营销方略--PET材料向调味瓶包装等领扩展（DOC 30页）.doc

目 录刊首语冬日春心3镜像PET材料向调味瓶包装等领扩展5凡人食品成功开发蚬子浓缩汁填补国内空白5茶油将逐渐成为国民主要食用油6酱油安全危害监控操作规范试点通过验收6观点7关注中区域市场的开发策略8突破区域市场进入的六大障碍10从单点突破到多点进攻：弱势市场的突围之道13实见调味品营销的盘中盘操作20企业的渠道价格政策26交流吧分进合击，必操胜券28经销商：是明修栈道，还是暗渡陈仓？29渠道急需战略大突围31PET材料向调味瓶包装等领扩展作为众多食品、饮料生产企业青睐的首选材料，pet片材的优势不言而喻：良好的透明性，可以更好地展示产品品质；轻质材料，同等容量的pet瓶产品会比玻璃产品重量减轻很多；更好地保护产品，经过阻隔性处理的pet瓶具有良好的阳光、水分及氧气阻隔功能，可满足调味产品对包装材料性能的需求。同时，pet瓶还可以更好地保护产品在物流及销售环节中不易损坏。在啤酒企业将pet瓶用于啤酒包装之后，pet瓶便不再是饮料产品的“专属”包装。联合利华（中国）有限公司成功地将pet瓶用于其下“家乐”酱油产品的包装，独特的包装形式使其赢得了比同类产品更多的青睐，更将pet瓶包装渗透至调味品生产领域来源：中国食品产业网铭泰评论：酒饮产品的pet化是目前国内的一种趋向。过渡到调味品且是近三年的事，过见的最多的不是商越好货架上的pet瓶包装的液态调味品，而是在中国北方地方小吃店中以国内多个品牌饮料的PET瓶包装的醋与酱油。我们Pet对调味品营销的重要意义是产品重量的减轻会一度程度上延长企业的配送半径，降低总体物流成本。从营销链而言，我们会以品牌为核心集成工具的营销效率，而从整个供应链而言，从原辅料、包材、生产设备等直到消费者沟通的供应系统的效率对大企业而言，更是一种致胜的力量。凡人食品成功开发蚬子浓缩汁填补国内空白近日，由凡人食品公司与日本丸八株式会社和江南大学食品学院多位专家教授紧密合作，历时5年时间研究开发的浓缩蚬汁复合调味料项目已胜利告捷。成功的从蚬子汁里面提炼浓缩氨基酸制成调味品。据了解，浓缩蚬汁营养丰富，含有20多种氨基酸，鲜味极浓，有“液体味精”的美誉，是理想的调味品。这个项目的攻克还填补了国内空白。其品牌 “四时美”蚬汁浓缩调味品，已成功打入各大超市和特产店，预计3年内可实现销售1个亿。来源：中国食品产业网铭泰评论：复合化、功能化、健康化、液体化是调味品产品发展的四个重要方向。据新闻所披露的信息，“四时美”蚬汁浓缩调味品可说是四化产品。自然源的产品对化工源产品的冲击在食品行业忧为明显，这种四化性的提取物从理论上而言，具有成功的理由，但营销运作的适应与否更是其成功的关键内容。茶油将逐渐成为国民主要食用油去年以来，食用油价格一直处于高位，其中大家习惯吃的豆油价格一直受进口大豆的影响，最近，国家林业局表示，将大力扶持推广油茶种植，用10到15年的时间，使全国的油茶林面积达到6000万亩以上，亩均产油达到50公斤以上，年产茶油达到300万吨以上，占全国食用植物油总产量的1/4左右。争取让这个中国独有的可以榨取高级食用油的产业，快速发展起来，过不了多久，茶油就可能成为家庭常见的食用油。来源：调味品商务网铭泰评论：茶油是亚洲四大木本油料之一，也是一种更具健康价值的产品。但目前因为茶油种植面积的问题，茶油的产值不大，茶油从消费者的接受程度上来讲，在全国市场走开，还需要作一定时间作教育工作。酱油安全危害监控操作规范试点通过验收 日前，由国家食品药品监督管理局组织的酱油行业食品安全危害因素监控操作规范试点工作验收会议在北京召开。参加会议的有国家食品药品监督管理局食品监察司处长陈少洲、国家副食品质量监督检验中心主任刘稼俊、中国调味品协会专家技术委员会主任委员钟冠山、北京王致和食品集团有限公司总工吴鸣、北京食品酿造研究所所长鲁绯及中国调味品协会对试点企业广东省美味鲜调味食品有限公司的企业的汇报和提供的验收资料进行了综合审查，并且验收。该规范的定位非常明确，将确保消费者的安全放到首位，同时，整个规范从原料到生产再到售后服务，形成了一条完整的酱油产销链，其内容涵盖面广、可操作性强，而且规范中的售后服务是规范的一个创新，也是调味品行业发展的体现。专家小组希望该规范由协会进一步在酱油行业中推广，以便起到行业的引领作用。 来源:食通商务网铭泰评论：安全永远是食品的第一要义。而食品安全性却一直是问题不断。结石奶粉事件毁掉的不仅是三鹿，而是让中国的奶粉市场有倒退之虞。但不破不立更有其原则意义，没有重大的冲击，一个人一个企业一个行业的固疾不易去根，同样美味鲜酱油试点食品安全危害因素监控操作规范是国家的一种态度，是行业的一种声音，是企业的一种行业，也是消费者的一种要求。规范中，过总对不及强很多。经销商是渠道的管理者和运营者，凭借其多年的生活和经商经验，对区域市场的认知程度有时要高于厂家和市场人员，他们的意见弥足珍贵。因此，厂家在制定营销策略的时候，要增加经销商的参与度，这样才能是方案在区域市场得到有效的执行。 上海铭泰铭观营销咨询有限公司 劳 兵中间商不属于由制造商所铸成的锁链中被雇用的一个环节，而是一个独立的市场，并成了为一大群客户购买的焦点。 美国营销专家 菲利普麦克威地震使我们遭受了损失，然而灾难并不可怕，可怕的是我们没有被灾难击倒，作为川企，更应该自强，要摒弃等、靠、要、的传统思想，发挥自身的优势，加快市场拓展，既要自救，更要自强。四川微记食品董事长 吕金刚现在的奶茶市场的竞争环境，还没有走到“群狼强食”的地步，充其量是屈指可数的几条“状狼”领着一群比较弱小的“幼狼”在寻找食物，在整个奶茶市场空间里，大家基本上都有足够的东西吃，至于能不能吃好，那就要看各个“狼”自己的本事和生存的技巧。浙江香飘飘食品有限公司董事长 蒋建琪广告市场的核心逐步转移到传播咨询的竞争层面。拥有传播资源的质和量成为市场发展推动力中最突出的变量。各种研究显示，在复杂的传播环境中，中央电视台的黄金广告资源成为企业品牌发展最稳定、最可到的战略资源。北京大学新闻与传播学院副院长 陈刚地方性民间传统调味酱类若想走出去，形成全国性品牌，就必须结合产地文化形成差异化的产品组合。上海铭泰铭观营销咨询有限公司 韩冬 对企业来说赢得生产消费者是一场至关重要的战役。虽然一个公司或者品牌可以选择放弃一部分顾客以迎合其他顾客，但是如果他们不能赢得生产消费者的支持，他们也很难取得成功因为生产消费者乃是各种消费者群体的核心。奥美整合行销传播集团大中国区调研部执行总监 辛默出门了，准备好了么？随着企业的发展，走出去成了众多区域型企业心中挥之不去的理想，如何走出去，企业有没有准备好？这成为企业走出区域市场，快速发展的根本。那么企业最需要准备的是什么呢？除了企业的人力资源、产品、市场政策、传播等基本的要素支撑外。更重要的是认清形势，不要走进误区，找到方法，不要一厢情愿。区域市场的开发策略每一个品牌都不可能从一开始就是全国品牌、国际品牌。在企业成长过程中，都有一个从一个区域向另一个区域拓展的阶段。因此，从成功者的轨迹中研究开拓区域市场的成功路线，是十分必要的。 市场研究入乡先问俗 入乡随俗，是我们中国人际交往中的一个重要原则。要开拓区域市场，从一个地区向另一个地区渗透，必须入乡间俗，了解市场，先行做好市场研究工作。实际上，在市场营销中，区域市场是市场细分中的一个地理概念。在我国，因为各地区之间地理、文化、政治、语言、风俗、宗教的不同，消费者也表现出很大的差异性。为此，企业必须正视各地区的差异性，实事求是，因地制宜，有针对性地制定出符合区域化特点的经营战略和行销推广策略。区域市场-开发是“有计划的市场推广”，因为区域市场是一个相对概念，企业在市场推广过程中处理好局部与整体的关系是很重要的。一般厂家对区域市场都有所划分，然而基于不同的基点产生了不同的区域划分方式。例如以行政区域为划分基础，分为华东、华中、华南、西南等；以自身市场结构或公司构架为基础的划分方式，将邻近地区划归到设有分公司的区域管辖等。但可能出现的情况是，将两种差异化较大的地区划在同一市场区域。 市场背景分析是区域市场开拓中非常重要的营销活动，也是开发区域市场迈出的第一步。只有通过周密的调研和分析，才能明确市场机会、市场威胁及自身的优劣势，从而为战略定位及营销策略提供决策依据。一是营销环境分析，如人口统计、经济环境、法律法规环境社会文化环境。二是消费者状况分析，主要有确定影响购买者购买行为的文化因素、社会因素、心理因素。三是行业内竞争对手及竞争状况的分析，包括行业结构的具体类型、竞争者所处的地位及竞争者通常的反应模式等。准确的区域市场策略必须基于全面的市场了解。企业在区域营销中应通过市场研究阶段，清楚地掌握区域市场文化背景、区域市场消费能力、区域市场消费习惯、区域市场特殊要求、区域市场的主要产品种类、区域市场的渠道特点、区域市场内竞争对手及竞争产品分析。 开发产品客随主便 入乡问俗的目的是为了客随主便，进而达到入乡随俗的境界。所以，进入和开拓区域市场的第二步，就是要提供与目标地域内的乡风乡俗相一致的产品。 针对区域市场的新产品突破，由于各区域市场间的消费需求存在较大差异，如果以区域为研究对象，提供满足区域市场的产品就能起到强有力的突破效应。所以，为区域市场提供的产品要针对区域市场的特殊需求，针对区域竞争对手的软肋，针对市场的品牌或产品真空地带。针对区域市场调整产品组合。现在厂家一般都有多个价位档次的产品，有的是采用不同品牌划分不同的档次，有的采用同一品牌的不同系列来划分不同档次。那么针对区域市场的不同状况肯定不能采用所有产品在所有市场同样销售，必定要采用区域市场的产品组合策略，以达到最佳的市场效果。1不同区域销售不同档次系列产品。很多厂家在北京、上海这样的大城市只卖中、高端产品，除了因为销售高端产品获取的利润回报相对较高外，也是不希望低端产品的出现使得产品形象下降，尤其是同一品牌下有多种档次的系列产品时；另外，也是不希望给消费者提供一个低端的选择而降低同一品牌高端产品的销售。再就是低端的产品的销售方式与中高价位产品也有很大不同。2不同区域销售不同的产品组合。同一系列中的产品在不同区域市场也会有不同表现。 传播品牌到什么山上唱什么歌 开拓区域市场，品牌传播是最为关键的一点。作为营销人员，在这一过程中，第一要务是研究传播资源、利用好区域内的传播资源。 第一，要全面的规划区域市场的传播活动，做到有的放矢，除了常规的几个季节性促销外，更要考虑该区域市场该年的市场走势，因势利导，主动出击。另外，充分利用给经销商的部分传播费用，化被动为主动，真正用在厂家的品牌推广和传播上。第二，区域传播必须与在市场竞争中确立的营销重点相一致。区域内的媒体对区域文化和消费者特征的把握比较到位。一些区域主流媒体在该区域里有了几十年的积淀，对该区域的文化特点和消费者习惯特别了解，最容易同该区域的受众达成交流和默契，这与他们对该区域的文化和受众的深刻理解密不可分。在区域性新闻信息和其他内容的传播上，地方媒体具有“近水楼台先得月”的优势。另外，即使是出道不久的区域媒体，由于其领军人物都是来自区域主流媒体的资深传媒人，因此，很容易快速切入区域市场。在开拓区域市场中，要把省级地面主频道作为区域强势媒体，依据自身发展的需求，结合客户市场拓展的需要，以区域优势覆盖作为自己覆盖工作的重点，致力于本区域的覆盖广度与深度，使本频道的节目深入到覆盖区域的每一个角落，遍及覆盖区域内每一个电视受众，具有针对性、精准性。 第三，必须迅速寻找出区域文化的特征，并且运用到传播过程中去。用文化这一基因打开消费者心灵的闸门。比如前面所讲的日清公司把方便面命名为“杯面”，“装在杯子里的热牛奶”，就是一个很好的例子。我国的华龙集团在区域市场开拓中更是注意不同区域不同文化的差异，并在传播中突出这种差异。 第四，充分利用各种公关资源。在每一个省市，经销商、消费者、媒体、行业协会、政府、竞争对手以及企业总部公共关系部门等等都是公关的要素，如果从另一个角度来看，也是公关的一种资源，关键是看你如何整合。市场经济的发展离不开政府的适度干预和调控，尤其在我国社会主义初级阶段，政府在经济活动中扮演着更加重要的角色。它一方面是政策的制订者，另一方面又是公众利益的代表和监督者，取得当地政府的支持和帮助，不仅能创造出良好宽松的发展环境，而且能树立公司良好的社会形象，增强公众信心。为此，TCI郑州公司在开拓河南市场中，一直把积极寻求政府支持作为市场营销活动的重要内容。通过努力，TCL王牌彩电被河南省消费者协会、省工商局、省技术监督局等单位评为“消费者信得过产品”。区域媒体是第二个重要公关资源。对区域市场媒体及其记者的研究与把握是资源整合中十分重要的一个环节，它将决定媒体资源有效利用程度的高低。突破区域市场进入的六大障碍进入一个新的区域市场时，会面临不熟悉市场结构特征、企业及产品品牌知名度低、关键客户不易接触等六大方面的压力，要突破不仅要有一腔热血，更要有正确的心态和工作方法。障碍一：心理障碍信心不足和急于求成心理障碍主要是面对一个新的市场，心里总觉得没底，到底能不能拓展成功，充满了对市场未知的茫然，和对万一不成功的担忧，因此，工作未开展，先背上了巨大压力。而在心态上的另一个表现是急于求成，未做好准备就进入战场，期望快刀斩乱麻，一下子就能奠定立身之本。但在遇到挫折后，又心理恐慌，心灰意冷，内心疲惫，而影响到整个工作的进程。解决方法：制定明确的行动纲领并在实施的过程中矫正。有压力其实未必是坏事，反而说明了工作的责任心，责任心是成功的保障。但信心不足和盲目开展工作并不是一个成熟的区域经理应有的心态和做事方式。这都需要科学的工作方法来弥补。制定明确的工作计划和步骤有助于减弱压力和提高工作的条理性，计划应包括分阶段的不同目标和达成目标的方式：具体的市场调研日程、重点客户计划、人员构架和工作分工、市场支持和社会资源的联络等，计划要明确重点工作事项，所有工作围绕重点工作展开，良好的计划可以减少工作的盲目性，使自己和团队的工作有序展开，并且能提升工作效率。在计划制定后，关键是按计划实施，并依照PDCA的原理，在实际的工作中，校正计划的偏差，不断总结，找到正确的行事方式。障碍二：市场未知不了解区域市场环境的个性特征由于初来乍到，对于市场环境并不了解，包括客户的采购方式、消费者的消费习惯、销售渠道的网络分布、竞争对手的市场表现、区域人文文化和商业文化特征等都不甚了解。在不了解市场的情况下，和客户的直接沟通也会陷于困境，会处于商务谈判的劣势地位。解决方法：建立市场数据库到一个新的市场，首先要建立自己的信息数据库平台。由于市场的变化和工作的深入，这个数据库也处于一个不断充实和完善的过程。这个数据库平台，应该包括：销售网点分布情况、重要销售网点和重要客户分布、不同类型客户购买特征、重要客户规模和关键联系人、竞争对手的主要市场策略和销售政策等。建立数据库可以通过市场走访、目标客户拜访、寻找专业人士座谈、重要销售点观察、internet数据查询、电话拜访、消费者调研和访谈等方式，总之，建立了数据库和市场信息平台，就建立了立足市场之本，有了重要的数据信息支持，就成为与关键客户谈判，进入市场的重要砝码。对于地域人文文化的理解则需要较长的过程，而在建立数据库的过程中，通过与当地消费者、客户、专业人士等的接触，也是积累此方面经验的重要途径。障碍三：知名度低客户对企业和产品缺乏了解在与客户的洽谈中，由于知名度低客户缺乏信心，第一是没有市场宣传，客户对于企业和品牌不了解，第二是产品属于新产品，没有市场先例，业绩状态未知。解决方法：实施营销攻势，建立客户信心知名度的提高在于公司资源的相关支持，形成市场拉力是化解推销压力的有效手段。知名度的提高可从空中作战和地面攻击两方面实现。空中作战包括广告和营销公关活动的影响和口碑传播。广告是常用的扩大知名度的方法，公关活动的设计又可从两方面来考虑，一是以轰动性的活动迅速赢得市场，二是通过长期的坚持使市场逐步升温。西铁成在进入美国市场时，采用的是用直升飞机向地面抛撒手表的方式，是第一类的方式；长期坚持则是围绕一个主题，阶段性的持续活动开展。一些保健品就通过针对老年人的关怀计划，长期实施扩大市场份额。地面攻击则是采用售点的促销和人员推广的方式。一些调味产品就是通过免费试吃和媒体广告来促进销售和扩大知名度。除了形成市场拉力建立市场信心之外，在推力方面，也要通过建立客户信心赢得市场进入的许可证。建立客户信心需要从五方面着眼，第一，理清卖点。将企业业绩、产品创新、品牌定位、服务支持、销售政策方面的优势加以罗列，让客户清洗了解；第二，陈述市场支持力度。客户在采购时的最大顾虑就是下一级客户对产品缺乏了解，因此，通过从空中和销售现场的推广投入起到疏通销售渠道的作用，将企业在此方面的投入加以陈述，有利于建立客户信心；第三，榜样的力量。树立市场榜样，给予大力支持，以其业绩为佐证，能让在犹豫的客户打消顾虑；第四，利益测算。帮客户算笔账，测算实际销售可获得的收益，以及阐释相应的销售政策支持，包括阶段性的销售奖励措施等，让客户觉得有甜头；第五，服务支持。包括提供免费资讯、协助渠道疏通、定期拜访机制、及时的问题解决机制等，使客户有信心。障碍四：竞争和替代竞争对手早进入市场竞争和替代会有三种主要类型：第一，早进入市场，与客户建立了稳固的合作关系，客户对于新产品和新品牌的接受意识较弱，对于未知风险和获利能力存在顾虑；第二，竞争者在品牌和产品上市场认同度更高，因而更具有较强的讨价还价能力；第三，竞争者有更低的价格，而客户更倾向于成本导向，使我方处于不利地位。解决方法：组合拳建立核心竞争优势与竞争者竞争，关键要明确我方的竞争优势和竞争方略。竞争优势来源于多个方面：产品、服务、资讯、资源、低成本等，在产品方面的优势，譬如品质更佳，曾在其它区域市场有口皆碑，创新型产品，能为客户带来更大的收益；服务包括为客户带来更大的便利，为客户开拓新的生意渠道，及时的问题解决体系等；资讯则是为客户提供最新的市场动态信息，提供专业培训、科学管理体系、提供到其它市场学习和考察的机会等；资源则是企业为产品和品牌推广的整体投入、对于重要客户的专享销售政策、协助客户进行下线渠道拓展、为客户带来新的生意伙伴等；低成本则是长期合作的优惠政策，以及客户可能获得的其他实惠等。针对不同的客户，需要采取不同的策略。具体的销售政策也可依据客户的重要性而有所差异。面对竞争时，更应将强调我方独有的竞争优势，发现竞争对手的关键竞争力所在，并罗列我方的现有竞争优势和潜在竞争优势，从而形成相比较竞争对手的优势。在进入某区域市场时，曾面临某重要客户选择合作伙伴，与该客户的合作是进入该市场非常重要的契机。此时面临与两大品牌及综合实力更强的竞争对手的竞争，综合分析发现，在品牌力、市场熟悉程度、市场资源拥有量方面处于明显劣势。为了实现与该客户的成功合作，拿到进入市场的入场券，于是制定了相应的战略部署，第一，在服务方面采取紧随策略，对于客户的需求及时提供解决方案，第二，产品力上不落后，对于客户提供专业的技术支持获得客户认同，第三，态度决定一切，以专业专注，不辞辛苦的精神赢得客户尊重，第四，补课策略加快对于市场的熟悉，加强市场研究力度，定期为客户提供市场资讯，强化客户信心。最终打败强大的竞争对手顺利进入新区域市场。障碍五：店大欺客关键客户气势逼人，接近不易关键客户往往是维持长期获利的重要客户。而由于这些客户财大气粗，对于初进入市场还没有根基的服务商，常会有意无意设置诸多门槛，本身与关键人物接洽不易，而在谈判中又因客户讨价还价能力更强，而使合作陷于艰难境地。解决方法：明确客户地位，制定攻克秘计明确关键客户地位。首先对于客户在未来市场中对企业所起到的作用进行分析，对于其在品牌昭示、盈利能力、市场份额等方面的贡献进行综合指标评判，依据其重要性制定相应的客户政策。确定客户接触策略。在接触方式上有直接接触法、寻找killer法。直接接触法是直接电话预约联络接洽，登门拜访，建立关系，由不熟悉到熟落，先推销自己再推销企业和产品。寻找killer法，则是采用有客户关系的人与客户联系。由于已经具有了相当的关系基础，因此，重点只是以新的产品满足其需求，可以缩短接纳企业和产品的过程，在此，关键是要找到正确的人（不仅拥有客户资源，更拥有诚信的品质）。确定客户擒获策略。在擒获方式上可采取迂回攻克法、坚持不懈法、利益诱惑法、树立样板法等。迂回攻克法是采取田忌赛马的方式，对于大客户先建立联系，放长线钓大鱼，将重点放在二线客户的突破，待建立市场地位再突破，以在其它客户面取得的成绩为例证，说明产品的受欢迎程度，加之以某个别客户的收益实力，算出以其实力地位会有更大受益，将压力转嫁到客户身上；坚持不懈法是建立关系，持续联络，寻求突破；利益诱惑法则是说明企业进入市场所投入的兵力部署，对于其的特殊政策等；树立样板法可以从两方面来考虑，一方面是要将之作为样板，二是以其他客户所建立的样板来证实企业和产品实力。障碍六：购买习惯障碍决策者多，担心改变的风险某鸡精产品在进入酒楼细分市场时，就面临酒楼市场进入不易的障碍。其一是客户已经习惯了惯常的购买方式，没有觉得不妥；其二是其已经习惯性购买和使用某品牌产品，对于转换成本和未知风险存在顾虑；其三是购买决策者较多，决策周期长。这些问题主要体现的是购买习惯的问题，也是在进入新区域市场时，市场难以突破的重要原因。解决方式：购买习惯的顺应和改变，通路规划对于这一问题的解决无非两种方法，其一是改变购买习惯和行为，其二是顺应客户的购买习惯和行为。改变购买习惯和行为，需要付出更多的努力，第一，要设法影响到所有参与决策意见者，第二，要给他们购买和使用的理由，第三，要设法加快其购买决策的进程。可以采用的方式是鼓励试用、强调购买的利益、加强服务跟踪、强势品牌形象影响等。顺应客户的购买习惯和行为，则主要是要追根溯源，了解其购买的上线通路，通过对上线通路的营销力的加强，反过来对其施加影响。为了深度挖掘市场，扩大市场销量，这两种方式可同时采用。由此，进入新市场也面临通路规划的课题，通路规划会依据产品定位和品牌定位的不同而有较大差异。对于高端形象的产品，相对通路简单，重点是理清目标消费者的消费场所，树立市场样板，突破能支撑该形象的客户通路。改变客户购买习惯的努力是通过品牌力、产品卖点、营销支持、以及在售点和其他方式的推广努力对于消费者的影响实现。对于大众消费品而言，通路设计可从上施加影响，从下疏通市场，以对购买习惯有所顺应亦有所改变，顺应是顺藤摸瓜，先突破具有网络资源的大客户，给予政策支持，改变是影响中端和终端市场对产品的认知状态。在通路规划方面，既要有短期设计又要有长期规划，前期的目标是进入市场，中期的目标是快速成长，长期的目标是市场深化和市场巩固，因而在通路形式上都应有不同的构想。以上的六大障碍，也构成进入区域市场的六大重要工作事项：轻装上阵，做好计划；了解市场，建立数据库；通路规划，顺应和改变客户习惯；市场支持，建立品牌知名度；知己知彼，确立核心竞争优势；树立样板，突破重点客户。做好这六个方面的工作，是获取区域市场成功的锦囊。从单点突破到多点进攻：弱势市场的突围之道对手销量1.3个亿，你的销量只有1000万；对手在市场耕耘多年，建立了良好的品牌基础，具有较大的销量，而你才刚刚进入，品牌和销量都没有，这些都是典型的弱势市场。简单地讲就是在区域市场上，无论是销量、品牌、渠道、还是队伍都与竞争对手相差甚远，明显处于竞争弱势。开发这类市场，企业通常会碰到对手强势打压，资金不足，经销商不信任，消费者不认可，队伍能力不够等多方面的、现实的压力与困难。相当一部分的企业都找不到正确的突围之道，市场长期没有起色，销量始终上不去，竞争态势得不到有效改变，更有甚者，越做越“夹生”，伤了经销商、伤了终端，最后失去了市场。“从单点突破到多点进攻”，将为这些找不到法门的企业提供破解之道。 一、弱势市场开发的两个常见错误 1、跑马圈地 “多开一个市场多几十万的销量”，这是在做市场辅导过程时听到区域经理们讲的最多的话。咋一听，非常有道理，市场空着还不是空着，与其让它空着，还不如先铺点货、产点量。因而，很多区域经理对区域的操作就是，市场的地理范围有多大，市场开发的疆土就有多广，到处找经销商，到处铺货，不管三七二十一，能铺货的都给它铺了，不能铺的想尽办法也要弄出点销量，总而言之，凡是有可能卖货的地方是一定要卖出一点的。这就是典型的跑马圈地。 跑马圈地式的开发市场，经常是产品卖了多年还是一新品；经销商的销量太小感觉卖不卖无所谓，对品牌没有向心力；业务员的管理范围太大，时间差不多都是在车上度过，跑市场也是走马观花；市场不温不火或者越来越“夹生”，市场做了多年还是新的，常做常新，与其说是在做市场还不如说是在“开新市场”。跑马圈地式的做市场就像是“洒胡椒粉”，市场投入和人力不能得到集中和有效配置，不在市场开发的深度下功夫，广种薄收，做市场肯定不会成功的。 如某品牌在福建市场总销量只有1000万，八个地级市就开了6个，50多个县都设有经销商，而销量超过50万的屈指可数，绝大多数经销商就十几万，一个业务员要管四、五个县级市场，天天在车上晃，相当一部分市场是年年做年年找新经销商。在前2年的时候与竞争品的销量基本都是1000多万，但是现在竞品的销量到了1个多亿，而它的销量仍旧在1000万徘徊，但是现在竞品的销量到了1个多亿，并且差距还在进一步增大。 2、集中资源全面强突 “今年规划万，投入费用万，一举炸开这个市场，全面超越竞争对手。”这种豪气充天、斗志昂扬的话也是在市场上经常听到的。真的炸开了吗？大多数没有，不但市场没有炸开，自己还成了炮灰（销量没有完成，下课了）。我们不排除在有些市场，特别在一些市场基础好，产品进入快速成长期的市场可以一把将竞品拿下，全面超越。但是在弱势市场，特别是与竞争对手差距非常大的市场可能并不容易。 拿下市场的前提是策略精准，但是策略转化为行动需要经销商的信心/实际的行动与配合，还需要队伍有强大的执行力，如此才能够将巨大的市场投入转化为一个个正确的动作。而这正是弱势市场所面临的现实问题所在，经销商队伍不强，信心不足，队伍能力与数量都不够，建立优秀的经销商队伍和一支能征善战的营销队伍需要时间。当然还有一些其它的市场基础工作。 弱势市场在开发的初期，在各项基础工作都没有准备就绪的情形下，盲目的投入巨额资源可能并不能引爆市场，相反还会由于大面积的铺货伤了渠道、伤了终端、伤了消费者，使市场处于万劫不复的境地。 二、弱势市场的发展规律 弱势市场敌强我弱，弱势市场的开发实质是一个积蓄力量，由小到大，由弱到强的过程。市场的发展大致会经历三个阶段： 1、 防御阶段 弱势市场的开发初期，敌强我弱，明显处于竞争劣势，市场基础不扎实，品牌认知度不高，没有利基性市场。此时，产品在区域市场如水中浮萍，墙上的芦苇，所有的营销努力随时都有可能在竞争对手的攻势下化为乌有，甚至彻底被清除出区域市场。有效地在区域市场活下来并咬住竞争对手，积累竞争的资本是这一阶段的主要命题。运作重点就是单点突破，建立根据地，实现单品突破、营销模式突破和队伍突破，为进入相峙阶段打好基础。 2、 相峙阶段 进入到相峙阶段，并不是说销量有多大，而是说区域市场具有自我造血功能，能依靠利基市场在竞品的强势包围中开展“敌后武装运动”。从战略的角度看，尽管敌我实力的差距依然悬殊，但区域市场具有未来意义。 连点成片，形成更大区域的利基市场，在较大局部形成优势是这一阶段的主要命题。运作的重点是多点进攻，以利基市场的依据，通过采用灵活机动的竞争方式，在小区域，产品、价格、促销等多个点对竞品展开攻击，对竞品实行有效的牵制、骚扰、打击，快速切割竞品的市场份额，实现连点成片的战略意图。本阶段最终要达成的是通过连点成片形成几个较大范围的利基市场，在区域上与竞品形成犬牙交错的格局，形成相峙的态势。 3、 反攻阶段 在相峙的基础上，全面对竞品展开进攻，一举拿下区域市场，彻底改变区域市场的竞争态势。这一阶段的重点是要区域整合，将区域连片，强调一体化运作，提升品牌和经营的效率。 三、从单点突破到多点进攻 1、单点突破及操作要点 1）、单点突破 单点突破就要集中优势资源在竞品的强势氛围中冲出一道缺口，从而实现区域市场的突围。单点能否突破关系到整个区域市场的发展进程，它要实现如下四点的突破。 单品突破 单品突破到多品运作是中国大多数企业所走过的一条成功之路，综观中国较为成功的大多数企业莫不如此。太太乐以鸡精起家，建立品牌后导入调味酱、酱油等，家乐、鼎峰等也同样如此。像恒顺、佳佳等都还是单品发展。一开始就推广多个产品，不但分散了区域市场有限的资源，而且分散消费者的心智，不利于迅速打开市场和建立品牌。因此，区域市场必须集中精力，选好一种产品进行推广，在市场形成热销，建立网络和树立品牌，为进行多品运作创造条件。 事实上，很多弱势市场都是企业有多少产品就卖多少产品，总是觉得多一个产品总能多一点销量，结果所有的产品销量都很少，不能形成一个能给消费者、渠道以信心的产品，市场很能步入良性流转状态。 区域突破 区域突破就是要建立利基市场。 共产党为什么能在重重包围之下存活下来，关键是有根据地。同样道理，企业要在弱势市场存活下来，也必须有根据地。有了根据地，区域市场就具备了造血功能，除了能贡献利润开发其它市场外，还能输出队伍和对周边市场起到示范作用，可以讲有了根据地就有了与竞品展开争夺的资本。 利基市场的建立，开始的时候可以小一点和少一些，如以县级市场为单位，一个地级市场可能只建两个或者三个。然后再以这些利基市场为基地，建立更多的根据地，形成滚动发展，达到连片的目的。 模式突破 弱势市场要想在一个相对较短的时间内翻过来，必须有可以复制的操作模式，这样才有可能在较短的时间完成大区域的开发。 很多区域经理总是希望招到天才的业务员，从市场规划到具体的推广操作十八般武艺样样精通。但是天才可遇不可求，你不可能找到一批天才来组建一支队伍，天才业务员的想法注定是行不通的。 出路就是营销模式的突破，通过区域市场的运作提炼出一套简单、明了、可操作性强操作模式，形成操作手册，通过动作的规范化、流程化和标准化让平凡的人同样能做出不平凡的业绩来。 队伍突破 队伍的突破有两个方面，一是形成能够成长业务精英的组织氛围与机制，让业务员在组织中不断地得到锤炼、成长、成熟；二是形成业务员的输出机制，做到成熟一个输出一个，为其它市场的开发源源不断地输出优秀兵力。为此，一是要形成清晰合理的业务流程，二是要建立公平合理的绩效管理体系，三是形成人才培养与输出体系。 2）、操作要点 营销是一个系统工程，看似点上的突破，实则是一个系统良好运行的结果。因此需要把握好这一阶段的操作要点。 适度面上张开，集中点上突破对弱势市场进行开发必然会遭到竞品的打压，运作面积过小很容易就被竞品剿杀在萌芽状态，特别是重点运作的市场，因此必须在一个相对较大的地理范围内展开运作，分散竞品的火力，形成有效牵制，从而集中资源在点上实现突破，完成利基市场的建立。如某保健酒厂面对劲酒1个多亿的销量，在重点开发福建市场的第一年并没有全面张开，而是重点选择福建八个地级市场中的四个：泉州、龙岩、宁德和三明，并且要求每个地级市场必须建立两个或两个以上的利基市场，其销量必须达到劲酒的80%以上，甚至是超越劲酒。 市场规划上，形成重点突破市场、开发性市场和跑马圈地市场的三级市场体系。重点突破市场就是要建成利基市场，在销量上要基本与竞争品持平或超越竞品，集中优秀的队伍，大力度的资源投入在品牌上、渠道上要形成优势，使市场具备完全盖过竞争品的体质；开发性市场就是下一年度或阶段性重点开发的市场，要在适度资源和人力投入的情形下，建立起优秀的销售主渠道，使整个渠道具有向心力，在市场方面，尽管量并不大，但要形成良好的流转，终端和消费者对产品有较好的口碑，初步树立起品牌，具备进行大规模投入的基础。跑马圈地市场就是要为重点开发市场贡献资源，最大限度地减少市场投入和获得最大的销量。采用诸如包销等多种灵活的手段与经销商合作，充分利用经销商来做市场，并将其中一部分发展势头比较好的市场在下一年度或阶段升级为开发性市场。这种三类市场的划分解决了市场平均投入的困境，又能使市场形成合理的梯级。 贴近消费者的线下操作为主。弱势市场你就是“弱者”，企业要当好“小猪”的角色，把消费者教育、高空广告等面上的推广工作留给大猪市场强势品牌去做要，以线下操作为主，贴近消费者、以扎实的地面推广工作抢占市场份额。 具体说，一是在策略上，以地面为主，高空为辅，贴近消费者做推广，要求的企业的推广活动更加贴近消费者，围绕消费者的生活、学习和娱乐空间来展开。二是要灵活运用好“跟”、“接”两大弱势品牌切割市场份额的策略。“跟”其实就是比附，通过各种手段与方法与强势的竞争对手建立联系，借竞争对手之光使自己生辉，使消费者认同自己的产品与价格；其要点就是步步紧跟竞争对手，对手寸步不离。为此，在陈列上坚持与竞争对手陈列在一起，但在陈列的生动化上要强于竞争对手，给消费者造成一种强于竞争对手的感觉；在区域开拓的节奏上，紧跟竞争对手，你不动我不动，你一动我就跟进，原则是不做对销量没有直接贡献的事情。“接”就是吃大猪踩开关（做高空投入或消费者教育）的“食”，其要点是投入上绝不做消费者教育、全新市场的开拓等基础性工作，而是将投入集中于做对销量有直接贡献的事情。一是不做或少做高空投入，让竞争对手去做产品的消费者教育和拉动事情；二是以地面的工作和渠道的推力为主，对竞争对手进行拦截，首先通过高激励激发渠道的活动，在渠道里就对竞争形成阻击，其次是通过直接对消费者促销等手段有效承接竞争对手的高空广告，对消费者形成有效的拉动，迅速起量，缩小与竞争对手的差距；做到天上竞品的广告在飘，地下自己的量在涨。 资源方式：高空投入为辅，以地面为主。这个前面两点中一再提到。 组织方式：要充分放权，激活队伍的活力。划小运作单位，以较小的市场，如地级市，为单位设立办事处进行市场开发，将地面推广的决策权充分下放，使得以更加灵活手段与策略来反复地不停地骚扰竞品的市场开发节奏。 竞争应对：集中原则、协同原则、灵活应对原则。集中原则是指重点开发市场要集中战略资源投入人力、资金，一举将市场拿下。协同原则是指开发性市场与跑马圈地市场要协同重点开发市场，要对竞争对手进行不断的骚扰，分散竞争对手的精力与资源，为市场的开发赢得时间与空间，确保利基市场的建设成功。灵活应对原则是指要在竞争对手活跃的地方采取多种灵活手段挑起终端、渠道竞争，消耗拖垮竞争对手。 2、多点进攻及操作要点 多点进攻的实质是要从较大的范围撕破竞品的包围。 1）、多点进攻 要在第一阶段操作要点的基础上，从更多的点上对竞品展开攻击。 多产品进攻，充分利用单品突破带来的品牌、渠道和消费者效应，导入更多的产品来进行多品运作。在产品的组合上，形成形象产品、利润产品、走量产品和竞争产品的良性组合。这里面要把握一是要通过导入新的产品增加渠道的活动，增加渠道的向心力与活动，二是要通过战斗产品的导入，对竞争对手的主销产品进行骚扰和有效拦截，打乱竞品的布署和销售节奏。 多区域进攻，以第一阶段的利基市场为核心，形成主攻与辅攻市场，在多个区域内同时展开竞争，使得竞品在不同的区域都受到攻击，让其有心但无力来应对。 多节奏的进攻，通过多产品导入的契机，针对竞品推产节奏采取更加灵活的方式，不断地打断竞品的正常市场运作节奏。 2）操作要点 以前期开发的利基市场为中心，连点成片，在更大范围上建设利基市场。此时的市场梯级基本成形，必须根据不同的市场做出相应的调整。 推广上，从线下走向线上。从市场开发的节奏上看，初期由于市场的覆盖面、铺货率都比较少，且市场的竞争位势也比较低，以地面推广为主，不但效率最高，而且也能减弱竞争的激烈程度。但是当市场的范围开始变大，市场具有一定的基础时，从高空进行投入的效率会更高，会对竞争对手形成更强有力的挑战，为此多点进攻阶段，必须随着市场开发的进程，不断增加高空投入的比例， 渠道上，从建立主渠道向张开渠道转变。前期的市场开发更多的是建立了优秀的分销主渠道，但是渠道的终端，特别那些销量很小的终端并没有张开，这一阶段一方面是要通过促销等营销手段让这些渠道的毛细血管张，另一方面是要谋求企业与经销商的共同发展，要加强企业与经销商的合作深度，形成合理的利益分配机制和市场管控机制。 队伍的激励上，要注意从打市场向守市场的转变过程中，业务人员的薪酬与激励模式的改变，还要兼顾不同的市场类型之间产生的差距，必须未雨绸缪，有充分的准备。 组织上，要注意收与放的尺度。在单点突破阶段，为了充分激活队伍的积极性和主动性，更加有效地应对竞争，充分放权。随着市场开发的进程，为了增加资源的使用效率，必须适当的集权，通过在更大范围内进行一体化的运作来获得效率。这里面要两点，一是要将部分市场单位合并，从而在较大范围内可以一体运作，二是集中部分权力，保持整个区域市场的一体化。 竞争上，要坚持整合运作，集中突破，绞杀对手反扑的原则。利基市场集中资源对竞品进行全面的打压，真正形成绝对的优势市场。重点市场与开发性市场继续坚持“集中”、“协同”与“灵活”原则抢占市场份额，达到区域的连点成片。 单点突破到多点进攻的战略意图一旦实现，市场基本上进入一个势均力敌的状态，即便是在最差的情形下，企业的销量与强势品牌仍有较大差距，但是从战略上看却处于均势，或处于相对弱势的对峙状态，此时只要策略得当，毕其功于一役，弱势市场翻身必然成功。突破区域市场渠道瓶颈 要实现区域市场的产品销量的突破，对大多数快速消费品而言，首先是渠道的突破！当区域市场运作了一定时间，或新产品导入到了一定阶段，往往会进入销量滞涨的瓶颈期，在渠道上的表现为：终端销售不温不火，零售网点难以进一步展开，经销商积极性有所衰退，整个渠道活力不足。许多企业也采取了一些相应的渠道激励策略，如加大铺市力度、分品牌找经销商等，并增加了市场宣销投入，企图加大终端布点密度，实现多家分销的经销政策，但效果不理想，有的甚至适得其反，出现渠道萎缩，导致市场很快进入衰退阶段。如何有效突破区域市场“渠道瓶颈”，使市场进入快速发展阶段呢？我们建议从问题的认识和分析入手。一般的“渠道瓶颈”表现为有以下问题： 第一、终端动销率和覆盖率难以进一步提升。由于进入瓶颈期的市场销量相对稳定，一味加大终端布点密度，虽然可以加大终端的覆盖率，但终端的动销率会下降，久之必导致终端忠诚度下降，使得覆盖率下降。而通过进入新的区域来提高终端的数量，由于品牌和产品的认知基础差，开始销量有限，终端老板就会觉得无论差价多高，都难以在短期赚钱，因此，一见业务员来铺货，往往以“等做起来了，有人来买我就进货”等理由，推搪了之。即便企业付出进货铺底、进场费用和陈列包装费等昂贵的铺货成本，在短期内使终端覆盖率达到了一定的比率，但由于实际动销不足，也往往是没过一两个月，终端推广热情下降，或束之高阁，或干脆退货，于是有效网点数开始萎缩。 第二、渠道积极性和活力难以保持。大多数的分销商往往感觉到新产品推广难度大，短期盈利可能性不大，因此往往把工作的重心放在老产品或其他畅销产品上，而把新产品推广的责任全部推给厂家，只要稍有挫折，马上信心大失，期待厂家出台更大力度的促销方案和广告支持。 因此，在一般情况下，大多数区域营销经理迫于销量任务的巨大压力，都会采取短期见利见效的“压两头”的做法：一方面，集中资源进行大力度促销推广工作，期望快速煽动目标消费人群，以形成区域市场热销态势，拉动终端销量；另一方面，“盯住”经销商想尽一切办法在短期内快速进行终端网络渗透。 但具体实施的过程中却难以收到实效，往往陷入经销商与终端的互为因果的恶性循环关系中：产品推广差，导致终端进货积极性差；终端不能顺利扩张，导致经销商维护力度低；经销商跟进不力，又导致终端网点的加速萎缩；最后，终端的数量和质量的下降，直接导致产品更难推开。在为许多企业提供营销管理咨询服务的实践中，我们总会发现这样的现象：产品推广初期消费者购买人群少，终端铺货有困难；于是企业加大对终端的拉动力度，等通过一系列促销宣传好不容易有消费者来尝试购买，却又往往由于分销商难以在第一时间进行补货（在消费者可能的等待时限内），结果失去了可能的销量和初期购买人群。更痛苦的是，等分销商们“按部就班”的来补货了，消费者又