谭小芳：集团的绩效考核.ppt

集团绩效管理,令人困惑的绩效考核问题,考核与战略,员工不参与,仅仅是技术,考核是HR的事,企业/部门/个人的差异,指标复杂无主次,短期与长期,考核为了奖励,考核问题,?,?,?,?,?,?,?,?,?,课程导入,公司理念战略目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与工作分析,员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘,职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等,员工培训根据说明书对技能的要求进行培训,岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级,工作目标设定年度岗位要实现的目标,制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利,绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升,绩效考核在框架图里的位置,课程导入,企业人力资源管理体系的一般框架,考核在人力资源价值链中的位置,课程导入,目录一、基于战略的绩效考核与管理二、建立系统的绩效管理体系三、考核技术:关键绩效指标法(KPI)四、考核技术:平衡计分卡(BSC)五、考核技术:目标管理与标杆超越六、实施考核的若干具体问题附：薪酬设计与薪资管理,1、绩效(1)绩效的基本概念从管理的角度看：组织的期望结果从经济的角度看：员工与组织的对等承诺从社会学的角度看：社会成员的职责关于绩效的几种观点：结果观、行为观、能力观三种观点的组合,一、基于战略的绩效考核与管理,1、绩效绩效定义适用情况对照表,一、基于战略的绩效考核与管理,发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业,高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业,适应的企业或阶段,知识工作者，如研发人员,普遍适用各类人员,基层员工,高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员,.体力劳动者事务性或例行工作的人员,适应的对象,5、做了什么（实际收益）能做什么（预期收益）,4、结果过程（行为/素质）,3、行为,2、结果或产品,1、完成了工作任务,绩效含义,1、绩效（3）绩效标准的衡量描述性指标标准整体性判断描述定义A、优/良/中/差B、S/A/B/C/DC、优秀/可嘉/能干/普通/勉强分要素的描述性定义（12345级）A、计划组织B、目标管理C、管理控制D、管理决策E、沟通合作,一、基于战略的绩效考核与管理,2、绩效考核（1）绩效考核的特性绩效的多样性、多维性与动态性决定了考核的丰富性（2）绩效的三层含义从经营目标出发对员工工作进行考评HRM系统的组成部分，运用系统规范制度方法对成员能力、态度和业绩的评价考评,一、基于战略的绩效考核与管理,（3）绩效考核的目的基于战略目标的绩效考核,一、基于战略的绩效考核与管理,2、绩效考核（4）绩效考核的基本原则公开与开放的原则反馈与提升的原则定期化与制度化原则可靠性与正确性原则可行性与实用性原则,一、基于战略的绩效考核与管理,原则是评价的尺度，要能为考核目标服务。一是体现对工作业绩的准确评估，二是强化对未来的激励价值，三是对人员能力提升的重要作用。,2、绩效考核（5）绩效考核的方法选择考核方法分类系统的考核方法衡量关键职务职责履行状态的考核方法对绩效形成过程控制的考核方法对人员能力与素质状态的考核方法选择适合企业的考核方法,一、基于战略的绩效考核与管理,3、绩效管理（1）概念：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。四大特点：A、基于战略B、基于未来C、基于人的能力提升D、系统思考,一、基于战略的绩效考核与管理,3、绩效管理（2）绩效考核与绩效管理的比较（3）绩效管理对组织战略的意义（4）绩效管理在HR管理系统中的定位（5）建立封闭的绩效管理系统,一、基于战略的绩效考核与管理,4、绩效管理的过程体现出不同阶段的不同方法,一、基于战略的绩效考核与管理,5、绩效管理支持系统体现外部环境对绩效管理工作的影响,一、基于战略的绩效考核与管理,1、绩效管理的基本流程,二、建立系统的绩效管理体系,结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用培训与教育等,计划任务确认权重确认,实施任务执行任务指标,考核绩效评估绩效审订,绩效改进和导入,绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识,组织目标,岗位职责,3、绩效考核与绩效反馈（1）绩效考核员工是否欢迎考核？哪些人对考核有抵触情绪？为什么？绩效考核的性质决定绩效考核目的不明确考核结果不理想怎么办？观念、机制、科学的制度方法、操作力度,二、建立系统的绩效管理体系,3、绩效考核与绩效反馈（1）绩效考核实施绩效考核确定评价者（谁考核谁）培训评估者,二、建立系统的绩效管理体系,上司,员工自己,下属,客户,同事,小组,考核信息的来源,3、绩效考核与绩效反馈（1）绩效考核设计绩效考核指标体系关键绩效指标：KPI（KeyPerformanceIndicators）平衡计分卡：BSC（BalancedScorecard）直线经理在绩效考核中的作用人力资源部门在绩效考核中的作用4、考核结果的应用：绩效改进,二、建立系统的绩效管理体系,1、非系统的绩效考核技术（1）以业绩报告为基础的绩效考核自我报告法业绩评定表法,三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）,举例：员工自我鉴定表内容,1、员工基本情况：姓名、学历、专业、部门、职位、进入时间,2、项目,目前工作,工作目标,目标实现,贡献,原因,工作构想,当前你的工作职责（包含状态描述，如工作障碍/困难等）,本月（季/年）你的工作目标（任务）内容。,本月（季/年）你的目标实现（任务完成）程度。,你认为本月（季/年）对公司较有贡献的工作是什么？,你的目标实现（或不能实现）的理由陈述。,在你担任的工作中，你有什么更好的设想？请具体说明。,案例分析：某企业业绩评定表法考核内容的描述,因素,考核要点,业绩考核,工作的正确性,工作的速度,对指示的理解,工作是否仔细认真（有浪费、不匀、勉强）？所完成的工作内容是否有预期效果？工作完成后，文件是否妥善整理保管？,在所指定的时间内，工作完成程序如何？工作完成情形如何（速度与正确性的关系、定额的完成情况）？工作的程序与准备是否有浪费、不匀、勉强的地方？是否因为重做现时有所延误？,能否迅速正确地把握批示的重点及问题，在工作上的利用如何？对问题能否积极发问而加深理解？对突发事件能否采取应变措施，处理的内容是否合乎上司意思？是否擅自主张太多而引起了麻烦？是否因草率的断定引起失败的事实（确认）？是否忘记指标的内容（备忘录）？,三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）,因素,考核要点,态度考核,积极性,协作性,责任性,对改善现状，是否具有高昂的意愿与热情？是否积极地学习业务工作上所需要的知识？是否有不心甘情愿的工作态度？是否坚持到底不畏挫折？,是否坚持立场，促成团结与合作？是否有阳奉阴违的行为？是否与他人做无谓的争执？对后进者是否亲切关照？是否乐意协助他人工作？,是否能认清自己在组织中的立场与角色，对此负责到底？是否不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？对其工作是否不必再令人操心？对上司是否有敷衍的现象？对工作的失误，是否往往逃避责任或辩解？,纪律性,是否能遵守工作规则，标准以及其他规定？在时间或物质上是否有公私不分的现象？是否以不实的理由请假或迟到？是否唆使他人破坏规定？服装或态度是否有不整、不规矩的现象？,三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）,因素,考核要点,能力考核,知识、技能,理解、判断力,是否具备所担当职务的一般知识？是否具备执行职务工作所必须的专业知识？对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何？能否把知识充分地运用在对复杂而困难的问题的处理上？对工作是否自信？被问到问题时，是否会有措手不及的现象？对本公司的产品是否具备一般知识？是否时常提出新构想，对于提高职务的执行作出努力？,能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？能否正确地把握本身职务所扮演的角色？能否正确地掌握问题的所在、事物的相互联系，加以整理、分析，适时地做出适当的结论或应付对策？对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即圆满地完成？能否根据既有的知识、事例、经验，洞察未来或未知事项做全盘性判断？是否做出过草率错误的判断或措施？,三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）,1、非系统的绩效考核技术（2）以员工比较为基础的绩效考核简单排序法配对比较法强制分布法（3）关注员工行为及个性特征的绩效考核因素考核法图解式考核法（5）特殊事件考核（关键事件记录法）（6）360绩效考核（上下左右）（7）其它方法工作定额法面谈法述职法,三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）,2、系统绩效考核技术之一关键绩效指标法（KPI）（1）什么是关键绩效指标法（三个含义）可量化或可行为化的标准体系对组织战略目标有增值作用员工的承诺，沟通的基石（2）KPI指标与绩效管理的关系KPI指标为绩效管理提供基础数据,三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）,2、系统绩效考核技术之一：关键绩效指标法（KPI）（3）KPI指标体系的构成,三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）,公司高层KPI,中层部门KPI,基层子部门KPI,员工质量/素质,员工满意,人力资源系统/程序,员工满意综合指数,优秀员工的稳定性,人力计划,招聘效率与效果,绩效管理体制的有效性,HR信息系统,（详细内容见下页）,人员,任职资格平均水平,学习能力,绩效改进,A,B,C,（3）KPI指标体系的构成,三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）,公司高层KPI,中层部门KPI,基层子部门KPI,员工质量/素质,员工满意,人力资源系统/程序,人员,任职资格平均水平,学习能力,绩效改进,A,B,C,资格认证人员比率帮助达标人员比率,人均培训学时培训效果评估人均培训成本内培资源建设培训满意度培训档案,绩效改进考核成绩KPI水平提高率下岗人员比率员工累计离职率员工缺勤率员工内部流动率人工成本水平人均成本水平人均产值水平,层层分解,（3）KPI指标体系的构成,三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）,公司高层KPI,中层部门KPI,基层子部门KPI,员工质量/素质,人力资源系统/程序,人员,A,C,人服务满意度内部投诉次数组织氛围变化程度合理化建议人数惩处合理性,优秀员工离职率优秀员工内部流动率优秀员工职务晋升率优秀员工任职平均年限,层层分解,员工满意综合指数,优秀员工的稳定性,员工满意,B,（3）KPI指标体系的构成,三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）,公司高层KPI,中层部门KPI,基层子部门KPI,员工质量/素质,人力资源系统/程序,人员,A,C,员工满意,B,HR信息系统,计划完成及时性计划执行控制度计划系统性计划战略性年审,人均招聘成本招聘计划完成率招聘服务满意度新员工离职率用人单位满意度一次招聘有效性,人力资源管理制度有效性员工招聘内部调配异动员工教育培训薪酬与福利绩效考核员工激励,系统数据一次输入准确性及维护及时性系统兼容性和数据一致性系统的弹性/柔性系统维护成本合理需求及时支持率,人力计划,招聘效率与效果,绩效管理体制的有效性,（4）KPI指标体系的设计程序,三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）,1、确定工作产出,修正,明确组织目标自上至下逐级确认增值产生绘制客户关系图为各项工作产出划分权重,针对不同工作产出确定指标类型利用SMART原则设计考核指标为各项考核指标划分权重,设定基本标准与卓越标准确定由谁进行考核明确如何对各项标准进行考核,指标与标准的客观性、全面性指标与标准的可操作性提供反馈与修正信息,2、建立考核指标,3、设定考核标准,4、审核KPI指标,KPI指标体系,修正,修正,反馈,2、系统绩效考核技术之一：关键绩效指标法（KPI）（4）KPI指标体系的设计程序关键绩效指标的类型,三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）,2、系统绩效考核技术之一：关键绩效指标法（KPI）（4）KPI指标体系的设计程序确定KPI关键绩效指标的原则,三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）,对于SMART原则的理解S-Specific具体，不能笼统；M-Measurable可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。A-Attainable可实现，指付出努力的情况下可以实现，避免过高或过低的目标。R-Realistic现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。T-Timebound时限，完成绩效指标的期限。,确定KPI关键绩效指标的原则,三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）,1、引入平衡记分卡的战略思考平衡记分卡（BalancedScorecard，BSC）,九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出（BobertS.Kaplan）（DavidP.Norton）它是一种战略管理思想综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系平衡记分卡/法或“综合记分卡/法”,四、考核技术：平衡记分卡（BSC）,2、平衡记分卡（BSC）的核心思想突破了传统的以财务为核心的计量评价体系把组织的战略目标与实现的过程联系起来把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，分为四个方面：财务/客户/内部经营过程/学习和成长这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。,四、考核技术：平衡记分卡（BSC）,2、平衡记分卡（BSC）的核心思想操作上：把企业的战略目标，分解到每一个部门，（或者）每个部门里面每一个员工；把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响；企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。,四、考核技术：平衡记分卡（BSC）,BSC各方面关联图,财务类指标投资回报、现金流赢利率、利润等,内部流程安全事故率工程项目质量返工率合理化建议,客户客户满意度市场份额用户数量平均用户收益,学习与成长新业务服务收入内部员工满意度员工收入技能提升率,远景与战略,四、考核技术：平衡记分卡（BSC）,BSC与各考核指标间的因果关系链,员工技能,财务,四、考核技术：平衡记分卡（BSC）,客户,内部流程,学习与成长,作业周期,作业质量,准时交货率,客户满意度,净资产收益率,4、BSC平衡记分卡的功能具有战略管理的功能把企业使命战略目标转化为具体可评估的目标有效推动组织变革保证组织变革四个方面的均衡性是一套完整的组织评估系统强化了从目标制定、行为引导、积效提升等是一套系统的管理控制模式把非财务指标联系起来，短期与长期、组织与个人的目标结合起来实现有效的激励与报酬联接实现了对员工的承诺,四、考核技术：平衡记分卡（BSC）,5、平衡记分卡的四个基本程序,四、考核技术：平衡记分卡（BSC）,3、业务规定设定目标使战略新举措保持一致分配资源建立标尺,2、沟通沟通与教育设定目标把报酬与绩效测评指标联系起来,4、反馈与学习明确对远景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习,平衡记分卡,1、说明远景阐明远景达成共识,1、目标管理法推行步骤绩效目标的设定,五、考核技术:目标管理与标杆超越,案例：某公司的组织目标层次,财务副总,生产副总,营销副总,应收帐款经理,使命,战略目标,战术目标,作业目标,自动机主管,1区销售经理,总裁,五、考核技术:目标管理与标杆超越,案例：某公司的组织目标层次,生产副总,使命,战略目标,战术目标,作业目标,自动机主管,总裁,12%的投资回报率5%的增长率零员工解雇率为顾客提供优质服务,以16美元的平均成本生产15万件标准产品停机时间低于7%废品率争取低于3%或更低24小时内对员工抱怨做出解答,以19美元的平均成本生产120万件产品废品率保持在3%或更低水平生产率提高2%在3个工作日内解决员工抱怨,五、考核技术:目标管理与标杆超越,2、基于标杆超越的绩效考核何谓标杆超越以标杆超越为基础设计的绩效考核体系发现瓶颈选择标杆数据收集比较与分析确定绩效标准内部沟通与交流采取行动并及时反馈信息,五、考核技术:目标管理与标杆超越,2、基于标杆超越的绩效考核发现可持续发展的关键业绩指标及绩效改进的策略,差异,X公司,Y公司,Z公司,基准公司,本公司,五、考核技术:目标管理与标杆超越,1、确定考核的期限和时间安排2、沟通在考核中的重要作用考核者与被考核者心灵之间的桥梁实现良性考核的途径考核过程的价值（只重结果的弊端）防止衍化为警察与违规者的关系,绩效面谈与考核评议会,六、实施考核的若干具体问题,绩效面谈与考核评议会公开评价，公正待人坚持原则，严肃认真功过分清，赏罚分明,六、实施考核的若干具体问题,小组考核评议会,一对一面谈沟通,3、考核中应注意的几个问题重视思想引导，观念先行坚持原则，维护考核的严肃性合理评价技术层面的作用注意把握量化指标的“度”注意非量化指标的主观性成份防止考核误区