工商管理（本科）毕业论文-计算机软件企业绩效考评研究.doc

西安思源学院毕业设计GRADUATION PROJECT，XIAN SIYUAN UNIVERSIT教学单位 学生学号 XXX大学（学院）毕 业 设 计 (论文)题 目： 年 级： 学 号： 姓 名： 专 业： 指导教师： 2011 年 6 月 19 日1目 录第1章绪论5一、研究的背景及意义5二、国内外绩效考评研究综述5（一）、国外绩效考评的发展4（二）、国内学者的相关研究4三、研究内容和研究框架6（一）、研究内容6（二）、研究框架5第2章绩效考核的理论综述5一、什么是绩效考核5二、绩效考核相关理论7（一）、内容型激励理论7（二）、过程型激励理论8（三）、状态型激励理论7三、软件人员绩效考核管理的特点8四、软件人员绩效考核管理体系的基本原则8五、常见的绩效考评方法8六、绩效考评的作用与意义12第3章软件企业人员绩效考核主要存在的问题12一、企业管理人员普遍缺乏管理的知识和能力11二、企业对研发人员的绩效考核功能定位不当11三、绩效工资实际发放水平与经营业绩水平脱钩11四、绩效评分标准没有量化11五、缺乏绩效培训与沟通13六、考核结果强制分布效果不好13第4章企业研发人员绩效考评的实施建议13一、为绩效考核功能重新定位12二、使绩效工资的发放水平同业绩水平直接挂钩12三、建立科学可行的内部价值链体系12四、建立高效的沟通机制以及专项培训和辅导14结论13参考文献15摘 要经济快速增长的背景下，计算机软件企业的竞争呈现白热化。而计算机软件企业的竞争归根到底是人才的竞争，计算机软件研发人员是企业中最宝贵的人力资源，这部分人的绩效考核不仅关系到他们的薪酬、调迁、升降、奖惩等，也决定了企业吸引、保留、激励研发技术人才的能力，从而从根本上决定了计算机软件企业的竞争力并最终决定了计算机软件企业的兴衰成败。计算机软件企业在改制组建的过程中，在人力资源管理方面遇到了许多国有企业都会碰到的管理问题，如何抓住机遇，做大做强，其重点问题是绩效考评体系的建立与完善。目前学术界对计算机软件企业研发人员的考核还处在最初阶段，采用的是为了保证基本运行而设立的简单、传统的方法，适用于朴素的激励与分配要求。本文采用理论分析和实证分析相结合，定性分析的研究方法，结合计算机软件企业的现状，运用信息经济学、组织行为学、管理学和心理学等理论对计算机软件企业研发人员绩效考核中存在的问题进行探讨和研究。首先，阐述了绩效考评理论，总结了国内外绩效考评理论研究，略为详细的描述了目标管理法、平衡记分卡、关键业绩指标法（KPI）方法、360度绩效考评方法，分析计算机软件企业存在的问题，最终提出了建议，规范了考评流程，指出了实施过程中的注意事项。关键词：计算机软件企业 绩效考评体系AbstractRapid economic growth against a background of the computer software business showed a white-hot competition. The computer software business to compete in the final analysis, is a talent competition, computer software R & D enterprise is the most valuable human resources, which were part of the performance is not only related to their salaries, transfer and take-off and landing, such as reward and punishment, has decided to Enterprises attract, retain and motivate technical personnel the ability of R & D, which fundamentally determines the computer software business competitiveness and ultimately determined that the computer software business success or failure. Computer software companies formed in the restructuring process, human resources management in the face of many state-owned enterprises will encounter management problems, how to seize the opportunity to become bigger and stronger, with a focus on the issue of performance appraisal system is the establishment and perfection. At present, the academic community of computer software research and development staff is still in the initial stages of assessment, is used in order to ensure the basic set up and run a simple, traditional methods for the simple distribution of incentives and requirements. In this paper, theoretical analysis and empirical analysis, and qualitative analysis of research methods, combined with the status quo of the computer software business, the use of information economics, organizational behavior, management theory and psychology, such as computer software R & D personnel in the performance assessment of the existence of Explore and study the issue. First of all, on the theory of performance appraisal, summed up the performance evaluation of theoretical study at home and abroad, and describes in some detail the objectives of the management of law, the Balanced Scorecard, key performance indicators Act (KPI) approach, a 360-degree performance appraisal methods, analysis of the computer software business presence , Finally made recommendations to standardize the evaluation process, pointing out that the implementation of the note. Key words: computer software performance appraisal system第1章绪论一、研究的背景及意义员工绩效考评是人力资源管理的主要内容之一，是提高人力资源使用效率、保障组织战略目标实现的重要手段。与传统企业相比，计算机软件企业具有员工思想活跃、企业体制随需应变快、整个行业对全球化和网络经济反应敏感等特点。而计算机软件企业的项目导向型、方案导向型的产品开发、市场开发过程又使价值创造周期相对较长。因此。员工绩效难以定量、定性地考评和具有与奖金和晋升挂钩的说服力。加之中层管理人员管理素质和执行力的缺失。导致绩效考评总是难以把握并有效地与企业战略配合得以开展。国内计算机软件企业的绩效考评研究尚处于探索阶段，本文从绩效考评的基本概念说起，分析计算机软件企业绩效考评的存在的问题，提出相关的建议。二、国内外绩效考评研究综述（一）、国外绩效考评的发展在西方文化中，根据绩效支付酬劳的哲学思想，可以追溯到16和17世纪的新教改革，在这段时期，人们根据工作产生的经济成果来评估其努力程度。把按劳取酬的哲学思想转变为正式的组织政策和系统的评估制度，则是较晚时期才发生的事情。圣保罗人事局的普罗布斯特在1920年提出了著名的对照评价法；在同一时代，弗拉赖根和伯恩斯共同创立了关键事件记录法；美国学者史密斯和肯德尔于1963年提出了行为锚定测评法；美国学者布兰兹于1965年介绍了混合测评法。在绩效考核的过程中，学者们开发了许多评估模型。从20世纪30年代初的基于个性特征或工作特征评估模式总称特征模式，到20世纪40年代开始的基于行为的模式，如行为锁定评定尺度，混合标准评定尺度、行为观察尺度、再到二战后的基于产出的模式，如直接指数方法。这些绩效考核的方法和模型在运用的过程中，在不同的层次上都表现出了其各自的局限性和不足。（二）、国内学者的相关研究王垒认为，凝聚力与绩效有循环依存的关系。高凝聚力可能促使成员共同努力提高绩效而绩效提高也反过来鼓舞士气，提高凝聚力。朱瑜提出了如何使用一一一管理循环来进行绩效考核，对度、平衡计分卡、目标管理、关键事件等四大测评体系的实施提出具体的理论方法，将绩效考核有效的运用到企业管理的理论中，最后指出绩效面谈与员工辅导作为绩效管理的新思路所具备的优势。付亚和、许玉林指出我国传统的绩效考核把重点放在了考核结果的运用上，而忽视了考核的真正目的是改进和提高绩效。谢富纪创造性的提出了运用前沿能力相对综合法来对企业知识型员工绩效进行系统考评。龙君伟研究了绩效反馈对员工创造性的影响模式，认为反馈干预与任务的自主性和个体的成就定向产生交互作用，对员工的内部动机产生不同的影响，最终作用于员工的创造性。这些研究成果涉及了绩效考核方法、内容、流程等方方面面，但当前国内在利用这些先进的理论和技术成果方面仍显得有些薄弱。因此，本文系统的概括一些相关的绩效考核，探讨如何整合借鉴这些先进的考核理念和方法实现对他们更有效的管理。三、研究内容和研究框架（一）、研究内容现今有关企业绩效考评体系的各种文章中，对企业考核的原则和方法方面己经有了很多的研究，但由计算机软件企业研发人员的绩效考评体系研究在国内同类企业中尚在摸索阶段，加之各地区的市场群体、各企业的经营目标、发展阶段和企业内部人文环境都各有特色，我们无法机械地照搬其它企业的绩效考评体系。因此本文着重研究一些先进的绩效考核的理论，分析计算机软件企业现有研发人员考评体系的存在问题，提出建议，改进计算机软件企业研发人员考评体系，以达到计算机软件企业与员工共同发展的目的。本文论文将由五个相互关联的逻辑部分所构成。第一部分：绪论。阐述论文的研究背景、意义、国内外绩效考评研究综述、研究内容和研究框架。第二部分：绩效考评相关理论综述。主要综述绩效考核的含义，与绩效考核相关理论，绩效考核管理的特点、基本原则，绩效考评的方法和作用与意义。第三部分：计算机软件企业人员绩效考核主要存在的问题分析。提出目前企业管理人员普遍缺乏管理的知识和能力、缺乏绩效培训与沟通、研发人员绩效评分标准没有量化，企业对研发人员的绩效考核功能定位不当等问题并进行了分析。第四部分：计算机软件企业研发人员绩效考评的实施建议。第五部分：结论。（二）、研究框架本文采用理论分析和实证分析相结合，定性分析的研究方法，结合计算机软件企业的现状，运用信息经济学、组织行为学、管理学和心理学等理论对计算机软件企业研发人员绩效考核中存在的问题进行探讨和研究，并在此基础上提出改进方案以此来解决研发人员的绩效考核存在的问题，最终来激励研发人员的工作积极性、创新性，为计算机软件行业的发展壮大做出贡献。其研究的路径如下1、绪论2、绩效考评相关理论综述3、计算机软件企业人员绩效考核主要存在的问题分析4、计算机软件企业研发人员绩效考评的实施建议5、结论第2章绩效考核的理论综述一、什么是绩效考核绩效考核又称绩效评估、绩效考评、考绩等。员工绩效是员工完成工作的成果，是组织成员对组织的价值贡献。员工绩效考评也叫业绩考评，是企业人力资源管理的重要内容更是企业实行目标管理中。事与人两条主线相交的汇聚点。“就事不就人”必须有一个统一的评价平台支撑。这个统一的评价平台即“绩效考评”。绩效考评是指人力资源部根据企业战略的需要。考评员工在一定时期内所承担的工作任务的完成情况以及过程中行为、态度、学习能力及对企业经营发展所产生的影响。它运用系统的原理和科学的定性、定量分析方法。由员工本人、上级主管、同事、下属、顾客等共同对员工个人的德、能、勤、绩，等多方面做出的多视角、全方位的定性和定量的考核和评价，是企业管理者与员工之间进行沟通的一项重要活动。本文所阐述的绩效考评是绩效考核和绩效评价的总称。考核为评价提供事实依据只有基于客观考核基础上的评价才是公平合理的。也只有结合了考核结果的绩效评价才能组成完整的绩效考评系统进入企业的系统管理层面。二、绩效考核相关理论绩效的基础理论是激励理论，绩效由组织目标的实现程度来衡量，是员工工作努力的函数。而员工工作努力程度受激励调节。进入世纪以来，管理学家对绩效模型的研究主要集中于激励理论，即激励员工努力工作，以最大限度地实现组织目标。研究者从不同角度来激励，因而形成了不同的理论。这些理论可以依据其研究方法的不同，分为内容型激励理论、过程型激励理论和状态型激励理论。（一）、内容型激励理论内容型激励理论注重形容影响行为变量的性质，主要回答影响人行为的因素，以及这些因素的特征和性质等问题。这一类激励理论主要有需要层次理论与ERG理论、成就需要理论、双因素理论等。1、需要层次理论与ERG理论最著名的激励理论是美国学者亚伯拉罕马斯洛出版的人类激励理论一书中首次提出的需要层次理论。马斯洛将需要分为五个层次生理的需要，安全的需要，感情的需要或称为社交需要尊重的需要，自我实现的需要。ERG理论是阿尔德弗依据大量的实证研究，修正了一些假设于1969年总结出来的。他把人的基本需要分为三类生存需要，它关系到机体的存在或生存；关系需要指发展人际关系的需要；成长需要，是指个人自我发展和自我完善的需要。由于这三个词的第一个字母分别是E、R、G，所以称之为ERG理论。与马斯洛需要层次论的不同之处在于，ERG理论证实：(1)多种需要可以同时存在；(2)高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次愿望会更加强烈，2、双因素理论(激励保健理论)50年代末，美国心理学家赫茨伯格在大量调查研究的基础上，发现了在对员工激励的问题上有直接的原因和非直接的原因，提出了“保健因素一一激励因素理论”，又叫双因素理论。赫茨伯格认为，凡是与员工工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生不满意感的另一类因素为保健因素。激励因素的改善或者说这类需要的满足，能在很大程度上激励职工，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。而保健因素的满足不能直接起到激励员工的作用。3、成就需要理论从50年代初期开始，美国哈佛大学的心理学家麦克利兰集中研究了人在生理和安全需要得到满足后的需求状况，特别对人的成就需要进行了大量的研究，认为成就需要具有挑战性，可以引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用，从而提出了一种新的内容型激励理论成就需要激励理论。麦克利兰认为，所有动机都是学来的，动机按影响行为潜力的程度排列，而行为是因人而异的。一种有挑战性的任务会引起某些人的愉快感觉，而对另外的人则不一定如此。对挑战性任务感兴趣的人对任务有强烈的完成感。他们的成就动机在动机层次的顶端，只要稍微触动一下他们的期望，就会竭尽全力去完成任务，动机强弱对任务的芫成有很大关系，对人的行为也有很大的影响。（二）、过程型激励理论过程型激励理论主要研究对人们行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，并在此基础上预测或控制人的行为。侧重研究激励的整个认知过程以及这种认知过程是如何与积极的行为相关联的。这类理论主要有目标理论、期望理论和强化理论。1、目标设置理论目标设置理论是洛克于年首先提出的，以后又在许多人的努力下有了新的发展。目标设置理论进一步失去了企业中的目标管理，使目标管理成为一种重要的方法和技术。洛克等人认为，任何目标都可以从三个维度来分析目标的难度适中。所设置的目标应有一定的难度，才能富有挑战性，激发人们的工作热情，取得更好的工作绩效当然也不能太难，否则风险太高，容易造成失败后的挫折感。目标的清晰度要高。清晰而具体的目标比模糊的目标更能激发人的积极性。比如要求达到什么具体目标，比含糊的“尽你的努力”、“越多越好”等都有效。目标的可接受性是指人犷沸受和承诺目标或任务指标的程度。一般情况下，员工参与制定目标容易接受和招待，一是广泛参与可以使目标制定的更合理二是有利于员工把组织的目标变成自己的目标。当然，目标能否被接受并激发出工作热情也受奖酬制度与执行者能力的影响。2、期望理论期望理论主要研究需要与目标之间的规律，不同于内容型激励理论以优势需要或内部需要的满足达到激励作用，而是着重分析激励因素起作用所必需的条件。它是由美国心理学家弗鲁姆在年提出来的，他认为人的固定要求决定了他的行为方式。决定行为动机的因素有两个，即期望与效价。弗鲁姆认为，要调动一个人的积极性，应该从其立志追求的目标的价值(效价)，和目标实现的可能性(期望值)两个角度来考虑，（3）强化理论美国哈佛大学教授斯金纳提出的强化理论，他强调环境对人的影响作用，认为人的行为只是对外部环境所做的反应，是受外部环境刺激所调节和控制的，改变刺激就能改变行为。强化对于人的行为来说，就是通过一种有效的刺激，起到对行为的加强作用。按照强化理论，只要控制行为的后果奖励就可以达到控制和预测人的行为的目的。所以，管理者通过各种强化手段，就能有效地激发员工的积极性。分为正强化和负强化。强化。这是指对人的某种行为给予肯定和奖赏。形式多种多样，表扬、赞赏、晋升、提级、授予名誉、授予责任和权力、增加工资、奖金和奖品。负强化。这是指对人的某种行为给与否定或惩罚，使之减弱或消退，以防止类似的行为再发生。措施有批评和惩罚。批评又可分公开批评、直接批评、间接批评。惩罚有警告、记过、降职、减薪、罚款、开除等。（三）、状态型激励理论状态型激励理论是从需要的满足与否或状态来探讨激励问题的。需要的满足方式有公平与不公平之分，而不公平会降低人的激励水平。状态型激励理论研究的重点就是探讨公平与不公平对人行为的影响，以找到有效的手段和措施消除它们对人的行为造成的消极作用，最大限度地发挥人的积极性。典型的状态型激励理论是公平理论。公平理论由美国的心理学家斯达西亚当斯于年代首先提出，也称社会比较理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。三、软件人员绩效考核管理的特点软件人员往往具有较高的自我实现意识， 较强的自我发展和提高意识， 职业的黄金期较短， 工作的积极性主动性强， 愿意从事具有挑战性的工作等特点。所以对软件工作人员的绩效考核也要有与之相适应的特点。1、重要性。对软件人员的绩效考核的要求比其它行业的绩效考核更为重要。好的绩效考核体系对留住人才、提高人才、企业的可持续发展有重要作用。2、考核依据灵活。应用开发项目的绩效考核可以将利润、客户满意度作为考核的依据之一， 而研究开发项目的绩效考核应以对公司潜在发展价值为依据。3、易于理解、易于沟通。由于企业管理者的专业性， 使管理者对软件人员的工作性质、心理活动、生活习惯、精神需要非常了解。使制定绩效考核指标、激励政策和进行绩效沟通有很良好的基础。4、团队绩效和个人绩效并重。软件企业的绩效考核应该以项目为基本单位， 在项目的实施过程中完成对软件人员的考核， 考核的项目应包括团队协作等方面。5、绩效考核既能为软件人员的职业生涯发展提供依据， 又能提供导向、推动作用。软件企业的高速发展为软件人员的职业生涯发展提供了较大的空间， 绩效考核要能够对软件人员的职业生涯发展提供依据， 而且通过绩效考核对他们的职业生涯发展提供导向作用。6、关键指标要准确测度。软件人员的绩效考核必须能够客观科学地测量出他们的工作绩效， 通过奖惩激励政策， 打破“大锅饭”， 使他们创造的价值能够得以体现。7、强化优势、促进改善绩效。通过绩效考核使他们能够看到自己的不足， 绩效评估也能给他们指出确定的发展方向。使他们能够强化优势改善效率， 不断提高。8、针对工作时间空间的弹性化的考核。绩效考核不能按照传统的模式对软件人员进行“德、政、勤、绩”的考核， 而应该主要对他们的成就进行考核。四、软件人员绩效考核管理体系的基本原则1、以人为本的原则。根据对软件企业的特点分析， 只有通过改善软件人员个人绩效才能提高整个企业的绩效。根据对软件人员的特点分析， 只有科学的、公平的、有效的绩效考核才能使软件人员实现自我、获得尊重、完善自我、得到发展。为企业留住人才， 使企业降低人力成本， 能持续发展。2、目标导向原则。目标导向的绩效考核把绩效考核与目标管理结合起来。把员工个人目标与企业组织目标结合起来， 构建一个新的绩效考核体系。企业目标分解为年度目标， 年度目标分为若干项目目标， 项目目标又分解为软件人员个人的绩效目标。软件企业所制订的专业等级指标是软件人员自我完善的目标导向。绩效考核包含有对软件人员职业生涯发展起导向作用的指标。3、系统性的原则。绩效考核的系统应包括： 绩效计划、绩效考核实施过程、绩效考核评价、反馈四大环节， 只有经过这四个环节系统的细致的绩效管理， 才能有效、圆满地完成其使命。4、针对性、灵活性的原则。每个软件人员因级别不同， 在项目中的任务不同， 其职业生涯发展规划不同， 所以应当有针对性的不同的绩效考核指标。项目开发中可能会出现问题， 发生变化， 软件人员的绩效考核指标也应灵活地做相应的变化。五、常见的绩效考评方法1、比较评定法比较评定法，即通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，并按优劣顺序进行排列，最终综合得出考评结果的方法。2、评语法评语法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。评语的内容包括被考评者的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。3、评级量表法评级量表法是采用最普遍的绩效考评法，由评定人用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分。常见用是5点量表或7点量表。4、行为评定法行为评定法，即考评者通过对被考评者的关键工作行为或关键事件进行考评的方法。5、目标管理法目标管理法不是要衡量员工的工作行为，而是要衡量每位员工为组织的成功所做的贡献的大小。6、平衡记分法平衡记分法，是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略性激励的新型绩效考评体系。7、关键绩效指标法由于我们所设定的绩效指标往往集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，因此，又可将这一系列指标称为关键绩效指标。8、360度绩效考评360度绩效考评的出发点就是扩大考评者的范围与类型，集中各种考评者的优势互补，从多个视角对员工进行综合考评，使考评结果公正而且全面。在以上众多的方法中，因为计算机软件企业开发项目和产品不同、开发模式不同、管理模式不同、企业文化不同，采用的绩效考核也不相同，除少数企业外，多数软件企业仍沿用传统的部门绩效考核方法，在月度、季度、年度进行员工绩效考核，采用的绩效考核体系主要有如下几类：1、目标管理法“目标管理”的概念最早由美国著名的管理大师德鲁克于1954年在其著名的管理实践中提出。目标管理法也是使用非常普遍的一种绩效测评方法。所谓目标管理，是一种设置和评价目标的程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励的标准。采用提成制、与目标完成情况结合的薪酬分配制度，使业绩与员工的收人相“捆绑”，以目标指导、激励员工。该方法更适用于考评项目负责人和研发人员。按项目开发的进程执行考评工作，在开发中期、后期和收尾交接期分别考评。每次考评后从个人、部门、公司层面上做好目标和战略的调整。2、平衡记分卡平衡记分卡是1992年，大卫.诺顿和罗伯特.卡普兰在哈佛商业评论首次正式提出“平衡记分卡企业绩效的驱动”理论，该理论的核心观点在于“除了使企业在制定战略及衡量其绩效时，兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先（驱动）与落后（成果）指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题（strategy theme）在四大执行层面上（财物、客户、内部经营流程及学习与成长），依序展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案”。如此，平衡记分卡成为企业战略执行的重要工具。 平衡记分卡将传统的财务指标与非财务指标相结合来评价组织绩效，从四个视角进行度量：(l)财务视角：从股东角度看企业增长以及利润，包括利润、投资报酬率、销售增长率等指标；(2)顾客视角：从顾客角度看企业创造价值和产品差异化，包括顾客满意度、销售额、市场占有率等指标，在市场化行为日益显著的今天，企业尤其小企业重视顾客指标对企业的生存与发展是极为有益的；(3)内部运作视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求，包括研发成本回报率、生产周期等指标；(4)学习和成长视角：提高应变和持续改进的能力，包括学历、雇员平均年龄、人均产出指标等。3、关键业绩指标法（KPI）方法KPI（Key Performance Index）即关键业绩指标，是指衡量各级经营管理岗位的工作业绩表现的量化指标，是对工作目标的有效分解和落实，是该岗位为公司创造价值的具体体现，其完成情况是进行重要人事决策的基本依据。KPI符合一个重要的管理原理即“二八原理”，也就是说80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩管理的重心。KPI整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就像伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。目前计算机软件企业研发人员绩效考评体系正表现出如下特征：1、指标考核体系更多地关注研发人员的成长2、指标体系更多地关注员工的定性/主观内容；3、考核主要由主管或相关人员的主观判断完成；4、考核体系更多地偏重于思想层面。 4、360度绩效考评360度绩效考评方法(又称360度反馈方法)，产生于20世纪40年代，最初被英国军方所用，从50年代起又被应用到工商企业的业绩评价中，它主要用于工作岗位分析和对管理人员的能力评价、筛选与安置。360度考核法分为被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务客户4组，每组至少选择6个人。然后公司用外请的顾问公司来分析考核结果，最后写出报告交给被考核人。考核的内容主要与公司的价值观有关，表格设计详细，所有参与考核的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组给的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。该方法也是目前中等规模软件企业采用较多的一种考核方法。由于从不同角度对员工的评价皆有利弊，因此，近年来出现了多方人员共同考核员工的全方位绩效评价，即结合上级、同级、下级、员工自己、外部服务对象、专家的意见，从不同的角度对员工进行评价，使考核信息更全面、更详细、更具体。同时，各类信息之间能够互相补充、互相验证，从而避兔单方评价的主观武断，增强绩效考核的效度和信度。其缺点是实施成本高，对考核决策人素质要求较高。到了20世纪80年代，360度绩效考评方法日臻完善，并成为跨国公司进行人力资源管理与开发的重要工具之一。我国学者也从上世纪末开始对360度绩效考评进行专门研究。总结国内外对360度绩效考评方法的研究成果，笔者认为该方法的核心理念是：第一，全方位、多角度的理念。考评者由上级、同事、下级、客户以及被考评者本人共同构成，这体现出全方位和多角度的特点。第二，促进员工个人发展的理念。360度绩效考评方法通常包括专门的职业生涯规划指导建议，能促进员工个人的发展。第三，重视信息反馈和双向交流的理念。信息反馈是360度反馈的重点和难点，只有做好了这个环节才能真正促进员工进步。360度反馈加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。第四，减少误差、实事求是的理念。360度反馈的理论基础是真分数理论，全方位考评的目的就是为了追求“真分”，追求最小的误差，追求实事求是。六、绩效考评的作用与意义绩效考评是整个人力资源开发和管理的一个总结，与人力资源管理的各环节密切相关。其具体作用表现为：(1)绩效考评是员工任用的依据。(2)人员调配和职务升降的依据。(3)人员培训的依据。(4)员工报酬的依据。(5)激励的手段。绩效考评更重要的目的是如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效。首先，绩效考评给员工提供了自我评价和提升的机会；其次，员工绩效考评使各级主管明确了解下属的工作状况；最后，绩效考评有利于多种人群之间的沟通。第3章软件企业人员绩效考核主要存在的问题在绩效考评方面，计算机软件企业中人们主要从事脑力劳动，劳动成果主要以软件、创意和设计方案等知识产品的形式出现，传统的以劳动者最终劳动产品数量和劳动时间长短为指标的绩效考评方法显得力不从心。我们决不能认为编写一个1000行的程序比-个100的程序需要更多的劳动和付出。在劳动纪律管理方面，由于计算机软件企业劳动的特殊性，很多员工更欣赏白天休息晚上工作的作息方式，这样他们的工作效率更高。同时在着装方面不愿意受到约束，这就对传统的劳动纪律考核带来新的难题。一、企业管理人员普遍缺乏管理的知识和能力从总经理到项目经理偶尔有一位是销售人员出生，其他所有的管理人员都是从技术人员中提拔的，有较强的技术背景，是技术方面的骨干，但是，他们普遍缺乏管理的知识和能力，在工作中自觉或不自觉地保持着技术人员的思维方式和工作方法。他们的一个明显特点是，把精力和时间集中在具体的技术细节，或者直接从事需求分析、系统设计、编码等技术工作，而忽略了计划、沟通、协调、监督、控制和指导等管理职能。甚至认为绩效考核大部分是人力资源部的职责，而没有认识到基层管理人员在人力资源管理和开发中的重要作用。因此，加强对项目经理知识和方法上的培训；提高他们的管理能力；使他们转变观念和工作重点，对做好绩效考核是十分必要的。二、企业对研发人员的绩效考核功能定位不当大多数企业定位于确定利益分配的依据和工具，使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。三、绩效工资实际发放水平与经营业绩水平脱钩无论是年终考核还是每月的考核均没有体现出项目组、个人的绩效工资与整个企业或部门经营业绩有任何关联。员工甚至不知道公司的年度经营业绩究竟如何？自己为公司做出的贡献究竟有多大？四、绩效评分标准没有量化绩效评分标准没有量化，工作质量方面没有奖优而只有罚劣这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。工作质量方面的考核体现了中国绩效考核中典型的“惩罚文化”，没有奖优而只有罚劣。五、缺乏绩效培训与沟通无论是针对月度或年度的绩效考核，公司人力资源部或主管领导很少与员工进行正式或者是非正式的沟通。六、考核结果强制分布效果不好很多计算机软件企业在每月的绩效考核时采取了考核结果强制分布的办法，即把考核结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次的人数。尽管每月绩效考核依旧在进行，但是在领导同志拍脑袋决定轮流坐庄的同时已经失去了它应有的意义。第4章企业研发人员绩效考评的实施建议一、为绩效考核功能重新定位找准绩效考核的功能定位，是企业跳出“为考核而考核”怪圈的重要步骤。绩效考核的定位决定着绩效考核的方向，定位是否明确和切合企业实际，对整个绩效考核体系有着重大影响。绩效考核具有激励、评价、导向和辅助决策四大功能，绩效考核的定位应围绕这四大功能展开。激励功能是绩效考核的首要功能，通过考核的有效激励，充分调动员工的积极性，进而提高组织绩效，这是必须把握的基本原则。绩效考核的四大功能是不可分割的有机整体。绩效考核应是强化企业文化的载体；传递企业经营方针、目标和任务的过程；优化人力资源配置的依据；进行员工培训与开发的基础；价值分配的支持系统；对员工进行激励，提高员工工作业绩，提升企业整体效益的手段。二、使绩效工资的发放水平同业绩水平直接挂钩具体办法是在考核年度初预先测算部门年度绩效工资额度与公司经营目标(收入)间的比例关系，于各考核期末根据公司实际收入核算部门绩效工资实发总额。然后，解决员工绩效工资发放水平同员工绩效表现脱钩的问题，在各部门内部根据员工的考核成绩对绩效工资进行分配。三、建立科学可行的内部价值链体系从一些IT项目的核算方法可发现，对于项目的收益考虑，基本完全以项目部对项目的投入人力作为基础。这样就很自然的形成了IT生产部门（项目部）和销售部门（市场部）的利润分配以及价值链。即从总经理的角度上看，他可以把公司的总的成本以及合同额指标根据价值链分解给市场部、项目部以及产品部等：市场部效益指标公司合同额指标项目部效益指标项目效益指标市场部成本指标项目部项目效益指标市场部其他成本项目部成本指标项目成本项目部其他成本产品部效益指标产品效益指标产品部成本指标产品成本产品部其他成本公司总成本项目成本产品成本项目部其他成本产品部其他成本市场部其他成本其他部门成本除了行政等部门外，所有部门的效绩都能有相关的经济指标考量值，例如：市场部效绩合同总额项目部项目效益市场部其他成本如果销售中包括产品部的产品，则再减去相关的产品部产品效益项目部效绩项目部项目效益项目部成本产品部效绩产品效益产品部成本这样在年终考评的时候，各部门的效益基本有一个明确的考评目标，并且各自的责任相对清楚。年终的奖金分配等也可以有依据，打破目前这种比较粗放的管理模式。各部门也可以在年度工作中根据这样的考评办法，有目的地提高本部门的效益，从而争取在年终获得更多的部门奖励。总之，各部门必须有明确的经济考核指标；经济责任清楚；这两项作为年终奖金在部门间分配的有力参考。培养各部门以及项目经理的成本意识。管理权限在一定程度上从总经理、部门经理下放到项目经理，降低管理人员的劳动强度，使之有更多精力进行公司建设、部门建设等管理工作。四、建立高效的沟通机制以及专项培训和辅导在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。罗伯特巴克沃指出:经理与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等信息交流的过程，就是持续绩效沟通的过程。这种沟通的重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。从这一点来看，在计算机软件行业中研发人员的绩效管理其本质就是一个不断进行持续沟通