毕业论文-我国民营企业在员工培训中存在的问题和对策.docx

华东理工大学毕业论文我国民营企业在员工培训中存在的问题和对策作者:班级:学号:导师:2015年9月1日目录目录2摘要31.引言42. 培训的内涵及其重要性52.1 培训的定义52.2 培训的重要意义53.我国民营企业员工培训的现状63.1 我国民营企业的界定63.2民营企业发展中存在的问题与原因分析73.2.1民营企业员工培训中存在的问题73.2.2民营企业员工培训存在问题的原因分析114. 对我国民营企业在员工培训的相关建议134.1 建立企业培训观念134.2 做好企业培训计划134.3 进行企业培训需求分析134.4 改变培训方法144.5 重视培训效果评估144.6 合理规避培训风险144.7 建立员工职业生涯管理174.7.1提供富有挑战性的工作174.7.2有计划的晋升174.7.3 岗位轮换185. 结束语18参考文献19致谢21摘要企业员工培训与开发作为企业人力资源管理的一项关键内容，被视为企业与员工共同成长的联系纽带。从员工个人来看，企业培训与开发可以提高自我职业能力，充分发挥和利用其人力资源潜能，增强对企业的组织归属感和责任感，转变员工的观念。从企业来看，企业培训与开发可提高员工的能力与素质，可以减少事故、降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争力，加强企业文化的凝聚力。可以说，企业人力资源培训与开发是锻造企业活力的真正之本，也是企业可持续发展的重要战略。我国很多民营企业已经日益认识到员工培训与开发的重要性，但在现实中，很多企业还存在很多问题。本文首先从人力资源培训与开发的内涵入手，并对人力资源开发的主要理论进行了总结。然后对我国人力资源培训与开发的现状及主要问题进行了分析，并以浙江省民营企业作为研究对象，对一些民营企业的员工存在的问题进行了进行分析。最后对完善我国民营企业人力资源培训与开发提出相关的对策。关键词: 培训 民营企业 人力资源1.引言人力资源是一切资源中最宝贵、最重要的资源，是推动经济发展的第一要素。因此，对我国民营企业人力资源的合理开发、配置和有效利用，是提高我国民营经济的素质，使民营企业能够持续发展，在激烈的国际竞争中立于不败之地的根本途径。首先，对我国民营企业人力资源的开发，是推动我国民营经济发展的强大动力。伴随着经济全球化和知识经济时代的发展，各国和各企业之间的经济竞争，从表面上看是产品质量和市场占有率的竞争，但实质上是国与国、企业与企业之间综合实力的竞争，特别是人力资源的竞争。当今世界经济发展正从以物力资源开发为中心转向以人力资源开发为中心。合理开发人力资源己经受到世界各国的高度重视，并成为推动经济发展的强大动力。面临世界经济发展的这一严峻挑战，我国民营企业在没有其它物质资源竞争优势的条件下，要做大做强，提高企业的竞争力，必须重视人力资源的合理、有效开发，使企业在人才资源竞争中取得优势。其次，对民营企业人力资源的合理开发和利用，是实现我国的强国战略、提高国家综合实力的一个有效途径。民营企业作为中国的一个组成要素，无论从企业的投入资金上还是从产品的产出上或者是从吸纳人员的就业方面来说，都做出了巨大的贡献，并且是其它企业经济无法取代的。因此，对我国民营企业人力资源开发与管理的研究不仅是民营企业持续发展和取得竞争优势的必然要求。也是我国实施人才强国战略的必然要求。然而，当前的现实情况是人力资源培训与开发在民营企业中的应用还很薄弱，虽然民营企业一直受到各级政府的重视和关注，很多地方都给予民营企业优惠条件，但是，民营企业依然普遍存在着专业技术人员少，企业经营者的管理素质不高，企业员工文化水平低的现象。随着我国市场经济体制的推进和完善，以及民营企业同益面临高新技术革命所带来的严峻挑战，引进和培育人才已成为关系民营企业生存和发展的关键问题。因此，有必要对民营企业人力资源进行系统的研究，以便总结出有利于民营企业人力资源开发和管理的方法。本文的研究对我国民营企业人才资源的开发不仅具有特别重要的现实意义，而且具有长远发展的战略意义。2. 培训的内涵及其重要性2.1 培训的定义随着经济的发展和对人才的重视，在新时期，企业开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。2.2 培训的重要意义培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训（19001930）、行为科学时期的培训（19301960）、系统理论时期的培训（1960）三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系；到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点：其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。 3.我国民营企业员工培训的现状3.1 我国民营企业的界定著名经济学者魏杰在中国企业二次创业一书中对“民营企业这一概念进行了两种定义：8第一是把非国有企业统称为民营企业。这一说法来自西方，西方把国有之外的企业统称为民营企业，其私有化实际就是国有的民营化，或者叫非国有化。按照这种划分，一般把企业划分为国有企业和民营企业。第二是把非公有制企业统称为民营企业。包括个体企业、私营企业、三资企业等。在我国现阶段，民营企业包含范围十分广泛，有个体企业、私营企业、集体企业、三资企业、民办科技企业和国有民营企业。“民营企业”的概念目前还没有一个官方的定义，众专家和学者也是各执一词，对“民营企业”大体有三种不同的理解：l、最广义的“民营企业”，是指除国有企业之外的一切企业，不仅包括非国有成分的所有企业，并且包括以承包、租赁等方式将经营权整体交由自然人或者非国有单位的国有企业即所谓“国有民营企业，其界定的标准是企业的经营权而非所有权。2、涵盖范围稍小的“民营企业”，是指除国有企业和外商投资之外的所有企业，包括私营企业、集体企业、私营和集体成分为主的股份制企业和以这些企业为主体的联营企业，其界定的标准是企业投资者的性质也即企业的所有权性质。3、最狭义的“民营企业仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。可以看出，民营企业包括的范围很广，除了国有国营以外的一切经济都是民营经济，它甚至还包括国有民营。民营企业是指民间人士、民间组织、民间机构所经营的企业，是相对于国营企业来讲的。它包括个体经济、私营经济、三资企业、民营科技、乡镇企业、股份合作制企业、国有民营企业等七种类型。总结起来，民营企业是指非国有成分的法人组织或自然人以自有资本、租赁资本、借贷资本为主从事自主经营、自负盈亏并享有相对对立收益权和投资决策权的经济组织，它强调民营资本所占有的决策权与收益权。3.2民营企业发展中存在的问题与原因分析3.2.1民营企业员工培训中存在的问题1.缺乏科学的人力资源管理策略随着经济的进一步发展，以及民营企业业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩，不少民营企业管理者也都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，我国民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前一些中小型民营企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式逐渐不适应企业实际情况，管理随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。同时；由于人才流动性大，民营企业尤其是中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加上企业发展较快，人才需求量大，时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。2用人机制有待于进一步完善我国民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理，我国民营企业中有70是家族式企业。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90以上，其中量大的股东所占比例高达66以上，处于绝对控股地位，还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的，对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式，企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。2002年完成的中国私营企业调查指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中是今天私营企业的普遍特征。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员己难保证企业的持续成长。近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。3人力资源管理人员素质有待提高民营企业虽然意识到了人力资源开发与管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然民营企业不能像跨国集团一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少民营企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事务和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的是以“事”为中心的“静态”人事管理。因此，要改善型民营企业人力资源开发与管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。4漠视人力资本投入由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。5缺乏长期激励机制在我国民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。此外，大多数民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收不到激励的预期效果，许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，还会引起企业内部的混乱。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评以及关键指标考评等等。3.2.2民营企业员工培训存在问题的原因分析企业家自身素质问题目前，在我国民营企业中，民营企业家可分为三种类型：第一类草莽型：即所受的教育程度不高，许多是个体户、生意人和农民出身，少部分从国有企业和政府部门出来，从未有过正规企业工作经历，带着极强的小农意识、草莽意识、财主意识、官僚意识及封建意识，思维方式及行为方式都带有浓烈的泥土和市井气息，与现代企业家精神相距甚远，缺乏创业精神，只有发财观念。第二类是受过一定的高等教育，有相当一部分人有过正规企业的工作经历，有着极强的创业精神。第三类是领导型：这种企业家有着极强的人文思想和现代企业家精神，通过人格魅力、个人感召力带动企业，其输出的不仅仅只是管理，更多的是一种思想辐射力和道德影响力。在这三类企业家中，第一类企业家大约占民营企业家总数的95以上，第二类占总数的4，第三类只占总数的1不到。人力资源开发观念落后许多民营企业对人力资源培训与开发的作用和影响力认识不足，企业只重视物质资料，货币资本的投入和自然资源的开发利用，较少重视人力资源的开发和人力资本的投资。民营企业首先要在理念上摆脱传统人事管理观念上的束缚，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，人力资本的投资效益高于其他一切形态的资本投资收益，另外应认识到人力资源部门应是一种集服务、咨询，开发于一体的多职能部门，而并非单纯的成本耗费部门，人力资源部门应把对人力资源的开发和利用视为其核心职能。民营企业在建立人力资源体系的过程中，往往将其简单地设计成一个考核体系或者薪酬核算体系。当然，绩效考核和薪酬激励制度对民营企业加强管理、转变观念等起相当重要作用，但更重要是要在建立这些体系的同时营造出有效的支持系统，否则就会形成一种急功近利行为。企业业绩的持续提升和战略目标实现依赖于企业形成一套系统的人力资源管理策略和体系，包括选人、用人、育人、留人的机制，快捷的沟通平台并融入企业文化，通过对组织结构与流程优化，目标的设定与评价来形成高效的平台，推动员工技能的不断提高和人力资本增殖，从而增加其产品与服务的差别来实现经营战略人力资源培训意识不强在新知识、新技术飞速发展的现在，一个人如果不能不断接受新的知识，不能够不断充实，提高自己，必然会被激烈的市场竞争所淘汰，同样，一个企业如果不让自己的员不断培训，接受最新的知识和技术，也必然在市场竞争中处于劣势。民营企业由于受自身及社会诸多因素的制约，员工素质普遍不高，尤其是管理人员的管理能力，综合素质不能适应企业发展以及市场变化的需要，管理人员的培训少的可怜，即使进行一些培训，也只是停留在表面上，缺乏明确目标，认为培训得不偿失，致使培训毫无计划性、针对性、企业对培训工作的不正确性致使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，而人力资源管理者想从根本上提高员工的素质设想也成为泡影，管理者队伍建设也只能借助外来力量来改善，而这种方式很难保证管理队伍的稳定性，也不利于培养员工对企业的忠诚度。缺乏整体规划民营企业在发展中，不少企业对公司进行管理改造，但企业的经营者在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数，人力资源规划与企业整体战略不相适应，在企业需要人时找不到人，在企业不需要人时，又造成人员富余，裁不掉人。长期下去，一方面造成人才的流失，高素质的人才留不住，导致人才匾乏，另一方面造成职工的大量富余。另外由于民营企业对职工限制少，流动性较强，人力资源流动过于频繁，不利于对人才的管理。为了降低人才成本的费用，采用不正当的手段，频繁更换员工，事实上这种做法从长远看，风险大，效率低，无法形成一只训练有素的职工队伍，损害企业的自身形象。4. 对我国民营企业在员工培训的相关建议4.1 建立企业培训观念在知识经济时代，企业不仅是生产型组织，更是一个学习型组织。知识愈来愈重要，而知识的折旧速度也愈来愈快，更新知识的一个重要手段就是培训。企业人力资本的增长是企业生存和发展的核心条件，是人力资源开发的重要手段之一。企业培训是企业为了提高劳动生产率和员工对职业的满足程度，以组织、计划和实施的形式对企业各类人员进行的一种投资活动，是通过员工对培训内容转化为工作行动以有效地为企业生产经营活动服务的过程。企业组织和实施培训必须以科学的培训理念为指导，促进企业培训取得良好的效果，为企业发展提供坚实的人才保证和智力支持。4.2 做好企业培训计划首先，培训计划必须有明确的培训目的、要求、内容、考核等具体项目，具有鲜明的针对性、实用性和职业性；其次，做好培训对象的动员工作，使培训对象抱着强烈的受教育的愿望参加培训，形成两个积极性；最后，选择适合的培谢机构，做好前期的各项准备工作，必须是培训机构和教师熟悉的了解企业的现状、培训思想、目的、要求，培训机构拟定的培训方案应征的企业的同意。4.3 进行企业培训需求分析了解岗位信息，岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能、绩效考核指标等，这些都是分析岗位培训需求的基础。一般培训的需求来源，一是工作要求的变化和顾客需求的变化：二是企业认识的变化，职业岗位的交替；三是绩效的变化；四是新员工的加入；五是专业技术知识的更新。五是专业技术知识的更新。对需求的界定，不仅要管理才能来决定，还需要中、下层的员工参与，使这些员工切身感受到培训的需求。4.4 改变培训方法在美国，企业培训的手段多种多样，多媒体和计算机网络等技术在美国的培训中应用较为广泛。我国除了传统的课堂讲授法以外也可以吸收国外的多种方法，如：讨论式，针对学习中的问题展开讨论或辩论，活跃气氛；主讲式，对于难点可请人或让骨干主讲，请部分人发言；沙龙式，寻找一个适合场所，举办轻松、活泼、形式多样的学习活动；娱乐式，将知识与游戏结合起来；对技术性强的，尽量模拟实际工作环境；在培训中展开竞赛，让学员产生压力，对成绩好的要给与奖励，同时将培训和上岗、晋升结合起来，使培训产生激励作用。4.5 重视培训效果评估在评估一个培训计划或项目的效果和效益时，可参考科卡帕切提出的“四标准”，即：一是学员的反应。即评价学员对整个培训过程的意见和看法，对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值，包括对培训内容、讲课老师及主持人的水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面反映程度；二是知识标准。即员工通过培训学习所获得的有关工作原理、技术、技能、程序、态度、行为等：三是行为标准。即培训过后培训学员返回工作岗位的行为变化，主要是指工作中的表现和绩效；四是成果。及培训活动的开展对企业及工作环境产生什么影响，培训的投资回报，包括顾客对雇员的投诉是否减少、废次品率是否得以改进、废品成本是否降低、人员流动是否减少、员工满意度时都增加、劳动生产率是否提高、销售额是否上升、利润是否增加等等。这四个标准可以从不同的侧面、不同的层次提供培训信息，对培训工作进行检测，发现培训工作中存在的问题。4.6 合理规避培训风险企业要在看到员工培训带来的巨大收益的同时，应做好有效防范和规避培训风险的准备，采取一系列积极主动的防范措施，尽量减少风险事故发生的概率。1、明确清晰的培训理念一方面企业管理高层对员工培训在人力资源管理中的定位要有准确的把握，用清晰的培训理念指引培训工作的开展；二是要明确员工培训的方向、员工培训的目标和最终达到的效果，切忌茫无目标，盲目从众；三是要通过宣传教育，促使员工正确认识培训对自身职业生涯的重大作用，并且能够积极参与各项培训。理念的形成不是可以一蹴而就的，需要企业文化的长期熏陶和培养。人力资源管理部门的主管要逐步在企业文化中渗透这种思想，使企业上下最终确立起正确的培训理念。2、进行培训需求分析将公司的中长期发展规划及目标，细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求；建立员工信息系统，将其与企业的要求相结合，如果员工的知识、技能等低于工作任务的要求时，需求就会产生。如人事升降、新老交替、绩效不足等都会产生培训需求，企业要通过制度化来引导员工产生的这种需求，变企业要员工培训为员工切实感受到需要培训，从而增强培训的效果。3、设计切实可行的培训方案要有的放矢，要根据本企业的实际需求，不能社会上流行什么就培训什么，通过培训使员工主要提高作好本企业工作的能力和适应本企业发展的能力。4、加强培训过程中的监督实时反馈学员的学习信息，不断修正培训组织和教学工作，以防止个别员工借培训之机把精力用在只有利于个人发展而与本企业无关的学习上。5、建立培训评估和考核制度根据本企业实际状况，选择建立考核指标体系，给员工提供成果转化的环境，改革劳动人事工资制度，采用薪酬与绩效结合的方式，激励员工参与培训和创造效益。6、建立有效的风险责任机制对企业来说，在加强员工培训的同时，应采取有效措施规避员工培训的风险。除了通过制定合理的员工培训计划，建立有效的培训激励机制，采用先进的培训方式和技术，及时进行培训效果评估以提高培训效果，以及努力稳定员工队伍外，还必须建立必要的培训约束机制，以规避人才流动可能给员工培训造成的损害。根据培训风险可能发生的过程和环节，建立风险责任机制以避免由于管理人员、评价人员、实施人员等责任心不强甚至徇私舞弊所带来的风险。首先要使责任明确化，建立以横向分工为特点的扁平式自我管理型组织；其次，要增加公司员工因责任问题失去工作的机会成本，特别是对管理者及培训项目的负责人尤其应该如此。7、制定培训投资收回方案(1)签订培训契约。签订培训契约是防止人才流失的强有力的约束制度，这主要是针对培训周期较长、培训费用较多的受训员工。契约主要是明确企业为员工提供培训的机会，员工运用自己所学为企业服务一定的年限。签订契约要坚持三个原N-公平性原则，企业和员工的权利和义务应公平合理；合法性原则，契约应符合国家法律、法规和劳动人事政策，格式规范、条款明确、手续齐备；可行性原则，契约规定的条款应易于执行，便于操作。(2)员工合理分担培训费用。现在员工培训的费用，特别是长期培训、高新技术培训的费用很高。如果培训费用全部由企业承担，一方面给企业造成巨大的财务压力，另一方面如果人才流失，企业损失更大。既然培训既是企业发展的需要，也是员工个人提高的需要，那么，员工分担部分培训费用也是合情合理的，而且有利于企业规避员工培训的风险。当然，员工合理分担培训费用采取灵活的方式，例如，对于一次性支付培训费用有困难的员工，其培训费用可从薪酬中逐年扣除；对于参加培训的员工，在企业服务了一定年限而且业绩突出者，企业可以逐年退还部分培训费用。同时，也可以借鉴职工股权和期权的理论与实践，在职工股权制度基础上，在员工培训中引入期权理论，即把学习和培训过程中发生的费用，以员工自付、企业股票期权补偿的方式制度化，这既有利于提高员工学习积极性、稳定员工队伍，又有利于有效利用资金j增强培训效果。(3)设立员工培训账户。在企业制定薪酬政策时，统一划出培训费用记在每个员工个人培训账户内。这样员工在职时间越长，培训费用就越大，培训机会也越多，利于留住人才。对于新入职员工的培训费用可以采用适用期制来收回投资，因为适用期薪酬要低于正式岗位薪酬，适用期间的薪酬差异正好可以补足培训费用。(4)培训费用多样化。培训奖学金和自费公费相结合，同时将考核与出勤率和个人承担费用部分相联系调动员工的学习热情。有了有效的投资回收方案，可以最大限度地降低企业的培训投资风险，使员工主动参加培训，同时也利于唤醒员工的回报意识。解决好企业员工培训与流失问题，将极大的调动企业培训投资的积极性，有利于企业将员工培训纳入企业的日常工作当中去，为企业竞争提供强大的人力资源资本。4.7 建立员工职业生涯管理职业生涯管理，是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程，它是组织为其员工实现职业目标所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，目的在于把职工的个人需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才，并最大限度地调动员工的积极性，同时使他们觉得在组织中大有可为，前程似锦，从而极大提高其组织归属感。4.7.1提供富有挑战性的工作富有挑战性的工作是激励员工的重要手段之一。为雇员提供一份富有挑战性的工作，并给以必要的激励，为他们提供成长锻炼的机会和施展才华的舞台。挑战性工作的职责设计原则是使所设计职责为员工的现有能力所不及，具有“挑战性，他不付出较大的努力就不会轻易达到，但员工通过发挥潜力发挥主观能动性又是可以达到的。4.7.2有计划的晋升晋升是员工职业生涯发展的直接表现和主要途径。对员工有计划地安排其走向上工作岗位，合理安排每次晋升的时间段、。适中的提升节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习其他岗位的知识和技能。一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽，另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。国外某公司调查发现，优秀员工离职的主要原因包括：51是因为没有晋升的机会，25是因为缺乏认同感，而只有15是因为薪酬、福利等经济因素，20由此可见企业的内部晋升和职业规划是非常重要的，实行职业生涯管理对于员工的留任、降低离职率是行之有效的策略。4.7.3 岗位轮换岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查员工适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养业务骨干和管理人员的目的。岗位轮换包括：新员工轮岗实习、为培养复合型员工而进行的岗位轮换、为培养管理骨干而开展的岗位轮换、为培养企业精神而开展的职务轮换等。岗位轮换