人力资源一级重点四.doc

第四章 绩效管理一、 绩效管理系统的定义 1.“系统”是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。 2.“绩效管理系统”是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 3.绩效管理系统的组成要素（B）：考评者与被考评者、绩效指标、考评程序与方法、考评结果 4.绩效管理系统的结构方式：横向分工与纵向分解。 二、 绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 1.（工作评价与）工作分析是绩效指标设定的基础2.绩效管理为员工培训提供了依据3.绩效管理为人员配置提供了依据4.绩效管理是薪酬调整的依据三、绩效管理系统设计目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）（一）目标管理 1954年，德鲁克在其著作管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。如果每个员工和主管人员都完成了自已的分目标，则整个企业的总目标就有可能达到，于是形成了目标管理的思想。1.目标管理的基本思想1）目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。2）目标管理的基本思想：以目标为中心；强调系统管理；重视人的因素2.目标管理的过程1）建立目标体系，组织的最高决策层首先要制定年度内组织经营活动要达到的总目标（由上至下或由下至上提出目标均可以）2）组织实施3）考评结果4）新的循环（二）关键绩效指标（等于关键成功领域）1.关键绩效指标的概念和关键成功因子（CSF），最初由麦肯锡的丹尼尔于20世纪60年代提出2.任何企业在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术1）愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因2）战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战略目标可以运用各种管理技术（如价值链分析、SWOT分析、PEST分析等）将其识别出来3）战术目标是战略目标更具体化的表述3.KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员 其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系一、 企业绩效管理系统的结构设计：绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系二、 绩效管理系统设计的具体步骤： 1.前期准备工作，明确企业战略目标，进行岗位胜任特征模型设计2.指标体系设计，包括：岗位职责指标（PRI）；岗位胜任特征指标（PCI）3.绩效管理运作体系设计4.绩效考评结果反馈体系设计5.制定绩效管理制度三、 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别：1. 按照重要性的大小，可以把绩效指标分为：1）关键绩效指标；2）岗位职责指标；3）工作态度指标；4）岗位胜任特征指标2. 按照企业层级的分类，可以分为：1）企业指标；2）部门指标；3）班组指标；4）岗位指标四、 考评运作体系包括：1.考评小组的建立；2.考评者与被考评者的确定；3.考评方式方法；4.考评程序的确立；5.考评信息数据的收集；6.管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容一、 基于经济增加值(EVA)的绩效指标1. 经济增加值（EVA）是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。2. 只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即“评价指标、理念体系、激励制度和管理体系3. EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。4. EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。5. EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整。二、 绩效棱镜1. 绩效棱镜是由英国cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架，该图描述了绩效测量棱镜的五个棱面，即：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。他们还需要明确要采取的战略、需要的流程，以及组织应当拥有的适当的能力。2. 绩效棱镜的原理：它不仅能够展示出事物暗藏的复杂性，而且能够将其解构成最基本元素。这些特性同样适用于绩效棱镜。绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。三、 绩效棱镜设计1. 绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织的在的社区。绩效指标体系是企业所有绩效考评指标的汇总和系统化。一、 关键绩效指标体系的设计（KPI）关键绩效指标中的“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。关键绩效指标体系可以从平衡计分卡的角度进行KPI设计的指标分解。（一）战略地图 1.战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。2.战略地图从平衡计分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。3.战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。（二）任务分工矩阵1.为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层2.任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。（三）目标分解鱼骨图1.鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图”。2.鱼骨图从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面（被称为5M1E）查找原因。3.鱼骨图分析的主要步骤如下：1）确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2）确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3）确定关键业绩指标。（四）确定关键绩效指标的原则1.在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则，即：明确性原、可测性原则、可达成原则、相关性、时限性原则。（五）关键绩效指标的内容1.完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。二、岗位职责指标的设计（PRI）1.岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。2.工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定。三、工作态度指标的设计（WAI）1.态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。四、岗位胜任特征指标的设计（PCI）1.岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。2.岗位胜任特征模型对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准都作了具体而全面的描述。3.建立胜任特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。4.需要注意的是，PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评，而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标（WAI），也可以用于对部门的考评，这是PCI不同于其他指标的地方。五、否决指标（NNI）1.否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。生产制造企业就可以将安全工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导人的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。六、绩效指标库（五个指标形成指标库）1.第一部分为企业层面的KIP和NNI,第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI以及NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和 NNI。2.计分方式：计算绩效指标得分的方法有五种，即百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法。3.考评周期：按照时间周期的维度，可以把所有绩效指标的考评分为年度、半年度、季度、月度考评甚至周考证和日考证。一、 考评组织的建立1.考评的组织工作主要包括两部分：一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组；二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。（一）考评组织部门的建立1.绩效管理委员会1）委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。2）委员会作为企业绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等2.绩效日常管理小组1）委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成。管理小组具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集以及KPI指标考评分数的核算等。（二）考评的组织实施既然绩效指标的制定和分解是按照纵向和横向维度设计的，那么整个企业对于绩效指标的考评，也应按照纵向和横向的角度进行。二、考评方式与方法设计（一）考评方式与方法在绩效考评中，对组织的考评和对人的考评是两个不同的概念，前者是在绩效管理过程中对组织的人格化。该领导人的这些考评得分再加上自已的PCI考评得分，就得到该领导人的绩效考评的最终得分。1.根据指标类别不同选择适合的考评方式1）根据指标的类别的不同，可以把考评方式分为以下两种：考核与评议（在实际操作中，各级PCI都采用这种考评方式）2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式知识点：考评者与被考评者的地位并不是固定的，根据两者的关系不同可以把考评方式分为上级考评、下级考评、同级考评、外部考评、跨级考评和360度考评等。在管理实践中，使用最广泛的是上级考评，而最前沿最复杂的考评方式则是360度考评。1） 上级考评：这是考评工作中使用最广泛的考评方式，这种考评方式的优点是上级管理才对下属的工作内容和工作结果都非常了解，容易制定出比较合理的绩效指标并能够比较准确地就指标的达成情况给出结论；其缺点是容易因为工作的上、下级关系在绩效考评过程中加入主观因素，引起考评的不公平。2） 360度考评：360度考评的考评者来自不同层面的群体，所以对被考评者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。（二）关键绩效指标体系设计（KPI）与岗位职责指标的设计（PRI）考评部门与班组KPI与PRI指标的制定可以按照两种方式进行：一是自下而上的方式，二是直接由上级制定指标。（三）PCI考评1.对员工PCI的考评其实是基于胜任特征模型的绩效管理的一部分工作内容，即考评部分的简化版。他们适合做这些绩效指标的考评者，即PCI适用于360度考评或者180度周边考评。2.对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：1）测评员工目前的胜任特片水平，绘制员工胜任特征水平线2）考察员工与其所在岗位的匹配度三、绩效合同与绩效考评表格设计（一）绩效合同1.所谓绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划。2.绩效合同是进行考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。 能力要求1. 简答：绩效考评的程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）确定考评的方式和方法（3）确定考评的时间（4）进行考评（5）计算考评的成绩（6）绩效面谈与申诉，需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通的目的。（7）制订绩效改进计划2. 据不完全统计，绩效考评的方式、方法有：1）品质主导型；2）行为主导型（包括主观考评与客观考评方法）；3）结果主导型；4）综合型一、 绩效考评结果反馈体系设计1. 绩效考评结果反馈是：绩效管理体系中重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程来看，它既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。2. 绩效考评结果的主要功能是：（1）通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果（2）帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题（3）提出具体改进计划3.绩效面谈包括如下几个步骤：1）为双方营造一个和谐的面谈气氛2）说明面谈的目的、步骤和时间3）讨论每项工作目标考评结果4）分析成功和失败的原因5）与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议8）双方达成一致，在绩效考评表上签字4.绩效反馈面谈的技巧：在绩效面谈时，考评者应关注以下几方面的技巧问题：1）考评者一定要摆好自已与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自已的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。二、绩效考评结果的应用1.基于绩效考评的培训开发1）从管理方面看，员工培训基本上可以分为：计划阶段、培训实施阶段、评估阶段2）员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行3）个人培训需求=理想工作绩效实际工作绩效2.基于绩效考评的薪酬调整1）薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面2）首先要在企业KPI考评得分的基础上确定总体薪酬额度，再根据部门考评得分确定部门奖金总额，再根据个人考评得分确定最终奖金额度3）绩效管理与薪酬管理相结合的另一部分内容为绩效矩阵4）(多选)在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间的比较比率5）（单选）为了有效的控制报酬成本，还需要对另外一项要素进行特别的关注，既绩效评价等级的分布1.绩效管理诊断的内容：1）对管理制度的诊断2）对绩效管理体系的诊断3）对绩效考评指标体系的诊断4）对考评全面全过程的诊断5）对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断二、平衡计分卡的内容1.平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。2.平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面（一）财务方面 财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。当然，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等。（二）客户方面客户方面绩效指标主要包括：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率（三）内部流程方面1.企业内部的业务包括以下三方面：革新过程、营运过程、售后服务过程2.企业内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力的指标；评价企业生产经营绩效的指标；评价企业售后服务绩效的指标3.平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来（四）学习与成长方面1.平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考评员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。2.学习与成长绩效指标主要包括三个方面：1）评价员工能力的指标；2）评价企业信息能力的指标；3）评价激励、授权与协作的指标（员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等）三、平衡计分卡的特点平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来。这些优点突出表现在以下四种“平衡”上：1、外部衡量和内部衡量之间的平衡2、期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡3、定量衡量和定性衡量之间的平衡4、短期目标和长期目标之间的平衡四、 作为绩效管理工具的平衡计分卡1.使命：企业为什么生存？核心价值：企业相信什么？愿景：企业想成为什么？战略：企业将如何行动？2.通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按上列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。3.结果性衡量指标如利润，是衡量组织有效执行战略的程度的体现，因此是“滞后指标”，相反地，驱动性衡量指标则是“领先指标”，它显示了过程中的改变并最终影响了产出。五、作为战略管理工具的平衡计分卡（简答）平衡计分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制。1、建立企业使命 、愿景、价值观、长期目标2、对企业所处的内外部环境进行分析3、制定企业战略目标4、战略执行与跟踪5、战略的评估与控制六、平衡计分卡的应用（一）企业应用平衡计分卡的前提一般应具备以下条件：1. 企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，基中个人利益能够服从组织的整体利益。2. 平衡计分卡所揭示的四个方面指标（财务、客户、内部流程、学习与成长）之间存在明确的因果驱动关系。3. 企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度