案的提出加强讨论，从多方面论证并确定最终方案；第五，对本专业员工进行技术和市场营销方面的培训，一方面提高员工的专业素质和维护技能，另一方面使其掌握为客户服务的技巧，保证高效完成各项工作。442区县分公司绩效考核体系长沙移动新的绩效考核包括生产部门绩效考核和区县公司绩效考核，新的考核体系将责任落实到人并兼顾市场指标。本文以区县公司绩效考核为例，说明长沙移动绩效考核评估体系的改变。区县公司绩效考核的考核指标和分值如表7万方数据硕士学位论文4面向客户的长沙移动网络部门组织架构的设计方案所示。根据表7可以看到，区县分公司考核总共100分，在区县公司内部进行了再分配。区县的网络部除了承担网络片的考核指标外，也要承担一定的市场和客户服务考核，大约占10分左右。市场片需要配合网络部完成一些基站选址、协调维稳等工作。该绩效考核指标体系设计的目的在于让市场片和网络部相互配合，发挥各自的优势，网络部发挥专业能力，市场片发挥人脉和交际优势，共同面向客户，更好地位客户服务，进而提升客户满意度和公司的核心竞争力。以往的考核由于偏向技术层面，一是只考虑到怎么从专业层面解决而没有面向市场，同时在协作过程中大量人力和时间耗费不同工序之间的协调上，降低了工作效率，不能使现有的各类资源充分发挥效能。二是责权利的分立导致相互推委的现象时有发生，也给问题的责任界定带来了很大的困难，既不利于解决发生的问题，也不利于预防问题的发生，对提升公司的核心竞争力有负面影响。根据上文建立的区县分公司绩效考核指标体系可以看到，将不同的区域进行分别考核，将责任落实到各区县各个负责人上面，在出现问题时，避免了相互推卸责任的局面。对于生产中心而言，对其的考核与各区县的指标挂钩，这样，一方面使得生产中心在管理上更加到位，另一方面，生产部门在进行规划等行为时注重市场的需求和客户的反应，这也是新的绩效考核指标体系的优势所在，因此，应当在下沉后及时应用该绩效考核体系以确保网络组织架构设计方案的顺利实施。45基于对标管理的激励机制为了保证面向客户的长沙移动网络部门组织架构变革的iliON实施并推动人员的积极性，可以采取对标管理的方式开展多种活动进行激励。本文以网络建设工作为例，阐述如何在组织架构变革后开展劳动竞赛的激励机制。451总体目标和部门职责分工为推动落实网络建设任务的落地，加快各项工程建设任务，有效支撑市场业务发展，确保全年绩效考核指标顺利达成，可以根据省公司下达的工作计划，利用网络建设考核工作中的数据来开展网络建设优化竞赛工作。首先是成立网络建设优化竞赛领导小组，具体负责全公司网络建设和优化竞赛的组织协调工作。领导小组下设竞赛办公室，具体负责竞赛活动的组织发动、通报及总结表彰等工作，竞赛办公室设市公司计划部。其次是明确各部门职责分工：(1)计划部：负责整个项目的策划和工程进度督导；负责与省公司计划部协调，申请相关费用；负责对各类建设需求进行审定；负责项目的规划立项、可研、设计编制工作；负责项目资本开支计划制定和进度督导；负责宽带项目建设的整体管理和协调；负责各部门间的协调。(2)工程建设中心：对所有工程进度负总责，将竞赛工作任务分解，明确各项目责任人；负责每半月召开工程进度与质量分析会，督促区县奖罚到位；负责对工程的验收进行整体组织并按照维护部门提供的资源管理模板督促施工单位完成填写录入；负责项目所需材料的采购申请；负责各项目合同签订和MIS录入；负责验收后的整改工作；负责对网络建设优化竞赛整体工作进展情况进行收集、分析和每日、每周通报。每日的通报必须以彩信发至主管领导、区县一把手和其他相关人员，每周通报的文件须由工程建设中心主任签发。(3)网络部：督促区县完成验收工作并抽检。(4)传输动力维护中心：负责传输动力工程的建设需求搜集并按时汇总上报，负责设计的把关工作；对城域网工程中的汇聚点和光交割接、老管道线路的修复、新建工程跳纤和中兴PTN优化拆环工作负总责。负责配合工建中心完成城域网的各项建设工作；负责牵头城域网竣工资料的资源管理录入工作；负责相关工作进展通报；负责传输工程的随工验收工作。负责动力工程的建设需求搜集并按时汇总上报；负责动力工程的设计把关和随工验收工作。(5)网络优化中心：负责无线网工程的建设需求搜集并按时汇总上报；负责无线工程的设计把关和随工验收工作。(6)网络调度中心：负责交换网相关工程的建设需求搜集并按时汇总上报；负责交换网工程的设计把关和随工验收工作。(7)区县分公司：区县一把手要对本区域内竞赛工作负总责；负责本区域内各类建设需求的搜集，并上报各专业部门；负责本区域内的设计查勘和把关工作；负责本区域内各项工程的落地执行、计划完善以及本区域内的验收工作，务必在规定日期前完成全部建设任务。负责对本区域内每天的工作进行总结并对次日的工作进行安排，将情况每天通报工程建设中心；负责每半个月对施工队伍进行现金奖罚。负责对区县的宽带和专线建设需求的搜集、审定，按照业务发展的需要合理安排建设次序，确保初期端口利用率达到30。452激励机制的具体内容(1)竞赛的方式。以工作任务完成的积分竞赛考核，本次竞赛各项指标按总分100分计分。城域网占30分(其中2城域网占20分，PTN接入层环网优化占10分)；无线网(2G3G)占20分(其中TD6期占10分，19期宏站、交通干线、沪昆高铁、村通工程共占10分)；LTE占40分；宽带和专线共占10分。(2)指标解释及计分规则。具体项目及分值包括城域网(总计占30分)、无线网(2G3G)(共占20分)、LTE(40分)、宽带和专线(10分)，每个项目均下设考核目标、统计口径和积分规则。以无线网为例，可以采取下列考核方式：OTD6期(10分)TD61工程(扣分项)考核目标：规定日期前完成全部遗留问题整改并通过验收。TD621工程(扣分项)考核目标：规定日期前完成全部站点开通并通过验收。TD622工程(扣分项)考核目标：规定日期前完成全部站点开通并通过验收。TD623工程(5分)。考核目标：规定日期前完成全部站点开通，规定日期前完成验收。TD624工程(5分)。考核目标：规定日期前完成全部站点开通。TD6期5项目任务统计口径：工程建设中心通报和网优中心通报每个子项计分规则：TD61、TD621、TD622作为扣分项目不加分，未完成遗留问题整改扣2分。TD623和TD624在规定时间内100完成任务得满分，每低一个百分点扣一分，最低得0分。18期室分(作为扣分项目不加分，未完成遗留问题整改扣2分)考核目标：规定日期前完成全部遗留问题整改并通过验收。统计口径：工程建设中心通报计分规则：在规定时间内完成得满分，未完成验收和遗留问题整改的区县扣2分。19期宏站、交通干线、沪昆高铁、村通工程(10分)考核目标：